引導語(yǔ)：下面是小編整理的談?wù)?ldquo;員工離職”這點(diǎn)事的文章，歡迎大家閱讀！
談?wù)?ldquo;員工離職”這點(diǎn)事
每年HR頭疼的總有兩件雷打不動(dòng)的大事，一是年終獎的發(fā)放，表哥表姐們在頭發(fā)大把大把往下掉的同時(shí)，總是想著(zhù)變變花樣，讓員工在這個(gè)月爽上一把;二是部分員工蠢蠢欲動(dòng)，盤(pán)算著(zhù)“世界這么大，我想去看看”，于是辭職報告像雪片一樣朝HR飛來(lái)。HR們低頭看著(zhù)自己可憐的年終獎，抬頭看著(zhù)堆得像山一樣的離職信，真是無(wú)言淚，心中流，此番苦澀只有自己知啊!
一、員工離職是洪水猛獸嗎
很多HR分析數據，一看離職率高出行業(yè)平均水平兩三成，立馬就不淡定了。于是，“求助大神，離職率太高怎么破”，“如何有效保留人才”等類(lèi)問(wèn)題馬上開(kāi)始喧囂起來(lái)。
員工離職對組織而言真的是洪水猛獸嗎?并不見(jiàn)得!
從生物學(xué)的角度看，生物要健康，新陳代謝必不可少，只有不斷的分解代謝，合成代謝，才能為成長(cháng)提供能量，對于組織而言，亦是如此，員工的流動(dòng)正是組織新陳代謝的結果，因此，我們常說(shuō)正常的員工流動(dòng)對組織的發(fā)展是有好處的。那么，關(guān)鍵來(lái)了，什么是“正常”的，離職率高是不是一定不“正常”呢?
我們需要對“正常”做個(gè)合理的定義。從組織角度講，只要滿(mǎn)足一點(diǎn)就是正常的，即能持續的促進(jìn)組織發(fā)展。因此，我們在判斷離職問(wèn)題時(shí)，也要從這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)出發(fā)。對離職數據的分析，我們要細化和分類(lèi)。
對離職人員，我們要做一些細致的分析，問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題，他們的崗位是什么?績(jì)效表現如何?成長(cháng)潛力怎么樣?工作是否積極?崗位的市場(chǎng)稀缺程度?通過(guò)解答這些問(wèn)題，對離職員工進(jìn)行區分，這些問(wèn)題得分較低的人員，說(shuō)明他們已不再適應組織的發(fā)展，此時(shí)他們的離開(kāi)對組織具有正向的作用。
而得分較高的人員，說(shuō)明他們在組織中發(fā)揮著(zhù)積極的作用，他們的離開(kāi)對組織具有負向作用。簡(jiǎn)而言之，我們應該留下那些對組織有積極作用的人員，對那些不促進(jìn)組織發(fā)展的人員，通過(guò)新陳代謝的作用，可以達到組織和員工的雙贏(yíng)。
二、是留員工的“人”還是“心”
很多時(shí)候，我們在談留人問(wèn)題的時(shí)候，想當然地會(huì )把關(guān)注的重點(diǎn)放在“薪酬”上。這即說(shuō)明模塊化思維對HR工作的桎梏，又高估了“薪酬”在人這一生物體上的作用。
很多HR會(huì )大肆宣揚和羨慕那些高福利、高收入的企業(yè)，圈子里經(jīng)常曬出那些讓人眼紅的獎金，奪人眼球的年假，出乎意料的各種驚喜，這種氛圍使人有了錯覺(jué)，認為只要公司能夠提供更高的薪酬，更多的福利，那么一切必將天下太平。
這是個(gè)非常大的誤區，我個(gè)人認為一味提高薪酬福利的結果，很大可能會(huì )造成企業(yè)享受和慵懶的氛圍，逐步蠶食員工學(xué)習和工作的熱情。這種情況下，員工的“人”留在了企業(yè)，但是“心”卻留在享樂(lè )主義的溫柔鄉中。如何保持平衡，我的想法是要讓員工“在痛苦中快樂(lè )的活著(zhù)”。
組織應該通過(guò)不斷鞭策員工前進(jìn)和提升，幫助組織持續的發(fā)展，這就需要我們能夠為員工提供前進(jìn)的資源和發(fā)展的平臺，而剝繭重生，鳳凰涅槃對員工而言是件特別痛苦的事情。另一方面，我們要考慮員工的各項利益，讓他對組織的壓迫欲罷不能，這樣才能使員工個(gè)人價(jià)值與組織成長(cháng)達成共贏(yíng)。
三、如何有效的保留人才
薪酬重要嗎?非常重要，覺(jué)得薪酬沒(méi)用的原因，是頻次和金額的問(wèn)題。事業(yè)重要嗎?非常重要，給一個(gè)平臺讓員工快樂(lè )的玩耍永遠是留人的第一法則。情感重要嗎?非常重要，人是具有社會(huì )性的，社交、溝通、認可、鼓勵等等正向的表達都能帶來(lái)積極性的心理預期。上述三項是常見(jiàn)的人才保留手段，不可謂不全面，也項項點(diǎn)到了準心。
我在這還想給出一個(gè)不同尋常的角度。
在討論具體的人才保留措施前，我們有沒(méi)有認真去反思一個(gè)問(wèn)題，那就是“我們的人才價(jià)值觀(guān)是什么?”為什么說(shuō)這個(gè)問(wèn)題非常重要，因為你后面的所有動(dòng)作都將反映組織的價(jià)值觀(guān)。
