引導語(yǔ)：“四力模型”是什么，大家了解過(guò)？它可以全方位的激勵員工？歡迎大家閱讀下文了解相關(guān)的資訊。
從亞里士多德，到亞當·斯密、西格蒙德·弗洛伊德、亞伯拉罕·馬斯洛，這些大思想家一直在努力探索人類(lèi)行為的源泉，但因相關(guān)人類(lèi)行為科學(xué)發(fā)展水平的限制，他們的探索就像隔著(zhù)汽車(chē)引擎蓋看汽車(chē)的運行，只能觀(guān)察到啟動(dòng)、制動(dòng)、加速、轉向等外化的特征，而無(wú)法了解其內在的運行機理。其中在人類(lèi)心理與激勵方面集大成的理論貢獻就是馬斯洛的需求層次論。
隨著(zhù)神經(jīng)科學(xué)、生物學(xué)、進(jìn)化心理學(xué)等現代腦科學(xué)的發(fā)展，我們才得以揭開(kāi)人類(lèi)行為科學(xué)的“引擎蓋”，開(kāi)始可以從機理上探究人類(lèi)行為的究竟�，F代腦科學(xué)告訴我們，人類(lèi)行為受到四種情感的驅動(dòng)：獲取(Acquire)，即獲得稀缺的東西，包括社會(huì )地位等無(wú)形的東西;結合(Bond)，即與個(gè)人和群體建立聯(lián)系;理解(Comprehend)，即滿(mǎn)足好奇心，了解周?chē)澜?防御(Defend)，即抵御外部威脅和推動(dòng)正義。由馬斯洛總結的5個(gè)需求層次衍生出的具體需求，都可以在“四力模型”中得到解釋?zhuān)⒁来四Ｊ竭M(jìn)行重新分類(lèi)。
現代腦科學(xué)的發(fā)展，為管理科學(xué)的進(jìn)步、特別是員工激勵模式的改進(jìn)，創(chuàng )造了可能性。傳統的管理理論將員工管理看成是激勵制度和懲罰制度的機制設計問(wèn)題，以促使追求個(gè)人利益并缺乏內在努力動(dòng)機的成員們認識到為組織的目標而努力工作符合他們的自身利益。換言之，員工管理被視作通過(guò)正常的獎懲制度對下屬的行為進(jìn)行規制。在管理實(shí)踐中管理學(xué)家們發(fā)現，“人類(lèi)的動(dòng)機要比單純的財富最大化復雜得多”。“在信息稀缺的設定下，關(guān)于世界是如何運作的共同信念——即意識形態(tài)——可能扮演著(zhù)特別重要的角色”(North，1988)。其實(shí)，典型的激勵制度并非是像現有的經(jīng)濟理論所預計的那樣將績(jì)效與工資聯(lián)系起來(lái)，而更可能是平均主義的。這些在實(shí)驗階段行為科學(xué)無(wú)法準確解釋的員工激勵問(wèn)題，在現代腦科學(xué)理論中，則可以得到更合理的解釋?zhuān)鼘ξ覀兊膯T工激勵工作也具有積極的意義。
一 獎勵制度與“獲取”
每一個(gè)人都會(huì )努力去獲取一些稀缺的東西，以提高自己的幸福感，這些東西可以是空氣、熱量、工資，可以是娛樂(lè )、消遣，也可以是社會(huì )地位的提升，具體體現為“獲取”驅動(dòng)力。“獲取”這個(gè)驅動(dòng)力往往是相對的，人們總是拿自己擁有的東西與別人擁有的東西進(jìn)行比較，這樣一來(lái)，人們總是希望得到的更多，欲望大多數時(shí)候是難以滿(mǎn)足的。該驅動(dòng)力具有如此特征，就要求我們很好地進(jìn)行獎勵制度設計，使員工感覺(jué)到，如果自己貢獻的比別人多，那么就會(huì )得到相對更多的激勵，滿(mǎn)意感就會(huì )提高。這主要是看組織的獎勵制度能否有效界定員工的不同表現，將獎勵與表現掛鉤。蘇格蘭皇家銀行在兼并Natwest銀行后，就是由于制定并推行了較好的獎勵制度，使合并期平穩過(guò)渡，避免了震蕩。該獎勵制度是圍繞著(zhù)內部關(guān)系、地位和工作年限為主線(xiàn)來(lái)制定的，它讓管理者承擔具體的業(yè)績(jì)目標責任，對未完成者加以誡勉，對超過(guò)平均業(yè)績(jì)水平的員工予以獎勵，從而提高了員工工作付出與稀缺資源獲得之間的對應關(guān)系，較好地滿(mǎn)足了員工的“獲取”驅動(dòng)力。
