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職業(yè)規劃：有效激勵知識型員工的達芬奇密碼
職業(yè)規劃：有效激勵知識型員工的達芬奇密碼
引言：我的未來(lái)在何方?
王雷是中關(guān)村一家軟件企業(yè)的程序員，最近不斷在往“前程無(wú)憂(yōu)”等招聘網(wǎng)站上發(fā)送自己的簡(jiǎn)歷，偶爾還會(huì )出現于北京各種招聘會(huì )上，目的是想換一家公司。
王雷98年畢業(yè)于北航計算機專(zhuān)業(yè)，對編程有著(zhù)濃厚的興趣，本科畢業(yè)后就進(jìn)了國內某大型軟件集團下屬一家公司從事軟件開(kāi)發(fā)工作，做了兩年因為和主管不和選擇了辭職�？瓢喑錾碓偌由嫌胸S富的編程經(jīng)驗，他離職第二天就去了另外一家大型的軟件公司。
然而，他沒(méi)想到的是，此后每年6月份他就會(huì )換工作，有時(shí)候是因為薪水不夠理想，有時(shí)候是覺(jué)得工作氛圍太壓抑……但是最近兩次他是在沒(méi)有具體原因的情況下選擇了離職。同事和朋友都覺(jué)得很奇怪，干著(zhù)自己喜歡的專(zhuān)業(yè)，拿著(zhù)不菲的薪水，怎么還經(jīng)常跳槽?實(shí)際上，他自己也沒(méi)想明白，只是感覺(jué)自己的職業(yè)方向越來(lái)越不清晰，未來(lái)越來(lái)越茫然……
困惑：“不安分”的知識型員工
在北京以及全國各地，和王雷一樣面臨職業(yè)發(fā)展困惑的“三無(wú)人員”(無(wú)職業(yè)規劃，無(wú)實(shí)現手段、無(wú)信心保障)很多，他們往往擁有較高的學(xué)歷，也有扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)技能，在很多人眼里，是典型的知識型員工，然而這些知識型員工卻是最不安分的。
彼得德魯克認為，知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”企業(yè)當中高層經(jīng)理、管理者和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工，他們比從事物質(zhì)生產(chǎn)的員工更注重追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng )新精神，比從事物質(zhì)生產(chǎn)的員工更注重自己的尊嚴和自我實(shí)現的價(jià)值。
企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng )新要依靠知識型員工，而知識型員工往往是企業(yè)中最難管理的一群人。他們擁有自己深刻的見(jiàn)解和想法，并且往往不容易被說(shuō)服。關(guān)于如何管理他們，是一個(gè)具有挑戰性的問(wèn)題。
美國《財富》雜志在一次調查中發(fā)現，有一半以上的大公司最近失去了大量有才干的人員，甚至有些公司的人員流失率一年竟高達30%。這些極具天賦的工程師、設計師、業(yè)務(wù)主管以及掌握核心技術(shù)或商業(yè)機密的關(guān)鍵員工的離職，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨嚴峻的競爭壓力。為此，不少公司不得不發(fā)放大筆獎金以期留住現有人才，然而光花錢(qián)并未真正奏效。為尋求答案，《財富》在近年來(lái)被評為美國工作環(huán)境最佳的100家公司的骨干員工中做了一次“為什么你留在現在的公司?”的調查，令人吃驚的就是沒(méi)有任何人提到“錢(qián)”這個(gè)因素。
那么應該如何對知識型員工進(jìn)行激勵呢?知識管理專(zhuān)家瑪漢坦姆仆或許可以給我們一些啟發(fā)。經(jīng)過(guò)一項長(cháng)期研究，他把激勵知識型員工的前四個(gè)因素劃分為：個(gè)體成長(cháng)(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)、金錢(qián)財富(約占7%)。
