以前總說(shuō)業(yè)務(wù)人員的流失率高，而現在高頻率的導購人員流動(dòng)率卻再次把我們帶到了一個(gè)發(fā)展的十字路口，使我們的企業(yè)再上臺階遭遇了瓶頸。打仗是“養兵千日，用兵一時(shí)”，做市場(chǎng)、搞企業(yè)的是天天在打仗，如果沒(méi)有一支穩定的部隊，這個(gè)仗是未打先輸。對于導購一般有兩個(gè)比喻：一個(gè)是足球的臨門(mén)一腳的射手，球已經(jīng)到了門(mén)口就看這個(gè)射手是否能把握機會(huì )把球踢進(jìn)去;一個(gè)是企業(yè)的形象代表，消費者從導購員身上能最直觀(guān)地感覺(jué)到企業(yè)所傳達給消費者的是一個(gè)什么樣的信息?那么，怎么樣才能維持一個(gè)比較穩定的導購隊伍?怎么樣才能讓導購員對企業(yè)死心塌地?下面我們就來(lái)談?wù)勥@兩個(gè)問(wèn)題：
一、遠景展望，給導購人員一個(gè)美好的前景描繪
導購人員是企業(yè)的一線(xiàn)人員，同時(shí)也是企業(yè)的最底層員工，他們即要面對消費者的百般挑剔，還要受到企業(yè)本身及來(lái)自同業(yè)競爭的直接壓力。企業(yè)會(huì )因為戰略及淡旺季的需要隨時(shí)調整促銷(xiāo)人員的在崗及上崗人數。在前幾年當促銷(xiāo)還是新鮮事物的時(shí)候，因為市場(chǎng)的需求沒(méi)有得到滿(mǎn)足，導購人員往往很容易招到，而當時(shí)的導購人員因為缺乏競爭，其素質(zhì)一般都不需要太高，所以各企業(yè)也沒(méi)有把促銷(xiāo)人員當作企業(yè)真正的一員來(lái)對待。直到競爭的加劇及市場(chǎng)越來(lái)越難做，競爭層面進(jìn)一步升級，導購也成為了市場(chǎng)競爭中不可或缺的一個(gè)環(huán)節，這個(gè)時(shí)候優(yōu)秀的導購人員卻成了市場(chǎng)上的稀缺資源，不但人員難招，就是招到了也不見(jiàn)得能長(cháng)期為自己留用。
在人力資源管理環(huán)節中素有三種留人方式：一是事業(yè)留人，能讓員工隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，自己也能有所發(fā)展;二是待遇留人，能給員工提供優(yōu)于競爭對手的薪酬待遇;三是感情留人，讓員工在工作當中能感覺(jué)到團隊的溫暖，對企業(yè)有一份難舍難分的感情;而這三種方式中尤以事業(yè)留人最能讓一個(gè)員工的心感動(dòng)。所以對促銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，在一個(gè)企業(yè)能夠穩定地工作并且自己能夠隨著(zhù)這份工作不斷獲得新的發(fā)展，提升自己的職位，這份工作才是最具吸引力的。
我們在新導購員進(jìn)公司的時(shí)候必須上的一課就是對她們描繪以后的發(fā)展遠景，并在工作一段時(shí)間后幫助她們進(jìn)行自己的職業(yè)生涯規劃。有人也許會(huì )說(shuō)一個(gè)小小的導購員還能有什么職業(yè)生涯規劃?錯也!只要是士兵就都想當將軍!我們把導購分為四個(gè)等級：四級導購員一般都是新手，進(jìn)公司后會(huì )先安排實(shí)習，跟隨比較優(yōu)秀的導購員跑場(chǎng)子，學(xué)習她們的導購經(jīng)驗，這類(lèi)導購員的工資也最低，一般只拿基本的實(shí)習期底薪工資;三級導購員一般能夠獨立在一個(gè)場(chǎng)子完成自己所有的工作，包括產(chǎn)品介紹、賣(mài)場(chǎng)溝通、�？图百F賓客戶(hù)的建檔工作等。這個(gè)級別的導購實(shí)行的都是基本工資加提成的薪酬制度，鼓勵她們靠業(yè)績(jì)提高自己的收入;二級導購員就不僅僅是導購的概念了，她更多的是一種終端維護員的概念，類(lèi)似于管理終端的業(yè)務(wù)員，一般情況下，二級導購員都要負責好幾個(gè)場(chǎng)子，甚至某一個(gè)區域的場(chǎng)子都歸其負責，在其所轄區域里面的三級、四級導購員都歸其管理，其工作職責更多的是管理導購員以及協(xié)調賣(mài)場(chǎng)和公司或經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系，負責執行公司制定的各種終端推廣活動(dòng)，她們的薪酬一般實(shí)行較高的底薪加業(yè)績(jì)平均獎勵;一級導購員類(lèi)似于區域導購主管，主要是對區域里面所有的導購員進(jìn)行管理和培訓，并且能夠協(xié)助區域經(jīng)理(或區域主管)制定區域里面的各種終端推廣方案并負責落實(shí)執行，她們的薪酬主要是高底薪加不多的月獎，如果區域業(yè)績(jì)出色，會(huì )跟區域經(jīng)理或區域主管一樣有一份比較豐厚的年獎;當然，隨著(zhù)公司做大或市場(chǎng)拓展的加快，我們還相繼設立了全省性乃至全國性的導購主管，制定全省或全國統一的導購管理制度和薪酬發(fā)放制度，進(jìn)一步整合資源，規范管理。