在我國近10年異軍突起的餐飲企業(yè)“海底撈”也是如此，它的員工晉升機會(huì )非常公平，公開(kāi)、透明、不拘一格的人才戰略，讓生活在社會(huì )底層的農民工群體得到了尊嚴，讓沒(méi)有受過(guò)高等教育的勞動(dòng)者心里打開(kāi)了一扇亮堂堂的窗戶(hù)：只要努力，人生就有希望。這樣的社會(huì )地位提升的激勵方式，使得“獲取”驅動(dòng)力發(fā)揮到了極致的程度。
二 企業(yè)文化與“結合”
在自然界，很多動(dòng)物都與父母、親屬或種群建立密切的關(guān)系，只有人類(lèi)把這種關(guān)系擴大到了更大的群體，可能是組織、社團和民族。這種大范圍親密關(guān)系的建立，可能是人類(lèi)經(jīng)濟社會(huì )活動(dòng)的必然要求，它們都是在一定的自然社會(huì )關(guān)系之下滿(mǎn)足人類(lèi)的“結合”情感。當這種驅動(dòng)力得到滿(mǎn)足時(shí)，人們就會(huì )產(chǎn)生熱愛(ài)、關(guān)懷等強烈的積極情感;反之，則會(huì )出現孤獨、憤世嫉俗等消極情感。在工作中，當員工為自己是組織的一員而感到驕傲時(shí)，他們的激勵程度就會(huì )大大提高，而當組織背叛他們時(shí)，他們就士氣低落。當結合情感升華以后，如果員工對更大的群體產(chǎn)生歸屬感時(shí)，他們就會(huì )更關(guān)心組織，而不是自己所在的小群體。這些情感的變化都只能用文化來(lái)做出合理的解釋。
在滿(mǎn)足員工“結合”驅動(dòng)力建設獨特企業(yè)文化方面，中外都有成功的案例。比如，通用電氣公司的制度設計就要求，各級管理者不僅要完成績(jì)效工作指標，還要實(shí)現道德操守目標，通過(guò)企業(yè)倫理道德文化的塑造，更好地滿(mǎn)足員工對“結合”驅動(dòng)力的訴求。在管理者目標確定時(shí)，加入操守要素，并鼓勵其形成為全公司統一的道德倫理文化。這種文化主要由3個(gè)要素組成：管理者堅決遵守正式的規章制度，不能因利潤借口采取任何破壞制度的行為;推行符合公司長(cháng)遠利益同時(shí)又不損害他人利益的倫理標準;員工要承諾做到誠實(shí)坦率、公平公正、可信可靠。這樣的企業(yè)文化的確立與實(shí)施，優(yōu)化了人的行為，克服了市場(chǎng)經(jīng)濟事事都依靠契約的弊端，將契約無(wú)法約束的員工道德行為用文化的手段加以引領(lǐng)，更好地滿(mǎn)足了員工對于高尚道德的訴求，同時(shí)也滿(mǎn)足了員工對“結合”驅動(dòng)力的期望。