與其它類(lèi)型的員工相比，知識型員工重視自身價(jià)值的實(shí)現，重視自身知識的獲取與提高。知識型員工更重視具有挑戰性的工作，他們看重一定的自主權并喜歡按自己認為有效的方式去工作，獲得一份與自己貢獻相當的報酬并能分享自己創(chuàng )造的財富。他們追求終身就業(yè)能力而非終身就業(yè)飯碗，為了更新知識，他們渴望獲得教育和培訓機會(huì )，因此他們希望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習新的知識，通過(guò)流動(dòng)實(shí)現增值。
另一方面，知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業(yè)選擇權。一旦現有工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(cháng)機會(huì )和發(fā)展空間，他們會(huì )很容易地轉向其它公司，尋求新的職業(yè)機會(huì )。
然而，國內企業(yè)對知識型員工的職業(yè)發(fā)展規劃并沒(méi)有得到足夠的重視�！�2004中國“工作倦怠指數”調查結果》表明，世界范圍內普遍存在的工作倦怠(又稱(chēng)“職業(yè)枯竭”)現象正在襲擾中國。調查顯示，技術(shù)人員的工作倦怠比例高達45%。近期一份“中國軟件人才生存狀況大調查”結果顯示很多軟件工作人員到了30歲左右就會(huì )出現職業(yè)發(fā)展危機，不能“三十而立”，反倒“三十而慌”。
資深職業(yè)規劃專(zhuān)家白玲曾經(jīng)為國內許多30歲左右的IT人才進(jìn)行過(guò)職業(yè)規劃設計咨詢(xún)，她認為這個(gè)人群有一個(gè)普遍的心理是：從職業(yè)本身看，一方面他們會(huì )覺(jué)得做管理者更有面子;但另一方面，他們又認為做技術(shù)可能更實(shí)在也更靠得住，對于到底哪條路更適合自己，他們往往感到很困惑，價(jià)值趨向的沖突更加深了他們的迷茫。
探索：知識型員工的成長(cháng)路徑
那么，知識型員工到底該如何選擇自己的發(fā)展路徑呢?
首先，我們可以按照管理能力和技術(shù)能力高低兩個(gè)緯度把知識型員工分為四類(lèi)：
“麻雀”型：這類(lèi)知識型員工具備一定的技術(shù)能力，基本沒(méi)有什么管理能力，從事一些簡(jiǎn)單的基層技術(shù)工作，從數量上來(lái)講，是知識型員工的主體，從職業(yè)發(fā)展角度來(lái)看，這是知識型員工職業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。
“鴻雁”型：這類(lèi)知識型員工具備一定的管理意識和技能，相對而言，平時(shí)關(guān)注管理提升而忽略技術(shù)方面的提升，習慣于團隊合作而非個(gè)人拼搏，逐漸從一名技術(shù)人員逐步轉變成為一名管理人員。
“山鷹”型:這類(lèi)知識型員工屬于典型的技術(shù)專(zhuān)才，對技術(shù)有著(zhù)非常濃厚的興趣，甚至是狂熱，對管理則是漠然處之，甚至有點(diǎn)桀驁不馴，在外人看來(lái)，很不好相處。
“大鵬”型：這類(lèi)知識型員工集技術(shù)和管理于一身，不僅能獨自攻克技術(shù)難題，更能帶領(lǐng)手下攻城略池，成為企業(yè)領(lǐng)軍人物，從職業(yè)發(fā)展角度來(lái)看，這是知識型員工的最佳職業(yè)發(fā)展歸宿。
我們可以看到，知識型員工的職業(yè)發(fā)展可以有以下四條路徑：
路徑一：麻雀→鴻雁
這種路徑是很多知識型員工選擇的職業(yè)發(fā)展路徑，從技術(shù)人員做到管理人員，遵循了中國傳統知識人員較為普遍的“學(xué)而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則仕”的職業(yè)路徑選擇。
路徑二：麻雀→山鷹
這也是很多知識型員工喜歡選擇的職業(yè)路徑，這部分知識型員工一般對技術(shù)具有天生的迷戀，對技術(shù)矢志不移，不關(guān)心“仕途”，不為周邊環(huán)境所影響，對技術(shù)的追求貫穿其一生，最終在技術(shù)方面實(shí)現自己的人生價(jià)值。
路徑三：麻雀→鴻雁→大鵬
