當您從人力資源部拿到一份概念模糊、內容重疊的考評表時(shí)會(huì )感覺(jué)如何？

前幾年，每當與一些客戶(hù)就績(jì)效管理工作進(jìn)行交流時(shí)，他們常常會(huì )迫不急待地打斷我說(shuō)：“你不用講更多的道理和理念，只要給我一份你認為是最好的考評表就OK了”。這種情況每每發(fā)生，而每次都令人十分尷尬。
績(jì)效管理是一個(gè)復雜且十分重要的系統。說(shuō)其復雜是因為系統的設計要以行業(yè)特征、企業(yè)文化、公司發(fā)展所處階段等諸多要素為基礎；說(shuō)其重要是因為績(jì)效管理是企業(yè)生存和發(fā)展核心手段——沒(méi)有或績(jì)效管理不健全，企業(yè)激勵系統就存在問(wèn)題（企業(yè)近期發(fā)展受到影響），員工發(fā)展就無(wú)從談起（遠期發(fā)展受到制約）。
如果將整個(gè)績(jì)效管理的設計看作一系統工程，我們不妨依運作流程將此系統設計簡(jiǎn)單分為：a. 方案設計；b. 方案實(shí)施；c. 結果分析與反饋；d. 方案改進(jìn)等四個(gè)環(huán)節。

前提應是目標清淅、可量化
一般而言，績(jì)效指標的設定應是部門(mén)主管在與員工充分溝通的基礎上完成。而在具體的指標設定時(shí)應依照所謂的SMART原則。SMART的前兩個(gè)字母S和M分別代表Specific---具體的明確的行為，Measurable---可衡量的行為。例如：在10月1日前，以不超過(guò)10個(gè)工時(shí)的時(shí)間消除現在電腦程序中的編碼錯誤。就是一個(gè)具體的可衡量的目標。再如，在本年度3月30日之前，改進(jìn)客戶(hù)滿(mǎn)意度指標令客戶(hù)滿(mǎn)意度指標從80%滿(mǎn)意提高到86%。就是一個(gè)既有方向又有目標的考核指標。
我們會(huì )發(fā)現幾乎所有的指標均是既不清晰也不明確的。例如“服從管理，聽(tīng)從指揮”、“保守公司機密”、“無(wú)遲到早退曠工和電話(huà)閑聊”，那么什么叫“服從管理，聽(tīng)從指揮”？如果下屬提出了不同的意見(jiàn)算不算“服從管理，聽(tīng)從指揮”?何謂“保守公司保密”，公司機密如何界定，說(shuō)出幾條算差？誰(shuí)來(lái)監督？
一家美國公司出于人本管理的動(dòng)機，這家公司專(zhuān)門(mén)為有幼兒的女員工在辦工場(chǎng)所安裝了電子監視器，以使母親能隨時(shí)了解自己孩子在幼兒園的“動(dòng)向”。事前很多人均對此做法持保留意見(jiàn)，但事實(shí)證明這樣做的結果是員工更安心、愉快地投入工作，工作效率也提高了。 其適用條件固然與員工的總體資質(zhì)有關(guān)，但趨向無(wú)疑是正確的。