HR在企業(yè)中的定位
主持： 王壘 北京大學(xué)心理學(xué)系教授、博士生導師、HRCC理事長(cháng)
嘉賓： Brian J.Glade 美國人力資源管理協(xié)會(huì )副總裁
方曉光 蓋洛普(中國)咨詢(xún)有限公司副董事長(cháng)、HRCC常務(wù)理事
張國維 中國惠普有限公司執行副總裁、人力資源總監、HRCC常務(wù)理事
謝偉良 航天科工(深圳)集團總經(jīng)理，中興通訊副董事長(cháng)
解 凍 萬(wàn)科集團副總裁、HRCC常務(wù)理事
謝文利 冠日通訊科技(深圳)有限公司總裁
王 壘：各位嘉賓，各位HR同仁，歡迎大家參加總裁圓桌論壇的討論。很多HR問(wèn)到這樣一個(gè)問(wèn)題：如果企業(yè)領(lǐng)導者不重視人力資源管理，我們應當怎么辦?這是一個(gè)相當尷尬的話(huà)題。各位都有多年的HR管理經(jīng)驗，首先請各位與我們分享一下對于“HR在企業(yè)中的定位"、“HR所扮演的角色"與“HR對實(shí)現組織戰略目標所做的貢獻"等問(wèn)題的觀(guān)點(diǎn)與看法。
謝偉良：我認為人力資源部門(mén)是一個(gè)戰略性支持部門(mén)。人力資源部需要考慮的是能為企業(yè)發(fā)展提供什么支撐，特別是人力資源方面的支撐。因此，人力資源經(jīng)理首先應對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略有一個(gè)透徹的理解，在此基礎上為戰略的實(shí)施提供人力資源方面的保障。在此過(guò)程中對企業(yè)文化的理解非常重要。人力資源部在招聘的時(shí)候必須和應聘者就企業(yè)文化進(jìn)行溝通，使應聘者在很短時(shí)間內能夠了解今后工作的文化氛圍是能否發(fā)揮應聘者自身的特長(cháng)。
張國維：我想和大家分享一下惠普制定人力資源管理戰略的過(guò)程，希望對大家有所幫助�；萜盏腍R部門(mén)首先會(huì )制定1—5個(gè)年度最需要解決的問(wèn)題，這些問(wèn)題分為兩個(gè)層次：第一，將企業(yè)戰略轉化成HR相應的目標。這要求HR管理者必須具備極強的轉換能力，并且充分理解企業(yè)的戰略目標，根據目標進(jìn)行細化分解;第二，制定人力資源管理的長(cháng)期戰略和規劃�；萜彰磕甑娜肆Y源戰略有6-7項，其中前3—5項都與當年業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略?xún)?yōu)先次序相對應，后3項基本上是人力資源管理長(cháng)期的發(fā)展戰略。因為戰略是長(cháng)期的過(guò)程，并不是一年就可以實(shí)現的。
2006年惠普的人力資源戰略除了與業(yè)務(wù)對應的戰略外，主要關(guān)注三個(gè)方面：第一，如何進(jìn)一步簡(jiǎn)化人力資源管理系統。在惠普，這個(gè)簡(jiǎn)化更多地是推進(jìn)所有的管理者自我實(shí)現，這是與人力資源管理的發(fā)展趨勢相對應的，更多的時(shí)候人力資源經(jīng)理從面對面的支持變成顧問(wèn)型的支持。這些系統的推行非常具有挑戰性。第二，由于惠普全球公司的成本或者運營(yíng)的要求，我們要降低成本，即盡量減少不同地區和國家標準。這涉及到資源的調配，因為大家總是更傾向于做自己喜歡做的事情，而不是從企業(yè)戰略的高度去考慮優(yōu)先權;第三，惠普要把人力資源部門(mén)打造成全球最優(yōu)秀的團隊，無(wú)論從人員的素質(zhì)、品牌，還是所從事的工作都要在全球成為人力資源管理的領(lǐng)先團隊。
不少個(gè)人素質(zhì)優(yōu)異的HR“空降兵"在新的環(huán)境內很可能 “水土不服"，其中一個(gè)主要原因就在于不具備轉換的能力;第二是過(guò)于理想化，把原公司的系統生搬硬套，希望能夠復制到新的環(huán)境中。這顯然行不通。由此更可以看出轉化能力對于HR的重要性。