大部分成功的職業(yè)經(jīng)理人走的都是這種職業(yè)發(fā)展路徑，這些人一般都有良好的管理基礎，他們一開(kāi)始就發(fā)現自己在管理方面的潛力要明顯優(yōu)于自己在技術(shù)方面的潛力，同時(shí)也會(huì )盡可能更新自己的技術(shù)儲備，但是在每一個(gè)職業(yè)選擇的十字路口，都會(huì )毫不猶豫的選擇管理作為自己的職業(yè)發(fā)展生命線(xiàn)，最終以卓越的管理價(jià)值達到自己的事業(yè)巔峰。
路徑四：麻雀→山鷹→大鵬
在現實(shí)職場(chǎng)中，我們可以發(fā)現一些這樣的身影：這些人在技術(shù)方面的稟賦超人，在很長(cháng)一段時(shí)間內都恪守自己的技術(shù)夢(mèng)想，希望憑借自己的技術(shù)造詣來(lái)改變周?chē)氖澜�，但是他們也不排斥管理，而且當遇�?jiàn)技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道的天花板時(shí)，能迅速提升自己的管理技能，來(lái)拓寬自己的職業(yè)發(fā)展通道，從而實(shí)現自己的事業(yè)巔峰。
實(shí)際上，能沿著(zhù)這條路徑順利走向事業(yè)巔峰者實(shí)在是聊聊無(wú)幾。通常技術(shù)方面的天才，往往對于管理很難有熱情，忽視管理對自我價(jià)值的實(shí)現，甚至會(huì )排斥管理，認為管理會(huì )限制技術(shù)方面的創(chuàng )新，最終在自己的職業(yè)發(fā)展生涯中遭受管理能力不足所帶來(lái)的負面影響。
最近港灣被華為收購，原華為最年輕的技術(shù)副總裁李一男和老板任正非之間的恩恩怨怨劃上了一個(gè)句號。港灣被華為收購有很多原因，其中，李一男作為港灣創(chuàng )始人，其在技術(shù)方面的天賦無(wú)人能及，他在管理能力的不足成為公司發(fā)展重要的制約因素。華為原副總裁李玉琢評價(jià)李一男是業(yè)務(wù)能力很強，但是管理水平一般。港灣被華為收購后，李一男在發(fā)給港灣員工的內部郵件中承認：“公司在發(fā)展中遇到很多困難和挫折，由于管理層，尤其是我本人在知識和能力方面的欠缺，導致在公司戰略的制定和內部的管理上都存在很多不足，錯失了企業(yè)發(fā)展的機遇，辜負了大家對我的期望，對此也感到深深的自責。”
密碼：為知識型員工做好職業(yè)規劃
在知識型員工的職業(yè)發(fā)展中，有一個(gè)基本的出發(fā)點(diǎn)，那就是從實(shí)際出發(fā)尊重員工自己的選擇。西諺云：“山鷹或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，山鷹就失去了它的野性，再也無(wú)法海闊天空地自由飛翔了”。
具體來(lái)講，企業(yè)有兩方面的工作要做。首先是基于公司人力資源規劃來(lái)設計員工的職業(yè)發(fā)展序列。在設計職業(yè)發(fā)展序列時(shí)，既要考慮到員工縱向的職業(yè)發(fā)展通道，更要考慮到職位序列橫向發(fā)展的通道。
總之，只要具備必要的稟賦，只要自己持續的努力，在公司的職業(yè)發(fā)展通道上沒(méi)有天花板，任何一只“小麻雀”都有可能成長(cháng)為“大鵬鳥(niǎo)”。
除了做好職業(yè)發(fā)展序列之外，在具體的職業(yè)發(fā)展規劃實(shí)施中，企業(yè)可以通過(guò)采取一些積極措施來(lái)幫助知識型員工來(lái)實(shí)現職業(yè)發(fā)展目標。
一方面，企業(yè)可以通過(guò)加強職業(yè)培訓來(lái)提高知識型員工的綜合能力，拓寬這些員工的職業(yè)發(fā)展通道。技術(shù)專(zhuān)家與管理者身份的融合將成為企業(yè)對人才需求的新趨向，企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時(shí)，需要加強對他們的全面培養，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長(cháng)，從單純的技術(shù)崗位和局部性工作，轉向承擔更具綜合性、全局性的管理和領(lǐng)導工作。歐萊雅中國公司將對綜合型、未來(lái)型人才的培養視為企業(yè)的生命。優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司后，先不分配具體的工作，而要接受3～6個(gè)月的培訓，接受公司的文化和價(jià)值觀(guān);然后到全國各地的不同分支機構實(shí)習，感受公司的運營(yíng)狀況。實(shí)習期結束，新員工會(huì )根據個(gè)人興趣選擇工作。在以后的工作中，員工還會(huì )不斷得到長(cháng)期或短期培訓機會(huì )，大學(xué)生進(jìn)入企業(yè)數年后就能勝任經(jīng)理工作。
