隨著(zhù)2017考研的到來(lái)，考生們都在積極尋找相關(guān)的考研真題了。下面是小編為大家整理收集的關(guān)于沈陽(yáng)航空航天大學(xué)管理學(xué)2015考研真題的相關(guān)內容，歡迎大家的閱讀。
一、名詞解釋(本題共30分，每小題5分)
1.管理 2.學(xué)習型組織 3.前饋控制 4.組織文化 5.成本領(lǐng)先戰略 6.授權
二、簡(jiǎn)答題 (本題共40分，每小題8分)
1.領(lǐng)導者的權力來(lái)源有哪些?
2.企業(yè)社會(huì )責任體現在哪些方面?
3.管理者應該具備哪些技能?
4.管理學(xué)家德魯克如何定義技術(shù)創(chuàng )新的內涵?
5.溝通在管理中有何作用?
三、應用題 (本題共20分)
1. 某企業(yè)計劃開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，有三種設計方案可供選擇。不同的設計方案在不同的市場(chǎng)狀態(tài)下的收益值也不同。這三種方案的收益情況如下表所示。試用悲觀(guān)法、樂(lè )觀(guān)法、后悔值法、折中系數法(a=0.6)分別選出最佳方案。(12分)
各方案在不同市場(chǎng)狀態(tài)下收益/萬(wàn)元
2.下圖為某項目的網(wǎng)絡(luò )圖，圖上數字表示時(shí)間(天)。請回答：
(1)該網(wǎng)絡(luò )圖有幾條線(xiàn)路?找出關(guān)鍵路線(xiàn)。(2)完成該項目工期。(8分)
四、論述題 (本題共30分，每小題15分)
1.闡述科學(xué)管理的主要內容并加以評述。
2.結合實(shí)際談?wù)効刂频谋匾�，并分析有效控制的基本特征�?/p>
五、案例分析(本題共30分，每小題15分)
案例1 萬(wàn)維公司的組織結構變革
萬(wàn)維網(wǎng)絡(luò )技術(shù)有限公司是一家民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，成立于1998年4月，注冊總資本為300萬(wàn)元人民幣。公司定位在網(wǎng)絡(luò )技術(shù)專(zhuān)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng )建時(shí)初步確定了三個(gè)主要業(yè)務(wù)方向：(1)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)培訓;(2)互聯(lián)網(wǎng)教育網(wǎng)站;(3)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)咨詢(xún)和工程監理。
萬(wàn)維公司成立時(shí)僅有7名員工�？偨�(jīng)理孟高原是一位勇于進(jìn)取的領(lǐng)導人。在其領(lǐng)導下，公司員工團結一致，艱苦創(chuàng )業(yè)，公司業(yè)務(wù)和規模都取得了快速的發(fā)展。
隨著(zhù)企業(yè)規模的逐步擴大，萬(wàn)維公司的組織結構經(jīng)歷了一系列的變革。創(chuàng )建初期，公司人數很少，采用了簡(jiǎn)單的組織結構，所有人員由孟總統一指揮調度。當三個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向逐步確立起來(lái)，并且員工數量有所增加之后，開(kāi)始劃分出幾個(gè)不同部門(mén)，但部門(mén)設置并不正規，各部門(mén)仍由孟總直接領(lǐng)導。各項業(yè)務(wù)規模逐漸擴大之后，為了適應業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司正式采取事業(yè)部結構，并增設了人力資源部、市場(chǎng)公關(guān)部和企劃部等職能部門(mén)，組織結構逐漸正規起來(lái)。從機構設置角度來(lái)看，萬(wàn)維公司目前采用的是事業(yè)部結構。但是實(shí)際上，各事業(yè)部?jì)H僅是在業(yè)務(wù)和人員方面加以區分，還沒(méi)有真正實(shí)現管理和經(jīng)營(yíng)方面的充分自治，各事業(yè)部管理基本上還是由高層領(lǐng)導直接負責。這就導致部門(mén)各自為政，彼此間缺乏溝通，管理隊伍能力不足，員工氣越來(lái)越低等問(wèn)題。
面對這種局面，孟總認識到，公司必須盡快采取變革措施來(lái)扭轉目前企業(yè)的混亂與無(wú)效率狀況，萬(wàn)維公司決定進(jìn)行一次組織變革，重建組織結構。 自2000年4月1日開(kāi)始，萬(wàn)維公司調整為矩陣制組織結構，全面實(shí)行項目管理和預算控制。通過(guò)員工調查，根據對萬(wàn)維公司的特點(diǎn)和組織結構關(guān)鍵特征的分析，萬(wàn)維公司設計了一種基于職能資源平臺的、以項目管理為核心的、貫徹內部市場(chǎng)機制的矩陣制組織結構�；舅悸窞椋阂越�(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)?yōu)閷�，企業(yè)所有職能部門(mén)都為經(jīng)營(yíng)工作服務(wù);強調資源動(dòng)態(tài)組合的組織模式;同時(shí)采取決策權力下移的扁平化管理方式，充分發(fā)揮員工工作潛能。新組織結構推行過(guò)程總體還比較順利，雖然還存在一些具體問(wèn)題，但是在孟總推動(dòng)下，新組織運作體系在兩個(gè)月內順利進(jìn)行。公司規模迅速擴大，至 2000年11月，公司員工總數達到187人，員工都具有較高的素質(zhì)水平。
請閱讀材料并回答以下問(wèn)題：
(1)萬(wàn)維公司為什么要進(jìn)行組織結構變革?
