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微軟培訓經(jīng)理談培訓
培訓不只是技術(shù)或腦力的表現，更注重如何最大限度地實(shí)現自己的潛能，將自我價(jià)值與企業(yè)需要更好地結合，通過(guò)工作也開(kāi)發(fā)了自己。
《首席人才官》：企業(yè)培訓是一項長(cháng)久性工作，從你服務(wù)的微軟公司來(lái)看，培訓在這些年里有沒(méi)有變化？由變化帶來(lái)的問(wèn)題或思考是什么？
李延：我在外企做培訓17年，在微軟也有3年多時(shí)間了，從個(gè)人角度看，培訓有變的，也有沒(méi)變的，比如最初要有演講技巧培訓，到今天還是要有，所以這些比較核心、軟技能方面的培訓一直在持續。變的是純知識方面的培訓占整個(gè)培訓體系的比例越來(lái)越少了，網(wǎng)絡(luò )使得每一個(gè)人信息的給予都非常充分，以前我引進(jìn)一門(mén)課很長(cháng)時(shí)間不需要換，現在的培訓課程的知識點(diǎn)在網(wǎng)上很容易找到，一些理論、技巧大家多多少少都聽(tīng)過(guò)，所以培訓部的人來(lái)提供這些還有多少新意，是值得思考的。
此外“90后”開(kāi)始步入職場(chǎng)，這個(gè)年齡段的員工怎么培訓？他們是出生就被信息化的一代，老一套的培訓越來(lái)越不適合他們。
《首席人才官》： 也就是說(shuō)， 培訓不再單純是知識的傳授了。
李延：對， 以前培訓比較重視給予員工提供知識技能，比如如何去做演講、如何銷(xiāo)售產(chǎn)品、增長(cháng)技術(shù)經(jīng)驗……現在培訓更注重怎么發(fā)揮員工的潛能，首先需要把員工看成是一個(gè)整體，這一整體包括個(gè)性、智力、頭腦、思維、情緒等方面，這些都和你的潛力相關(guān)。
很多時(shí)候一些絕對的壓力壓不倒人，但相對的壓力會(huì )把人壓垮，比如員工與經(jīng)理的關(guān)系如何處理，員工與惡劣的經(jīng)濟形勢、針對不同的客戶(hù)的不同需求等。比如常見(jiàn)的，中國的員工和其他國家的同事在溝通中往往出現問(wèn)題，雙方距離遙遠，不了解彼此的性格，做事方法，文化上也有差異，靠郵件溝通時(shí)很容易產(chǎn)生誤解，這時(shí)需要有正確的溝通技能，人際洞察力，甚至通過(guò)更廣泛的渠道，比如加入個(gè)性分析，思維方法，化解情緒等方面的引導，全方位地在身，心，靈方面各方面去發(fā)展，這在以前是根本不可能提到的。另外培訓發(fā)展到現在，領(lǐng)導力教練、導師計劃都非常流行。
《首席人才官》：你剛才提到身、心、靈各方面的發(fā)展，怎么理解？
李延：?jiǎn)T工在發(fā)展自己，實(shí)現自己的潛能時(shí)，了解自我，欣賞自我，運用自我是非常重要的。每個(gè)人的情況不同，成長(cháng)的道路也不同。據我所知，很多公司高管層培訓，都會(huì )有一個(gè)自我認知的過(guò)程，我是一個(gè)什么樣的人，我的追求是什么，和別人打交道的方式是什么，我對別人的期待是什么樣的……從方方面面去分析觀(guān)察，再比如剛才所說(shuō)的情緒管理，培訓中老師在講解情緒的種類(lèi)后，會(huì )引導大家回憶觸發(fā)自己某種情緒時(shí)，自己面部表情及身體的變化，首先感知是哪種情緒，然后根據所學(xué)的知識作出回應。通過(guò)練習，有的人會(huì )發(fā)現自己的“自動(dòng)駕駛模式”，比如經(jīng)常憤怒或挫敗等，然后需要有的放矢地去開(kāi)始改變。
《首席人才官》：微軟的培訓體系大致由哪幾方面構成？
李延：微軟的員工培訓圍繞公司的核心能力，我們把每個(gè)核心能力又分為四種不同的水平，比如在影響力模型里，以演講技能為例，你在影響他人的時(shí)候，能非常有邏輯的闡述自己的理論，但這只是達到了影響力模型的第一個(gè)級別。接下來(lái)還要根據不同聽(tīng)眾的特點(diǎn)，或他們需要的溝通方式，員工要調整自己演講的策略，讓別人聽(tīng)懂。但這也只是第二級別，影響力并不是口頭上的，要通過(guò)語(yǔ)言去影響別人，要有不同的策略，通過(guò)第三方去影響。第四個(gè)級別是對合作伙伴的影響方法，別人在做決策，你的影響力不是單一的。不同的要求，是大家把不同的需求應用到不同的領(lǐng)域。
在微軟還有一個(gè)“70-20-10”的原則，即7 0%靠在工作中學(xué)習，2 0%和同事去學(xué)，剩余的1 0%通過(guò)傳統意義上的教室培訓。