關(guān)于HR在企業(yè)內的受重視程度，我想HR首先應該思考的是“我們是不是為企業(yè)創(chuàng )造了價(jià)值?"、“我們是不是為企業(yè)解決了實(shí)際問(wèn)題?"。只有不斷地為公司創(chuàng )造價(jià)值和解決問(wèn)題，HR在企業(yè)中的地位和領(lǐng)導者的受重視程度才可能得到提升。大量數據顯示，沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)的老總不重視HR，但是并不是每個(gè)HR部門(mén)的人都受到重視，原因就在于HR部門(mén)是否有被重視的資本。
王 壘：感謝兩位老總精辟的論述。斯坦福大學(xué)商學(xué)院人力資源管理教授所著(zhù)的《戰略人力資源》所講的內容與張總的觀(guān)點(diǎn)類(lèi)似：想讓領(lǐng)導者重視HR，首先要明確我們所做的事情是否值得重視，有沒(méi)有成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰略伙伴，有沒(méi)有實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理支撐。另外，張總區分了兩個(gè)概念：領(lǐng)導者“重視人力資源"與“重視從事人力資源管理的人"是完全不同的，這非常重要。
下面有請萬(wàn)科集團副總經(jīng)理解凍先生為我們進(jìn)一步分析人力資源管理的重要性。
解 凍：萬(wàn)科屬于傳統行業(yè)，所以我想和大家分享一下傳統的行業(yè)如何看待HR。萬(wàn)科對人力資源管理有三個(gè)定位：第一，管理層的戰略合作伙伴，這獲得了集團管理層的高度認同，集團管理層在決策時(shí)都會(huì )提前聽(tīng)取人力資源管理者的建議，包括戰略方向。第二個(gè)定位是變革的推動(dòng)者。萬(wàn)科需要變革，這個(gè)變革可以從戰略的角度來(lái)推動(dòng)，可以從文化來(lái)推動(dòng)，還可以從組織結構和業(yè)務(wù)流程來(lái)推動(dòng)。第三個(gè)定位是方法論的專(zhuān)家。人力資源可以獲取很多的信息，而公司的企業(yè)文化、核心價(jià)值觀(guān)都需要通過(guò)方法論和流程加以推廣。這個(gè)定位同樣獲得了管理層高度的認同。
人力資源部能否做出業(yè)績(jì)，其定位、立場(chǎng)是否符合管理層前瞻性的要求決定了HR在企業(yè)中的地位。我們與跨國公司不同，他們已經(jīng)有了一套非常成熟的管理體系，而國內的企業(yè)都在發(fā)展過(guò)程中，所有的部門(mén)都需要通過(guò)自身的努力來(lái)贏(yíng)得管理層的理解和認同。如果人力資源管理團隊自身的定位清晰，團隊成員優(yōu)秀，那么其地位就可以在企業(yè)內得到鞏固和提升，同時(shí)也可以促進(jìn)整個(gè)企業(yè)不斷往前發(fā)展。
王 壘：謝謝解總精辟的演說(shuō)!他使我想起了肯尼迪的一句名言：不要問(wèn)國家為你做了什么，而要問(wèn)你為國家做了什么。對于HR來(lái)講是同樣的道理。下面有請冠日通訊科技(深圳)有限公司總裁謝文利先生與我們分享一下他對這個(gè)問(wèn)題的看法。
