當你面對比自己優(yōu)秀十倍的員工，你知道該怎么管理？有哪些技巧可以幫助你呢？下面就是小編收集的一些資訊，歡迎大家閱讀！
1直面恐懼
當你在管理比你更有經(jīng)驗和技術(shù)的人員時(shí)，感到擔憂(yōu)或不安是很自然的。“工作本來(lái)就是情緒化的，”Wallace說(shuō)，“你領(lǐng)導的團隊比你更了解這份工作，這的確很?chē)樔恕?rdquo;Schwarz表示第一步是要考慮你的恐懼是否基于現實(shí)。
“如果沒(méi)有人直接或間接地抱怨了你什么，你就該更深入地問(wèn)問(wèn)自己：這份恐懼究竟來(lái)自哪里?”Hill也同意這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，并且認為忽視這種自我懷疑是很不可取的。一方面，“如果你驚慌失措，其他人也會(huì )感知到。”另一方面，“如果你不敢指導一個(gè)更有經(jīng)驗的人，你最后可能就會(huì )故意冷落他。”
2尋求建議
試試求助于那些曾有過(guò)類(lèi)似經(jīng)驗的管理者。“與同僚或導師談?wù)勀阋驗樽陨淼牟蛔愣a(chǎn)生的恐懼”能消除你的孤獨感，還能給你帶來(lái)解決問(wèn)題的靈感，Wallace說(shuō)。
Schwarz還認為和你的上司坦誠地進(jìn)行一次談話(huà)也十分有價(jià)值：“告訴他你的擔心，問(wèn)他為什么會(huì )選取你當這個(gè)領(lǐng)導者，你在這個(gè)職位上做出了什么貢獻。”這并不是在“求表?yè)P”，他補充道，“尋求上司的肯定是完全正當的行為，”而且得到的答案“能夠讓你看清自己的長(cháng)處，明白上司對你的期待。”
3努力學(xué)習
以前，上司是老師，而員工是學(xué)生，向上司學(xué)習并且完成“作業(yè)”。如今，“學(xué)習是雙向的”——告訴你的下屬你想向他們學(xué)習，并且慎重地“創(chuàng )造學(xué)習機會(huì )”。“你不必成為一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家，但你必須了解足夠的細節，以便找出問(wèn)題的來(lái)源。”Wallace補充道。
她建議領(lǐng)導人花上一天甚至是幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間“跟蹤”團隊成員，并且“問(wèn)他們一大堆蠢問(wèn)題”，發(fā)現員工的擔心之處，看看他們在哪兒會(huì )受到阻礙，并且找出能夠幫助他們的人。“深入了解下屬的工作，”她說(shuō)，“這對員工來(lái)說(shuō)也是莫大的鼓舞。”
4直面批評
如果你的團隊成員表示了他們對你領(lǐng)導能力的擔憂(yōu)，或是你發(fā)現辦公室里有一些惡意的流言蜚語(yǔ)，那么你必須立刻解決這一問(wèn)題。如果有一個(gè)下屬開(kāi)誠布公地對你表示了敵意，你必須要誠實(shí)面對，并且“愿意接受打擊”，Schwarz說(shuō)。
他建議領(lǐng)導人說(shuō)這樣的話(huà)：“我知道你比我更有經(jīng)驗也更專(zhuān)業(yè)，我也理解你的擔心”。不要“試圖保護自己的自尊心”，而要和質(zhì)疑你的人好好談?wù)?ldquo;要滿(mǎn)足他的需求你應該做什么”。記住，Hill補充道，你的目標是“弄清楚自己應如何與員工合作并且支持他們。”
5交換反饋
Wallace說(shuō)，如果你沒(méi)有相應的專(zhuān)業(yè)技能，卻想給專(zhuān)業(yè)滿(mǎn)分的下屬大提意見(jiàn)，“那是再蠢不過(guò)了”。因此，你只需要在你有能力有權力的領(lǐng)域里對他們提出建議即可，“針對那些更加相關(guān)也更加具體的問(wèn)題，比如‘我想和你談?wù)勀愫弯N(xiāo)售團隊交流方式的問(wèn)題。’”不過(guò)，要保證自己能得到相同程度的反饋，Hill補充：“你要讓員工知道你非常歡迎他們的反饋，這對你們雙方都有好處。”
舉個(gè)例子1:
學(xué)習下屬正在做的工作
Emily Burns是一家波士頓創(chuàng )業(yè)公司Learnivore的創(chuàng )始人兼CEO，這家公司的業(yè)務(wù)是幫助居民找到當地導師、教練或培訓課程。前段時(shí)間她正在招聘公司的首席技術(shù)官。
她理想的候選人必須有一流的開(kāi)發(fā)技術(shù)，熟練掌握各種編程語(yǔ)言，對新興網(wǎng)絡(luò )技術(shù)有深刻的理解。簡(jiǎn)而言之，她需要一名有著(zhù)自己缺少的專(zhuān)業(yè)知識和能力的人。“要招聘一個(gè)你專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域之外的人，最難的地方在于你不知道怎么評估他，”她說(shuō)，“我意識到我得學(xué)一些相關(guān)的知識。”
因此，Emily開(kāi)始大量閱讀，與科技行業(yè)精英交流，了解各種開(kāi)發(fā)知識。“我學(xué)會(huì )了如何判斷一個(gè)產(chǎn)品的優(yōu)劣，即便我自己做不出這個(gè)產(chǎn)品，”她說(shuō)，“我也明白了做一個(gè)產(chǎn)品要用多久時(shí)間，什么能做，什么不能做。”