在這個(gè)基礎上，你還可以問(wèn)一些諸如“你是否信任員工”、“你是否愿意為員工的錯誤買(mǎi)單”、“你是否愿意和員工平等的互動(dòng)”等問(wèn)題。只有這些問(wèn)題有了確切的答案，你才能找到薪酬、事業(yè)、情感手段的具體用法，否則這些理論也只能停留在紙面，而無(wú)法為你提供你預期的結果。
員工離職和留任是HR的工作常態(tài)，不可過(guò)于擔心也不可視而不見(jiàn)，多總結和反思才是成長(cháng)的正途，新的一年，希望所有的HR都能充滿(mǎn)熱情的向前沖刺!
[知識拓展]
合理員工流動(dòng)的標志
合理的員工流動(dòng)標志應體現在以下幾個(gè)方面：
(1)合理的員工流動(dòng)應有利于員工滿(mǎn)意程度的提高和員工投入感的增強。
(2)合理的員工流動(dòng)應有利于提高員工的能力。
(3)合理的員工流動(dòng)應成為促進(jìn)員工發(fā)展和提高的動(dòng)力。
(4)合理的員工流動(dòng)應在把握組織效率的基礎上兼顧公平性和一致性。
員工流動(dòng)管理的目標
1.確保組織在現在和未來(lái)的發(fā)展中獲取所需的各類(lèi)人才;
2.使員工感覺(jué)到的發(fā)展機會(huì )與其自身需要的發(fā)展機會(huì )相一致;
3.員工不會(huì )因為自身的不可控因素而被解雇;
4.員工認為，選人、安置、晉升和解雇都是公平的;
5.最低可能的工資。
員工流動(dòng)管理的視角
1.員工角度
員工在流動(dòng)中作出的選擇可以分為兩種情況：一種情況是由潛在選擇進(jìn)入現實(shí)選擇形成的流動(dòng)。另一種情況是再選擇引起的流動(dòng)。
2.社會(huì )角度
(1)員工價(jià)值觀(guān)的轉變
(2)外部機構影響力度加大。
(3)政府以立法和行政手段對組織施加影響。
員工流動(dòng)模式對組織戰略的影響
(1)對員工忠誠度的影響。每一次組織對員工的解雇都塑造著(zhù)在職員工對組織的忠誠程度。具有不安全感的員工可能對自己和組織的關(guān)系斤斤計較，只有當其職業(yè)生涯的需求被迅速地滿(mǎn)足時(shí)才決定留下來(lái)。而相信自己直到退休都和組織在一起的員工，則可能在與組織的關(guān)系上有一種更長(cháng)遠的目光。
(2)對員工能力的影響。不穩定的進(jìn)出模式使管理者強調對員工的選擇而非強調對員工的開(kāi)發(fā)。如果解雇員工費力又費錢(qián)，經(jīng)理們就會(huì )在選擇上更仔細，并且在開(kāi)發(fā)上投資更大。
(3)對組織適應性的影響。定期的勞動(dòng)力削減迫使組織解雇那些效率低下者，使新的一代員工有機會(huì )重塑組織，這是管理變化的一種方法。在采用不穩定的進(jìn)出流動(dòng)模式的組織中，員工可能會(huì )更富有多樣性，而多樣性一般來(lái)說(shuō)是有利于創(chuàng )新的。
(4)對組織文化的影響。文化的力量要受到流動(dòng)模式的影響。因為流動(dòng)模式?jīng)Q定著(zhù)員工和組織在一起的時(shí)間，進(jìn)而決定著(zhù)學(xué)習和傳播一系列企業(yè)信念的可能性。如在不穩定的進(jìn)出模式中，人員流出率很高，以致員工未被充分地同化就已經(jīng)離開(kāi)組織，而且在這樣的組織中也沒(méi)有足夠多的長(cháng)期員工來(lái)傳播文化。而在終身雇用制的組織中，發(fā)展強有力的文化相對就會(huì )容易一些。因為員工更有可能認同組織，并且希望被同化。
(5)對組織社會(huì )角色的影響。不同的流動(dòng)模式對組織在社會(huì )中的角色的認識是不同的。不穩定的進(jìn)出模式認為，員工存在的目的是幫助組織來(lái)贏(yíng)利，而終身雇用制認為，組織存在的目的是提供穩定的就業(yè)和保障員工的生活。
員工流動(dòng)必要性的理論分析
1)勒溫的場(chǎng)論
美國著(zhù)名的心理學(xué)家勒溫(Lewin)認為，個(gè)人能力和個(gè)人條件與他所處的環(huán)境直接影響個(gè)人的工作績(jì)效，個(gè)人績(jì)效與個(gè)人能力、條件、環(huán)境之間存在著(zhù)一種類(lèi)似物理學(xué)中的場(chǎng)強函數關(guān)系。由此他提出了如下的個(gè)人與環(huán)境關(guān)系的公式：
B=f(p,e)
式中，B：個(gè)人的績(jì)效;
p：個(gè)人的能力和條件;
e：所處環(huán)境。