謝文利：我認為人力資源經(jīng)理在不同規模的公司，以及公司的不同發(fā)展階段所扮演的角色是不同的。我先后在四家公司工作過(guò)，第一家是在1994年的中興通訊，當時(shí)公司總經(jīng)理對關(guān)鍵崗位員工的情況了如指掌。在1994—2000年之間，我認為企業(yè)人力資源部的定位與現在完全不同，人力資源部經(jīng)理所扮演的只是人事部長(cháng)的角色。第二家是UT斯達康，它的管理文化與中興有很大不同，融入了很多西方的色彩，人力資源部的權限很大�？梢哉f(shuō)2002年后 UT斯達康的人力資源部經(jīng)理所擔任的角色是很有思想的，已經(jīng)不僅僅是人事部長(cháng)的角色。當然這也跟UT斯達康的發(fā)展階段有關(guān)，2004年UT斯達康的資產(chǎn)已達200億。在這期間我曾經(jīng)創(chuàng )立了自己的公司，出任董事長(cháng)、總經(jīng)理，同時(shí)兼任人力資源部經(jīng)理。但我認為自己并沒(méi)有把人力資源部經(jīng)理的角色扮演好，因為我用了一個(gè)大公司的管理方法來(lái)管理一個(gè)30余人的團隊。當我意識到要把很多小的細節管理起來(lái)的時(shí)候，這個(gè)公司已經(jīng)面臨崩潰。結束了自己的公司后，我進(jìn)入冠日通訊擔任人力資源部經(jīng)理。期間曾就是否應當授權的問(wèn)題與董事長(cháng)進(jìn)行過(guò)一番探討。我認為授權非常重要，每一個(gè)級別的人都應清楚自己的定位，應該做好自己應該負責的事情。但董事長(cháng)卻認為對于正處于發(fā)展階段的冠日通訊來(lái)說(shuō)，充分授權的條件還沒(méi)有完全成熟，難以保證權利不被授予那些沒(méi)有能力承擔的人。所以，在這樣一個(gè)處于發(fā)展中的企業(yè)內，人力資源部經(jīng)理實(shí)際上就是總經(jīng)理的“一只手"，很少涉及到戰略方面的問(wèn)題，冠日通訊的人力資源部經(jīng)理兼任著(zhù)行政部經(jīng)理、總裁辦主任、車(chē)隊隊長(cháng)，這就是一個(gè)發(fā)展中企業(yè)對人力資源部經(jīng)理的定位。
因此，我認為，每名人力資源部經(jīng)理都應首先看清你的公司處于怎樣的發(fā)展規模，了解董事長(cháng)和總經(jīng)理對人力資源部的定位，然后進(jìn)行很好的配合。
王 壘：感謝謝文利總裁結合自身經(jīng)歷將他的觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行了論述。他的發(fā)言也引出了我們要探討的下一個(gè)話(huà)題，就是授權。是否應該授權?應該在怎樣的程度和范圍內進(jìn)行授權呢?下面我們有請航天科工總經(jīng)理、中興通訊副董事長(cháng)謝偉良先生就這個(gè)問(wèn)題發(fā)表觀(guān)點(diǎn)。
謝偉良：不論企業(yè)規模大小，授權都是存在的，只是授權的程度和范圍有別。嚴格意義上講授權是不得已的事情，因為一個(gè)人不可能處理所有的工作，這是內在規律，不以人的意志為轉移。因此，企業(yè)發(fā)展到一定規模后必然要授權。
授權需要考慮以下幾個(gè)因素：第一，被授權者本身能力、素質(zhì)。他能在多大范圍內履行被授予的權力;第二，工作的特殊性。工作本身是否需要授權?需要如何授權?第三，被授權者個(gè)人的信用。
授權類(lèi)似于委托代理關(guān)系，因此必然會(huì )存在一個(gè)問(wèn)題——監控。沒(méi)有監控的授權是失敗的，因為授權者本人也時(shí)刻受到監控。在現代企業(yè)制度下，總經(jīng)理的權利受到董事會(huì )的制約，董事會(huì )的權利受到股東的制約;股東受到自己利益的制約。每個(gè)人都受到制約，被授權者當然也不例外。當然，不同的人對制約會(huì )有不同的反應，有些人開(kāi)始可能很難接受，但隨著(zhù)我國股市對上市公司操作透明度的進(jìn)一步要求，公司管理的公開(kāi)化與透明化將會(huì )成為一個(gè)趨勢。
