亞馬遜生存法則：?jiǎn)T工要學(xué)會(huì )6件事
2014年第一季度，亞馬遜的單季收入已經(jīng)達到了197億美元。亞馬遜已經(jīng)開(kāi)始使用無(wú)人機、生產(chǎn)手機、參與音樂(lè )、售賣(mài)雜貨。
這也給我們提出了一個(gè)問(wèn)題，是什么樣的瘋子能用9萬(wàn)人在2013年創(chuàng )造了610億美元的收入?
這似乎與他們的創(chuàng )始人杰夫·貝索斯性格的爭議性有關(guān)。亞馬遜的企業(yè)文化被形容為刻意制造對抗的達爾文主義。但是，為什么公司內部一刻不停的摩擦，能帶來(lái)巨大的成功?貝索斯的溝通能力極其糟糕，但他卻有一些不可觸碰的.法則，或者說(shuō)是他不斷強調的要求，這些能為公司帶來(lái)巨大的成長(cháng)。
亞馬遜在業(yè)界對付采訪(fǎng)是出名地“狡猾”，貝索斯更是從來(lái)不說(shuō)沒(méi)有準備的話(huà)，所以我們找了一些亞馬遜的老員工來(lái)還原公司文化的線(xiàn)索——也就是貝索斯的管理原則。
你不要指望任何人
“這里彌漫著(zhù)殘酷的達爾文主義氛圍”，Shel Kaphan說(shuō)，他是亞馬遜的第一批員工，于1999年離開(kāi)公司。他回憶道：“沒(méi)有人會(huì )真正來(lái)幫你，這個(gè)組織不會(huì )為你提供支持。你自己就是負責人，你必須執行，否則你就會(huì )出局。”
只雇傭比你聰明的人
Nadia Shouraboura曾經(jīng)負責亞馬遜的供應鏈，她現在是Hointer公司的CEO，這是一家關(guān)于銷(xiāo)售技術(shù)的創(chuàng )業(yè)公司。“其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，你必須尋找到比你更聰明的人，然后與一群這樣的亞馬遜人一起工作，你的欲望也要比其他人小。如果你是管理者，只有你雇傭了聰明人，你自己才會(huì )顯得更聰明。
隨時(shí)準備好故事
亞馬遜的對抗文化非常有名，“我們不是像親愛(ài)的兄弟一樣工作。”Manfred Blumel說(shuō)，他曾經(jīng)在亞馬遜負責市場(chǎng)調查工作。“你和你的雇員要隨時(shí)嚴陣以待，如果你不能說(shuō)出自己的業(yè)務(wù)細節，就要準備好失敗。”Shouraboura也同意這一點(diǎn)，“當每個(gè)人都不害怕辯論和斗爭，大膽說(shuō)話(huà)時(shí)，最后的結果往往是說(shuō)得最好的那位獲勝。”
問(wèn)五次為什么
如果你在亞馬遜犯錯，團隊要被質(zhì)問(wèn)至少5次，調查清楚背后究竟是機械錯誤還是人為錯誤。曾在亞馬遜擔任技術(shù)的大野耐一，他來(lái)自豐田生產(chǎn)系統，曾經(jīng)接受過(guò)精益化管理訓練。他說(shuō)如果在亞馬遜一位工人在操作中受傷，“質(zhì)問(wèn)5次為什么”機制就一定會(huì )啟動(dòng)，調查清楚究竟是為什么。
必須節儉
節儉被放在亞馬遜領(lǐng)導力守則里靠前的位置。比如，在亞馬遜即便是高級領(lǐng)導，出行也只會(huì )坐經(jīng)濟艙。亞馬遜認為，羊毛總是出在羊身上。“如果你坐商務(wù)艙或者頭等艙去見(jiàn)客戶(hù)，這筆開(kāi)銷(xiāo)不菲，但對客戶(hù)是無(wú)益的。”亞馬遜頁(yè)面服務(wù)部高級副總裁Andy Jassy說(shuō)。顯然有這種行為在亞馬遜是呆不長(cháng)的。
用數據說(shuō)話(huà)
貝索斯把數據看做絕對的行為指導，曾任亞馬遜數據科學(xué)家的Dave Selinger在采訪(fǎng)中說(shuō)。他現在是大數據創(chuàng )業(yè)公司Rich Relevance的CEO，他們還在為亞馬遜用戶(hù)提供推薦引擎服務(wù)。他說(shuō)：“用數據做決定，比任何感覺(jué)都更可靠。我們創(chuàng )新的背景和底線(xiàn)都是通過(guò)數據，數據說(shuō)話(huà)讓人無(wú)可辯駁。”
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