而一名優(yōu)秀的導購員就會(huì )在這設立好的競級中一步步實(shí)現自己往上發(fā)展的愿望，從而也改變了她們把導購只是做為一個(gè)短期的謀生工作的看法，在她們一進(jìn)入這個(gè)行業(yè)后就能感覺(jué)到巨大的發(fā)展竟級空間。
二、技術(shù)比武，以導購工作為榮
各行各業(yè)都會(huì )有技術(shù)比武，導購的優(yōu)劣當然也需要比較，每年舉行兩、三次的導購員技術(shù)大比武，最能夠激發(fā)一個(gè)導購員向上的求知欲望以及培養她們以導購工作為榮的心態(tài)。按照我們公司的做法，區域里面的導購員每個(gè)月都會(huì )設立一些諸如最佳業(yè)務(wù)能手獎、銷(xiāo)售之星獎、新進(jìn)導購最具成長(cháng)獎等。這些獎勵的設置雖然獎金不高，但導購員一般都很看重，因為這也直接關(guān)系到她們的競級和升遷。同時(shí)，每年兩次全省性的優(yōu)秀導購員大比武都是由各區域市場(chǎng)選拔3~5名比較出色的導購參加全省性的比武盛會(huì )，對獲得名次的導購員實(shí)行重獎，樹(shù)立導購標桿。這些活動(dòng)的開(kāi)展對那些有進(jìn)取心的導購員尤其管用，也把加強學(xué)習的風(fēng)氣帶到了一個(gè)新的高度。
三、公平競爭，不拘一格降人才
如果單純憑單個(gè)領(lǐng)導提拔和考察來(lái)決定導購員的競級和升遷，就會(huì )打擊大部分導購員的積極性。每年利用淡季和年底各進(jìn)行一次導購員的公開(kāi)競聘上崗是最好的發(fā)現優(yōu)秀導購員的方式。主持競聘的主考官有全省或全國性的導購主管、有營(yíng)銷(xiāo)公司老總、有品牌經(jīng)理，涉及到區域市場(chǎng)的還有區域經(jīng)理也要加入主考官行列�？荚嚪譃楣P試和現場(chǎng)回答各位主考官的提問(wèn)兩個(gè)環(huán)節，筆試能夠看出一個(gè)導購員的內在學(xué)識及發(fā)展潛力，而現場(chǎng)答問(wèn)則給了那些有實(shí)戰經(jīng)驗的導購員在領(lǐng)導面前施展才識的機會(huì )。通過(guò)這種方式選拔出來(lái)的導購主管和優(yōu)秀導購員不但令其她導購員心悅誠服，而且也讓竟了級的導購員更加珍惜自己的工作機會(huì )和獲得的成就，更好地為企業(yè)服務(wù)。同時(shí)這種能者上、平者下的考評機制也給了新人更多的機會(huì )，促使每一個(gè)導購員都在希望下滿(mǎn)懷信心地工作。
四、嚴懲不待，以敬效尤
沒(méi)有流動(dòng)就是一潭死水，正常的導購人員流動(dòng)和淘汰也是必須的。一般來(lái)說(shuō)，導購員20%的年度流動(dòng)和淘汰比率是比較合理的。對于導購員我們還采取了和業(yè)務(wù)員等同的進(jìn)出人管理機制：當一個(gè)導購員因為工作能力不適應被辭退或因為對手的挖墻角自己走掉的話(huà)，她就再也沒(méi)有第二次機會(huì )進(jìn)公司工作了，哪怕她能力非常出眾也沒(méi)有用!這種制度的推行看似殘酷，其實(shí)對提高導購員的忠誠度非常管用，能夠最大限度地防止優(yōu)秀的導購員被競爭對手輕易挖走。因為總有那么一些走掉的導購在對比兩家或多家公司的優(yōu)劣后幡然悔悟的，這個(gè)時(shí)候對其他導購人員的教育作用是最震撼人心的。當然，也有一些出走后會(huì )工作的更好的，對這些人我們就是想留也是留不住的，也就沒(méi)有必要感到惋惜了。況且只要她是優(yōu)秀的人才，對于先進(jìn)的管理和為其職業(yè)發(fā)展帶來(lái)幫助的制度她不但不會(huì )詆毀，相反還會(huì )在其供職的公司加以推廣。
導購的管理是一門(mén)新興的學(xué)問(wèn)，只不過(guò)中國的戰爭史上歷來(lái)講究攻心為上，因此，為導購員規劃好其職業(yè)發(fā)展生涯實(shí)際上就是一種攻心戰，使其從心理上對公司產(chǎn)生依賴(lài)感和好感，自然也避免了通常的把導購工作當作短線(xiàn)工作的不良惡習。