我們公司在日常操作中也是高度授權的。這個(gè)授權是在預算約束下的授權。公司從目標到所有的資源都有配制關(guān)系，可以達到什么目標，可以有哪些資源都有硬性的規定。此外，我認為還應該根據被授權人的個(gè)性制定個(gè)性化的約束，比如追求平衡的人，比如優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)都很明顯的人，比如那些有闖勁、很聰明，但行為易走極端的人……都要制定不同的方式進(jìn)行制約。其次，要從多種渠道了解他的業(yè)務(wù)進(jìn)展，使他感受到企業(yè)的關(guān)心，這對領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)也是一種監控的方式。當然，每個(gè)企業(yè)的具體情況不同，企業(yè)可以根據自身情況以及人力資源隊伍的情況進(jìn)行相應的授權和監控，這是一個(gè)權變的做法。
王 壘：感謝謝謝偉良教授!下面我們有請蓋洛普(中國)咨詢(xún)有限公司副董事長(cháng)方曉光先生為我們作進(jìn)一步的分析。
曉光：我認為成功優(yōu)秀的領(lǐng)導者沒(méi)有不重視人力資源管理的。如果說(shuō)領(lǐng)導者不重視人力資源，很可能是不重視某個(gè)不太稱(chēng)職的人力資源經(jīng)理，而不是人力資源管理本身。常見(jiàn)的情況是，公司高層對人力資源非常重視，相反是人力資源部門(mén)自己的認識不到位。
對于人力資源(HR)管理，可以進(jìn)行兩種定義。狹義的HR指人力資源管理的技術(shù)內容。廣義的HR則寬泛得多，就是如何全方位地做好人的工作。HR是與人相關(guān)的，而人是企業(yè)最重要的資源。因此，HR需要在這一層面上準確定位。HR人員需要充分了解公司的戰略和高層的想法，廣泛地參與企業(yè)的隊伍建設、文化建設、創(chuàng )新能力的開(kāi)發(fā)和建設、作風(fēng)的培養以及競爭能力的提高。
HR的一項核心任務(wù)是為企業(yè)招聘、保留和培養最能創(chuàng )造價(jià)值的人。為此，我們必須了解這樣的人最關(guān)心什么。我認為，他們最關(guān)心三件事：第一是前途，他們期待企業(yè)為他們提供發(fā)展的平臺和機會(huì )，所以HR部門(mén)要幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃。第二是公平，在管理上，公平感是一個(gè)至關(guān)重要的的信號，主要通過(guò)企業(yè)的制度安排來(lái)傳遞。企業(yè)制度的核心可以用一個(gè)“P"和兩個(gè)“A"來(lái)表述：“P"指的是績(jì)效(performance)，這是制度的導向;兩個(gè)“A"分別是評估(assessment)和責任(accountability)。第三是關(guān)愛(ài)，主要由基層管理者在日常相處中來(lái)傳遞。
因此，對于CEO，HR應該是核心業(yè)務(wù)上的知己和顧問(wèn);對于一線(xiàn)經(jīng)理，HR應該是教師和教練;對于員工，HR應該是一個(gè)“知心姐姐"和傳聲筒，向下傳遞企業(yè)管理的信號，向上反映員工的心聲。
王 壘：感謝方總的精彩演講。下面讓我們聽(tīng)聽(tīng)來(lái)自海外的觀(guān)點(diǎn)。有請美國人力資源管理協(xié)會(huì )副總裁Mr.Brian J.Glade先生。
Mr.Brian J.Glade： 通過(guò)聆聽(tīng)以上幾位嘉賓的發(fā)言，我感到很驚喜的是既有好消息，也有壞消息。好消息是人力資源管理已經(jīng)引起了極大的關(guān)注;壞消息也就是大家注意到了人力資源管理。這意味著(zhù)人力資源管理作為一個(gè)職業(yè)已經(jīng)開(kāi)始成熟了。人力資源管理在學(xué)術(shù)研究方面還很年輕，但在實(shí)踐方面已經(jīng)有了相當長(cháng)的歷史。