我國的餐飲企業(yè)海底撈也在企業(yè)文化方面進(jìn)行了創(chuàng )新，特別是在企業(yè)文化與人性方面架起了橋梁，從而做到了在員工激勵方面獨樹(shù)一幟。海底撈創(chuàng )始人張勇有他獨到的理念：讓員工把公司當成家，他們就會(huì )把心放在工作上。在這一理念的指導下，他提出：如果員工是你的家人，你會(huì )讓他們住城里人不住的地下室嗎?于是，海底撈的員工住的都是正規的住宅，各種生活設施一應俱全。他又提出：如果是你的姐妹從鄉村初次來(lái)北京打工，你一定擔心她們因為路不熟而走丟，不懂規矩會(huì )遭別人的白眼。于是，海底撈的員工培訓就不僅有工作內容，還包括怎樣看北京地圖，怎樣沖抽水馬桶，怎樣坐地鐵，怎樣過(guò)紅綠燈等等。如果你的姐妹千里迢迢來(lái)北京打工，你的外甥教育怎么辦?為此，海底撈在四川簡(jiǎn)陽(yáng)辦了員工子女寄宿學(xué)校。如果你的姐妹結婚了，你能眼看著(zhù)年輕夫妻兩地分居嗎?從此海底撈鼓勵夫妻同在公司工作，并為他們提供有補貼的夫妻房……在如此深入人心的員工激勵下，員工在有關(guān)“結合”驅動(dòng)情感方面也得到了極大的滿(mǎn)足。
三 崗位設計與“理解”
人們都渴望了解周?chē)氖澜�，并從科學(xué)、宗教和文化等方面提出各種理論去解釋種種事物，進(jìn)而提出合理的行動(dòng)和應對措施。當面對的事物看上去毫無(wú)意義時(shí)，我們就會(huì )感到沮喪;而尋找問(wèn)題答案帶來(lái)的挑戰，常常會(huì )令我們充滿(mǎn)激情。在工作過(guò)程中，正是因為“理解”這個(gè)驅動(dòng)力的存在，才使我們愿意面臨挑戰，并渴望做出有意義的貢獻。在現實(shí)生活當中，管理者運用“理解”驅動(dòng)力時(shí)，既有成功的經(jīng)驗，也有失敗的案例。
在2010年，富士康年輕員工用結束生命的12跳，喚起了人們對富士康、對傳統勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)與新生代農民工之間矛盾的關(guān)注。這看似是一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展造成的問(wèn)題，其實(shí)是農民工的“理解”驅動(dòng)力沒(méi)有得到合理體現所致。像富士康這樣的“高科技”企業(yè)，其實(shí)只是為高科技產(chǎn)品制造其中的一個(gè)小部件，工作單調乏味，面臨環(huán)境周而復始，沒(méi)有挑戰性�？梢哉f(shuō)富士康是一個(gè)在利潤創(chuàng )造方面成功的企業(yè)，但它在員工激勵方面卻非常失敗，它完全沒(méi)有顧忌員工在“理解”方面的情感寄托。
在滿(mǎn)足員工“理解”驅動(dòng)力方面，蘇格蘭皇家銀行在整合Netwest銀行以后，就一直注意節約成本，但它卻斥巨資在公司附近建立了一所一流的商學(xué)院，給員工提供培訓。這不僅幫助公司很好地滿(mǎn)足了員工的“理解”驅動(dòng)力，也可以使員工不斷地轉換視角思考問(wèn)題，甚至為員工轉換崗位提供了前提條件，這不但很好地滿(mǎn)足了員工的好奇心，也激發(fā)了他們的創(chuàng )造力。
四 公開(kāi)透明與“防御”
面對外來(lái)威脅，保護自己，保護我們的財產(chǎn)和成就、家庭和朋友、思想和信仰，這是人類(lèi)的天性。按照行為科學(xué)的規范來(lái)看，這種天性不僅表現為對外來(lái)威脅的防御性，還尋求建立一系列制度來(lái)推動(dòng)正義，明確目標和意圖，允許大家暢所欲言。這種驅動(dòng)力得到滿(mǎn)足，人們就會(huì )覺(jué)得安全和自信;否則就會(huì )產(chǎn)生恐懼、憎恨等強烈的消極情感。公正、可信、透明的績(jì)效管理和資源配置流程，有助于滿(mǎn)足人們的“防御”驅動(dòng)力，這方面中外都有成功的經(jīng)驗。