(2)分析矩形陣式組織結構的優(yōu)缺點(diǎn)。
(3)這個(gè)案例給你什么樣的啟示?
案例2 王飛的辭職
五維公司是一家小型民營(yíng)設備生產(chǎn)企業(yè)，王飛是該公司銷(xiāo)售部的一名業(yè)務(wù)員，他在公司的業(yè)務(wù)員中能力非常突出，王飛優(yōu)異的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力，他的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)占到了公司整個(gè)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的一半以上，從而幫助公司在激烈競爭行業(yè)逐漸站穩腳跟，市場(chǎng)占有率穩步提升，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。公司總經(jīng)理對王飛的工作業(yè)績(jì)非常贊賞，多次在公司員工大會(huì )上稱(chēng)贊王飛，號召公司員工向他學(xué)習。很快，總經(jīng)理將王飛提升為銷(xiāo)售部經(jīng)理，他成為公司最年輕的中層干部，特別受到總經(jīng)理的器重。但是由于公司規模較小，高層職位有限，王飛在公司的提升基本到頂峰了。
一天，公司總經(jīng)理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中，王飛對公司的栽培表示感謝，但也表達了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)展空間，而公司能給他的空間有限，所以決定離開(kāi)公司。
公司總經(jīng)理經(jīng)過(guò)私下了解，發(fā)現王飛在提出辭職之前，已經(jīng)在外面投資成立了一個(gè)起重設備公司，并利用自己在五維公司建立的客戶(hù)關(guān)系網(wǎng)，經(jīng)營(yíng)著(zhù)與公司相同的業(yè)務(wù)，而且已經(jīng)造成一部分客戶(hù)的流失。
總經(jīng)理自感對王飛不薄，對王飛的辭職感到惱怒萬(wàn)分，但公司確實(shí)沒(méi)有更高的職位能夠提供給王飛，他的離職要求看似也合情合理。然而，總經(jīng)理發(fā)現更嚴重的問(wèn)題是：王飛是公司的銷(xiāo)售精英，公司超過(guò)一半的客戶(hù)都是他開(kāi)拓的，而且這些客戶(hù)資料及相關(guān)信息都是由王飛一手掌握的，他的突然離去，造成公司無(wú)人能接手這些客戶(hù)的業(yè)務(wù)，客戶(hù)也陸續轉向王飛的公司尋求合作，五維公司陷入了前所未有的困境。
公司的總經(jīng)理很困惑，對王飛這樣項尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外，還有沒(méi)有其他更好的激勵方法?事實(shí)上，組織結構日益扁平化后都會(huì )遇到這種結構性的晉升終點(diǎn)，因為越往上，職位越有限，這種現象在層級式的組織結構中尤為明顯，而且組織提高運作效率的要求又使得扁平化壓力越來(lái)越大。組織骨干成員一般能力突出、事業(yè)心強，對薪酬要求不高，而更關(guān)注個(gè)人發(fā)展機會(huì )和發(fā)展空間，要想留住他們，也許真需要另辟蹊徑。
請結合案例回答以下問(wèn)題：
(1)請用馬斯洛的需要層次理論分析王飛的需要是什么?
(2)對于案例中反映出這種組織形式會(huì )引起成員的晉升機會(huì )有限，從而挫傷成員積極性，你認為有什么辦法可以解決?
(3)根據雙因素理論，在這個(gè)案例中，晉升是保健因素還是激勵因素，為什么?
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