該函數式表示，一個(gè)人所能創(chuàng )造的績(jì)效不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境(也就是他的“場(chǎng)”)有密切關(guān)系。如果一個(gè)人處于一個(gè)不利的環(huán)境之中(如專(zhuān)業(yè)不對口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領(lǐng)導作風(fēng)專(zhuān)斷、不尊重知識和人才等)，則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應有的成績(jì)。一般而言，個(gè)人對環(huán)境往往無(wú)能為力，改變的方法是離開(kāi)這個(gè)環(huán)境，轉到一個(gè)更適宜的環(huán)境去工作，這就是員工流動(dòng)。
2)卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)
美國學(xué)者卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出了企業(yè)組織壽命學(xué)說(shuō)。他在對科研組織壽命的研究中，發(fā)現組織壽命的長(cháng)短與組織內信息溝通情況有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)。他通過(guò)大量調查統計出了一條組織壽命曲線(xiàn)，即卡茲曲線(xiàn)。
3)庫克曲線(xiàn)
美國學(xué)者庫克提出了另外一條曲線(xiàn)，從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng )造力的角度論證了員工流動(dòng)的必要性。
4)中松義郎的目標一致理論
日本學(xué)者中松義郎在《人際關(guān)系方程式》一書(shū)中提出，處于群體中的個(gè)人，只有在個(gè)體方向與群體相一致的時(shí)候，個(gè)體的才能才會(huì )得到充分地發(fā)揮，群體的整體功能水平也才會(huì )最大化。如果個(gè)體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態(tài)下，就很難在工作中充分戰線(xiàn)才華，發(fā)揮潛能。個(gè)體的發(fā)展途徑也不會(huì )得到群體的認可和激勵，特別是在個(gè)人方向與群體方向不一致的時(shí)候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個(gè)人潛能的發(fā)揮與個(gè)人和群體方向是否一致之間，存在著(zhù)一種可以量化的函數關(guān)系，據此他提出了“目標一致理論”。
5)馬奇和西蒙模型
馬奇和西蒙模型可以被稱(chēng)為“參與者決定”模型。他們的模型實(shí)際上是由兩個(gè)模型共同構成的。一個(gè)模型分析的是感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的合理性，一個(gè)模型分析的是感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的容易性。
員工感覺(jué)到的從企業(yè)中流出的合理性的兩個(gè)最重要的決定因素：?jiǎn)T工對工作的滿(mǎn)意程度及其對企業(yè)間流動(dòng)的可能性的估計。
員工感覺(jué)到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：?jiǎn)T工所能夠看到的企業(yè)的數量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。
6)普萊斯模型
普萊斯建立了有關(guān)員工流出的決定因素和干擾變量的模型。
該模型指出，工作滿(mǎn)意度和調換工作的機會(huì )是員工流失和其決定因素之間的中介變量。
普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調換工作的機會(huì )相當高時(shí)，員工對工作的不滿(mǎn)意才會(huì )導致流失。也就是說(shuō)，工作滿(mǎn)意度與工作機會(huì )的多少是相互影響和作用的。
7)莫布雷中介鏈模型
莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎上進(jìn)一步提出。莫布雷認為，應該研究發(fā)生在員工工作滿(mǎn)意度與實(shí)際流出之間的行為和認知過(guò)程，并用這種研究來(lái)代替對工作滿(mǎn)意度與流出關(guān)系的簡(jiǎn)單復制。
8)擴展的莫布雷模型
擴展的莫布雷模型結合了前面幾種模型的內容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類(lèi)復雜因素。