蘇格蘭皇家銀行就是一直致力于自身決策的透明化，從而起到激勵員工的作用。該行的員工可能并不同意某個(gè)最終決策，也有可能是某個(gè)被員工看好的項目被否決，但因其決策過(guò)程公開(kāi)透明，使得員工理解了公司決策層更深層次、更長(cháng)遠的動(dòng)機，他們能理解，也對決策予以支持。為了滿(mǎn)足“防御”驅動(dòng)力，該行采取措施改善員工的生活質(zhì)量。除了提供培訓和獎學(xué)金，還提供了各種福利，如托兒服務(wù)，幫助員工保持工作與生活的平衡。還制定了不裁員政策，以培養員工對組織的信任。
海底撈創(chuàng )始人張勇說(shuō)過(guò)，他每天都在重復地問(wèn)自己一些問(wèn)題：人活著(zhù)為什么?為什么人人都在追求公平，可是世界到處都是不公平?我辦企業(yè)為什么?望著(zhù)顧客那張不滿(mǎn)意的臉，給不給他免單?看著(zhù)一年辛苦掙來(lái)的利潤，我應該拿多少，員工應該分多少?公司虧損了，員工要回家過(guò)年，除了路費，還應不應該給他們一些買(mǎi)年貨的錢(qián)?正是基于對這些問(wèn)題的思考，海底撈在不斷努力為員工提高福利待遇，盡量減少員工工作生活中面臨的風(fēng)險，使員工可以盡量減少外部風(fēng)險與不確定性帶來(lái)的威脅;同時(shí)，還努力營(yíng)造一種公平、公開(kāi)、透明的制度環(huán)境，使大家對公司的決策過(guò)程得以充分了解，每個(gè)人通過(guò)正當的勞動(dòng)與努力工作，都可以實(shí)現自己美麗的前景。
五 整體激勵大于部分之和
實(shí)驗表明，只要任何一個(gè)驅動(dòng)力稍有加強，都會(huì )出現整體激勵程度的相應提升，然而，激勵程度更大幅度的提升，只會(huì )出現在所有四個(gè)驅動(dòng)力同時(shí)發(fā)揮作用的時(shí)候。這是因為，多管齊下能讓這些驅動(dòng)力相互加強，產(chǎn)生整體大于部分之和的效果。管理實(shí)踐表明，在所有四個(gè)驅動(dòng)力當中，任何一個(gè)都不可偏廢，否則激勵效果則會(huì )大打折扣。比如美國的家得寶公司(HomeDepot)，就是由于過(guò)分關(guān)注“獲取”這個(gè)驅動(dòng)力，而忽視了員工的其他幾種情感訴求。它因業(yè)績(jì)而忽視了員工之間的情誼，損害了大家提高專(zhuān)業(yè)技能的熱情;它還制定了容易讓員工間產(chǎn)生敵意的制度，員工覺(jué)得無(wú)時(shí)不刻不在面臨威脅，無(wú)不覺(jué)得在公司受到了不公正的對待。如此一來(lái)，幾年內公司股價(jià)就大幅下滑，在同行業(yè)中的地位也是每況愈下。一個(gè)有代表性的員工激勵實(shí)驗表明，在一個(gè)同業(yè)中排名率為50%的企業(yè)中，按0—5分對公司崗位設計(防御驅動(dòng)力)進(jìn)行評分，如果評分提高1分，員工激勵度就會(huì )提高5%，排名率也會(huì )小幅上升到44%.如果同時(shí)加強所有四個(gè)驅動(dòng)力，員工激勵度將提高21%，公司排名率也會(huì )提高到12%.由此可見(jiàn)，“四力模型”的整體效應是極大的，任何一種偏頗都會(huì )帶來(lái)整體激勵度的大幅下降;如果“四力”同時(shí)發(fā)揮作用，則激勵度就會(huì )出現倍加的效果。