《首席人才官》：對于微軟來(lái)說(shuō)，培訓的作用是什么？
李延：提升組織績(jì)效和員工核心能力、營(yíng)造文化氛圍、雇主品牌宣傳等幾方面。所謂核心能力是能區別一個(gè)特別優(yōu)秀業(yè)績(jì)和平庸業(yè)績(jì)最主要的因素，比如同樣會(huì )編程的兩個(gè)人，a有影響力，也具備跨部門(mén)溝通能力和自信，a就會(huì )比b做得更好。培訓就是發(fā)掘人在這些方面的能力。
《首席人才官》：中國企業(yè)通常也會(huì )提“讓員工與企業(yè)共同成長(cháng)”這樣的話(huà)，但前提是這個(gè)“成長(cháng)”是企業(yè)給員工設定好的，并非員工的自我成長(cháng)。我想知道微軟在這方面怎么做？
李延：像剛才說(shuō)到的，在工作中不但業(yè)績(jì)提高有培訓的支持，我們同時(shí)重視員工作為一個(gè)人的成長(cháng)，重視潛力的開(kāi)發(fā)。很多優(yōu)秀的工程技術(shù)人員會(huì )成為優(yōu)秀的領(lǐng)導者，也有很多工程師是公眾演講師。
作為員工，要明白自己想要什么、個(gè)人發(fā)展的最終目的是什么。我們說(shuō)一個(gè)人發(fā)揮他的潛力，如果不是真正有熱情，他是不可能真正發(fā)揮自己長(cháng)項的。最好的培訓是學(xué)習型組織《首席人才官》：在你看來(lái)，培訓有沒(méi)有一種最佳的表現形式？
李延：我認為營(yíng)造自主學(xué)習的文化氛圍是一種好的表現形式，彼得？圣吉在上世紀9 0年代提出學(xué)習型組織概念，但很少有企業(yè)能做到。
《首席人才官》：也就是說(shuō)，培訓的最高境界就是創(chuàng )建學(xué)習型組織？
李延：事實(shí)上，培訓并沒(méi)有最好或統一的標準，最好的也不一定是學(xué)習型組織，與企業(yè)發(fā)展階段匹配的培訓就是最好的培訓表現形式。
《首席人才官》： 培訓的表現形式越來(lái)越多樣化，微軟的員工怎么學(xué)習？
李延：剛才講的70/20/10就是員工學(xué)習的表現形式。很多的員工通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)或虛擬社區能及時(shí)達到學(xué)習的目的，現在年輕的員工從小就擁有這種能力。
《首席人才官》：但在企業(yè)里很少有員工主動(dòng)學(xué)習。
李延：這可能與企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)，比如企業(yè)在初創(chuàng )階段主要營(yíng)造紀律與制度文化，通過(guò)制度管理員工。當企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期，員工實(shí)現自我管理，可以營(yíng)造自主學(xué)習的文化氛圍時(shí)，需要經(jīng)理去引導員工掌握自我管理的能力，這時(shí)的重點(diǎn)是員工需要清楚自己的職業(yè)發(fā)展理念，真正知道自己要什么，也就會(huì )有主動(dòng)學(xué)習的意愿。
《首席人才官》：人力資源的作用是什么？
李延：?jiǎn)T工是職業(yè)發(fā)展的責任者，經(jīng)理是支持者，公司提供一個(gè)環(huán)境或資源，人力資源在這一環(huán)境里提供一些工具。員工自己要對自己的發(fā)展負責，同時(shí)經(jīng)理也起重要作用。
《首席人才官》：你剛提到，培訓對雇主品牌也有幫助？
李延：是的，這可以通過(guò)幾方面理解，比如我們想要給員工或社會(huì )傳達的公司理念是我們要用技術(shù)改變世界，其實(shí)這也是在增強員工的影響力，員工也為此感到自豪。再比如有些企業(yè)將公司logo設計成綠色，對外宣揚時(shí)突出注重環(huán)保，這是企業(yè)的社會(huì )價(jià)值所在。這里有一個(gè)問(wèn)題，就是對于公司的這些理念、文化，員工是不是都能理解？這就是培訓需要去做的，讓大家的思想統一，如何教會(huì )經(jīng)理以講故事的方式讓新員工、客戶(hù)和社會(huì )理解公司文化、品牌以及發(fā)展理念。這也是文化建設的一部分。（程海濤）
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