今年夏天在美國的雜志上刊登了這樣一篇文章——《為什么我們憎恨HR?》。在美國國家級的刊物上講這么多對HR作為一種職業(yè)來(lái)看而不利的話(huà)，我們對此感到很難受。但不得不承認，文中確實(shí)也講了一些實(shí)話(huà)。
同方先生所講的一樣，我們對人力資源管理也是從廣義上進(jìn)行定義的。人力資源管理實(shí)踐中有一些屬于傳統的角色，如招聘、培訓等。實(shí)際上這些事務(wù)性的人力資源工作還是具有一些戰略意義。比如從戰略角度看，薪酬作為員工激勵的一個(gè)有效因素，可以為企業(yè)的績(jì)效支付，也可以為員工的個(gè)人業(yè)績(jì)支付。剛才我們談到的授權也是與績(jì)效相關(guān)的。如果HR在績(jì)效管理方面做得好，表明的是他對授權的監控，而不是對員工的限制。好的績(jì)效管理是給員工一個(gè)職責，為他設立一個(gè)目標，然后通過(guò)評估給予報酬，并在他工作的過(guò)程中給予支持。
可以說(shuō)，HR作為變革管理的推動(dòng)者并不是一個(gè)新的概念。David Ulrich這位人力資源管理大師較早就提出了這個(gè)概念。新的人力資源管理的戰略決策應當對變革有所預測和期望，能為變革做好準備，而不是被動(dòng)的反應。我對中國了解有限，但是可以預見(jiàn)到中國將在未來(lái)產(chǎn)生變革。我覺(jué)得中國的企業(yè)實(shí)際上是在創(chuàng )造這種變革，而不是被動(dòng)進(jìn)行變革。變革在中國得到了很好的發(fā)展。
另一方面，我們談到了如何來(lái)證實(shí)人力資源管理的價(jià)值?這涉及到對人力資源管理本身的評估標準。我們對人力資源管理的傳統角色的評估和結果測試已經(jīng)有了一個(gè)標準，比如培訓什么、需要的培訓天數、參加培訓的人數等等。但對戰略性人力資源管理的評估標準是怎樣的?例如如何證實(shí)培訓的效果?這方面的技能非常重要。
另外，關(guān)于企業(yè)文化，我有一點(diǎn)不同的意見(jiàn)。我認為企業(yè)文化應當區別于企業(yè)領(lǐng)導人的管理風(fēng)格�！痘鶚I(yè)常青》這本書(shū)中談到，一個(gè)CEO的任期是短暫的、有限的，而企業(yè)將是持續而長(cháng)久的。有的企業(yè)有一百年的歷史，其企業(yè)文化根深蒂固于企業(yè)當中，并不隨著(zhù)總裁和員工的流動(dòng)而變化。所以新的人力資源管理者的角色—對企業(yè)文化的維護者，就像負責監察審計的董事所扮演的角色一樣，應該在系統方面、流程方面來(lái)維護這種企業(yè)文化。
人力資源管理者作為一個(gè)輔導者和教練，這是一個(gè)新的角色，也是一個(gè)好的方向。人力資源被關(guān)注，在企業(yè)中有一席之地，這是個(gè)好消息。同時(shí)HR也應當向企業(yè)證實(shí)自己有著(zhù)充分的知識，并能利用其在職業(yè)方面的優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值�？傊�，正如病人在看病時(shí)受到不好的`待遇只會(huì )抱怨某個(gè)醫生，而不是抱怨醫療這個(gè)行業(yè)一樣。人力資源管理并不是不受重視，而是人力資源從業(yè)者受到的重視有待加強。
王 壘：感謝Mr.Brian J.Glade從積極和消極兩方面分析了HR。我們相信推動(dòng)組織的進(jìn)步應當自上而下，來(lái)自多個(gè)角度，并最終從積極的方向發(fā)掘企業(yè)的優(yōu)勢和心理資本。許多證據表明，員工的心理品質(zhì)構成了組織最重要的資本，比如自信、樂(lè )觀(guān)、希望、韌性，不怕挫折，有耐受性，對組織忠誠，對變革表達出開(kāi)放的心態(tài)等等。下面我們請萬(wàn)科的解總分析一下萬(wàn)科的經(jīng)驗，這樣的做法對企業(yè)的貢獻是什么?為什么要挖掘員工的這種精神?