另一方面，為員工選擇職業(yè)發(fā)展方向提供機會(huì )，鼓勵員工在職業(yè)發(fā)展方面去嘗試和鍛煉。比如，可以通過(guò)實(shí)行工作輪換，幫助員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒，通過(guò)內部公開(kāi)招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰性、重要性工作的知識型員工有機會(huì )獲得新的職位，從而滿(mǎn)足自我職業(yè)發(fā)展的需要。如SONY公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過(guò)本部門(mén)主管直接去應聘，如果應聘成功，則可以得到新工作;如果應聘不上，則仍從事原工作，同時(shí)等待下一次機會(huì )，而且不必擔心會(huì )受到原主管的偏見(jiàn)，因為整個(gè)應聘過(guò)程是保密的。
借鑒：微軟管理知識型員工的成功法則
微軟亞洲工程院對知識型員工的成功經(jīng)驗值得借鑒。他們把知識型員工職業(yè)發(fā)展分為兩種類(lèi)型：一種是遵循某種線(xiàn)形的發(fā)展軌跡，這群人目標明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰更高……針對此類(lèi)需求，為員工們提供了沒(méi)有天花板的上升空間，只要員工在某一個(gè)職別上表現出了超越平凡的實(shí)力，他們便會(huì )被提拔和重用。另一種員工總是希望嘗試開(kāi)拓新的職業(yè)領(lǐng)域，例如，軟件設計和開(kāi)發(fā)人員想從事產(chǎn)品經(jīng)理的工作，此時(shí)他們便可向管理者提出要求，而管理者則會(huì )安排他們做一些本屬產(chǎn)品經(jīng)理職能范圍內的事，尊重員工轉換角色的愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機遇……微軟亞洲工程院院長(cháng)張宏江在總結有效管理知識型員工的時(shí)候提出了五條法則：
法則一：只要招聘到合適的人，管理便成功了一半;
法則二：根據員工個(gè)人的興趣和追求，幫助他們實(shí)現職業(yè)夢(mèng)想;
法則三：為員工設立能力不斷提升的“梯級”;
法則四：構建出“獨一無(wú)二”的企業(yè)文化;
法則五：當員工選擇離開(kāi)公司、追尋更遠大的理想，我們所能做的是理解、接受和祝福。
作為全球軟件霸主，全球60000多員工，基本都是純正的知識型員工，相信在知識型員工管理方面，微軟有自己的獨到之處，這五條法則也被國內眾多IT企業(yè)捧為管理知識型員工的金科玉律而加以效仿。
在筆者看來(lái)，這五條法則基本上就是對知識型員工職業(yè)發(fā)展路徑一個(gè)完整的描述：從招聘時(shí)選擇合適的員工構建職業(yè)發(fā)展規劃的基礎，到根據員工興趣和追求設定不斷提升的職業(yè)發(fā)展“梯級”，直到員工離開(kāi)公司給予祝福，那也是員工職業(yè)規劃的另一個(gè)起點(diǎn)……
結語(yǔ)：給員工足夠多的機會(huì )
杰克韋爾奇曾說(shuō)：“確保組織在未來(lái)的成功關(guān)鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問(wèn)題，無(wú)論他處在企業(yè)的哪一個(gè)等級和組織的何種職位，也無(wú)論他處在世界上的任何角落。”這句話(huà)值得每個(gè)企業(yè)在管理知識型員工的過(guò)程中好好體會(huì )……
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