這樣的研究有兩個(gè)好處，一是讓招聘流程進(jìn)行地更加順利，二是幫助Emily招到了Heather做她的CTO。Emily向Heather描述了她希望獲得的成功，但并沒(méi)有對如何達成成功進(jìn)行手把手的指導。“我從一個(gè)很高的角度來(lái)理解我們的產(chǎn)品，并且和CTO交流我想要達成的結果，但具體的操作方法則是取決于她的。”Emily說(shuō)。
如今，Emily和Heather的合作將公司帶入了最佳狀態(tài)，靜待風(fēng)投的來(lái)臨。她們已經(jīng)確定了想要進(jìn)一步優(yōu)化的內容以及想要添加的新功能，“Heather能夠從商業(yè)角度理解我們需要這些功能的原因，她也總是在努力優(yōu)化我們的技術(shù)產(chǎn)出，總是能夠提出好方法來(lái)節省我們的時(shí)間和金錢(qián)。”Emily說(shuō)，“如果你真的了解其他人的工作，那你可以告訴他如何操作。但如果你不了解，那你就需要傾聽(tīng)和學(xué)習。”
1提高價(jià)值
作為管理者，獲取員工信任的最好方式大概就是展現出“你給員工帶來(lái)的價(jià)值”，Wallace說(shuō)。這可能是“你讓人們團結在一起、利用自己的人脈來(lái)搞定問(wèn)題、與利益相關(guān)者進(jìn)行交流、或者是你提出的更全面的觀(guān)點(diǎn)”。Hill認為你必須展示出樂(lè )意幫助員工在職業(yè)生涯中進(jìn)步的心態(tài)，建議你問(wèn)一些他們問(wèn)題，比如“你想去哪兒?jiǎn)?你想學(xué)習什么?我能幫你一些什么?”Schwarz補充：“你不必成為某個(gè)人的導師，但你必須幫助他們的成長(cháng)。”
2創(chuàng )造空間
Hill認為，作為領(lǐng)導人，你最重要的職責之一就是要“創(chuàng )造一個(gè)展示能力的環(huán)境”。你需要學(xué)會(huì )如何退居幕后，“你不再需要成為團隊中最厲害的那個(gè)人了，你的工作是為其他人創(chuàng )造空間。”
Wallace同意這個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“讓你的雙手懸于團隊之上”，就像父母正在幫孩子學(xué)會(huì )走路一樣，“呆在他身邊，但不要一直握著(zhù)他的手”。在這其中，透明度是關(guān)鍵，“慎重規定員工向你報告的內容和頻率，”Wallace補充道。告訴員工你何時(shí)需要向上級進(jìn)行匯報，“當下屬知道你要了解那些細節的原因時(shí)，他們就會(huì )理解。但如果你一句解釋也沒(méi)有的話(huà)，他們就會(huì )覺(jué)得‘你是不是不信任我’”。
3給自己打氣，但不要過(guò)頭
盡管你有時(shí)候真的會(huì )覺(jué)得重壓難負，控制住給自己信心的程度也是十分重要的。“這其中有一個(gè)平衡點(diǎn)，”Wallace說(shuō)，“如果你自信過(guò)頭了，人們就不會(huì )信任你了”，他們只會(huì )覺(jué)得你太過(guò)自負。“同樣，如果你看起來(lái)已經(jīng)嚇尿了，那也沒(méi)人會(huì )覺(jué)得你值得依靠。”你必須培養出一種管理者的風(fēng)范，這并不難：冷靜處事，尊重他人，認真處理自身與他人的問(wèn)題，合理區分細節的必要性。“當你的員工看到你在其他高級領(lǐng)導之中也能堅持自我時(shí)，他們就會(huì )給予你應有的信任。”
舉個(gè)例子2:
為團隊成員提供資源和支持
在Meredith Haberfeld的職業(yè)生涯早期，她被任命為一家公關(guān)公司的副總裁，領(lǐng)導著(zhù)一個(gè)巨大的團隊，而團隊里的人都比她更有經(jīng)驗也更有能力。“他們比我更懂如何建立一個(gè)企業(yè)。”她回憶道。
Meredith感到自己毫無(wú)信心：“我在想，我要如何領(lǐng)導這些人?我能給他們帶來(lái)什么價(jià)值呢?”
與導師的一次談話(huà)改變了她的看法。這位導師提醒Meredith，她被任命的原因在于公司高層相信她能提供一些資源，同時(shí)還強調了一個(gè)管理者的職責不是和員工做一樣的工作，而是幫助他們更好地工作。“我的責任就是看到他們忽略了的事物，并且幫助他們展現自己的能力。”Meredith解釋道，“我的導師還說(shuō)，我的不安全感只會(huì )阻礙我，所以我決定停止這種擔心。”
從那以后，Meredith開(kāi)始注重于提供“愿景、方向和戰略，”她說(shuō)，“并保證我的團隊擁有所有發(fā)展需要的資源。”
她致力于發(fā)展和保持與團隊成員的良好關(guān)系，并給了他們許多空間。她相信他們的經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)，并不擔心他們做事的方法。“我讓他們?yōu)榻Y果負責，而不是為行動(dòng)負責，并且給了他們許多挪騰的余地，”她說(shuō)。
她同時(shí)展現了自己的謙遜。當她的下屬問(wèn)了一個(gè)她答不上來(lái)的問(wèn)題時(shí)，她“不斷尋找知道答案的人，也不管他們是公司員工還是外部人員，對此也并不感到羞恥”。她肯定員工的成果：“與員工分享榮耀是很重要的，這體現著(zhù)我并非尋求成為一個(gè)英雄或專(zhuān)家。”
工作了四年后，她所在的公司以2億美元的價(jià)格被一家公共機構收購。如今，Meredith是職業(yè)指導與管理咨詢(xún)公司ThinkHuman的創(chuàng )始人兼CEO。“我把那些年看作我的‘實(shí)戰MBA課程’。”她說(shuō)。