解 凍：人力資源是萬(wàn)科的資本。萬(wàn)科是一個(gè)從傳統計劃經(jīng)濟當中成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，在當時(shí)的發(fā)展過(guò)程中并沒(méi)有什么資源，我們擁有更多的是人力資源，這與萬(wàn)科董事長(cháng)對人才的重視是密不可分的。集團最高層有一個(gè)非常重要的想法就是要真正能夠做到企業(yè)和員工的雙贏(yíng)。員工對于愿意做的事情，是可以產(chǎn)生巨大能量的。因此，萬(wàn)科為員工開(kāi)展了許多培訓包括拓展訓練，另一方面還努力為員工提供相對寬松的環(huán)境和氛圍。例如，萬(wàn)科強調尊重員工的選擇權，其中之一是尊重員工選擇在不同的團隊工作，或者是從事不同的工作的權利。萬(wàn)科鼓勵員工在公司內部的流動(dòng)，因為萬(wàn)科認為每名員工都有享受成就自我的愿望，如果是他愿意從事的團隊、愿意從事的專(zhuān)業(yè)、愿意從事的工作，在這樣的氛圍中其個(gè)人積極性、能量就能夠得到充分的發(fā)揮，從而對企業(yè)發(fā)揮重大的作用并取得很好的效益，實(shí)現個(gè)人和企業(yè)的雙贏(yíng)。為了達到這個(gè)目的，最重要的是在企業(yè)內，鼓勵個(gè)人冒尖，鼓勵個(gè)人職業(yè)生涯得到發(fā)展。萬(wàn)科多年來(lái)一直在朝這個(gè)方向轉變，逐步從技術(shù)和方法上為員工創(chuàng )造這樣的條件。
從目前來(lái)看，萬(wàn)科還是一個(gè)年輕的公司。當然，規模的大小僅僅是企業(yè)自然成長(cháng)的結果，只要團隊能夠不斷地維持好、培養好，所有目標就能夠自然而然地達到。所以，我認為，培養人是公司管理層非常重要的目標。
王 壘：謝謝解總!我們知道萬(wàn)科不僅在深圳，在全國都非常有影響，并不完全在于萬(wàn)科的營(yíng)業(yè)額，而是萬(wàn)科的文化。萬(wàn)科確實(shí)為員工提供了施展才華的平臺，這也是我們獲得、擁有、維護和提升組織資本非常重要的環(huán)節，有了這些，才能在長(cháng)期的競爭中打敗競爭對手。
提 問(wèn)：剛才各位專(zhuān)家的觀(guān)點(diǎn)認為每個(gè)老總都很重視HR，但HR一定要首先證實(shí)自己的價(jià)值，我認為這對HR是很大的挑戰。HR在推行管理工具的實(shí)際執行過(guò)程中會(huì )遇到很大困難，比如績(jì)效考核、培訓管理、薪酬等模塊，尤其當HR與那些非常有個(gè)性但能夠為企業(yè)創(chuàng )造很大價(jià)值的員工發(fā)生沖突時(shí)，我們該怎么辦?這需要企業(yè)投入資源對HR進(jìn)行培訓，而很多企業(yè)老總似乎并沒(méi)有看到這一點(diǎn)。
解 凍： HR確實(shí)需要一個(gè)過(guò)程來(lái)證實(shí)自己的價(jià)值：第一對公司要有信心，否則盡早離開(kāi);第二對自己也要有信心。我認為無(wú)論做任何工作一定要有預見(jiàn)性，關(guān)于培訓，事先制定培訓計劃非常重要。參加培訓的人員接受培訓以后要回企業(yè)做演講，做團隊分享。培訓的安排不應該是老板制定，而是根據員工的實(shí)際培訓需求制定的，需要才是最重要的，效果也才是最好的。
提 問(wèn)：請問(wèn)萬(wàn)科集團的解總，您選擇人力資源部經(jīng)理的條件和素質(zhì)要求是怎樣的?
解 凍： HR同仁首先要對萬(wàn)科的文化有所理解、認同，把文化凝聚在血液當中。另外做HR還有一個(gè)目的，就是要喜歡它，認同它。萬(wàn)科是本土企業(yè)，因而HR經(jīng)理還需要具備很多相關(guān)領(lǐng)域的知識�？偟膩�(lái)說(shuō)，可以概括為三點(diǎn)：第一、人品、道德要非常好;第二、敏感度高;第三、能夠站在企業(yè)戰略高度理解HR。
提 問(wèn)：請問(wèn)謝文利先生，聽(tīng)了您的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷得到很多啟發(fā)。您認為團隊是最重要的，那么創(chuàng )業(yè)型企業(yè)應當怎樣進(jìn)行人力資源管理?
謝文利：第一，人力資源管理一定要滲透到每一個(gè)人心中;第二，人力資源管理的意識非常重要。創(chuàng )業(yè)型企業(yè)更應該注重對員工的尊重，了解員工的真實(shí)想法，加強與員工的交流與溝通。還有一點(diǎn)我認為也很重要，就是優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理要能夠在保持整體利益的情況下，在保證不出錯誤的情況下保持一定的穩定性，能夠和平地解決問(wèn)題，保持團隊的團結性。這往往需要很大的智慧。
王 壘：感謝各位嘉賓的精彩發(fā)言，由于時(shí)間關(guān)系，總裁圓桌論壇到這里就結束了，再次感謝所有嘉賓和各位參與者，謝謝大家!讓我們明年再會(huì )。
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