龍源公司員工績(jì)效管理體系優(yōu)化研究論文
1 引言
1.1 研究背景及意義
能源是人類(lèi)社會(huì )進(jìn)步與發(fā)展的物質(zhì)基礎。伴隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化和中國經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，與國民經(jīng)濟息息相關(guān)的電力行業(yè)也隨之律動(dòng)。改革開(kāi)放以來(lái)，電力行業(yè)作為重要支柱性行業(yè)，不斷加強基礎設施建設，深化改革，使電力企業(yè)不斷發(fā)展壯大，為我國的經(jīng)濟建設增磚添瓦。當今世界，能源短缺和環(huán)境污染日益成為影響人類(lèi)可持續發(fā)展的突出問(wèn)題。綠色、可持續發(fā)展的新的能源發(fā)展方式勢不可擋，科技進(jìn)步與創(chuàng )新成為能源發(fā)展轉型的決定性因素。綠色、可持續的能源發(fā)展方向，使電力環(huán)保設備制造企業(yè)的發(fā)展日漸舉足輕重。然而，當前的電力環(huán)保設備制造企業(yè)，在面臨良好的發(fā)展機遇的同時(shí)，也面臨著(zhù)巨大的挑戰。伴隨著(zhù)近年來(lái)的全球經(jīng)濟下行壓力以及國內外燃煤電站設備市場(chǎng)需求日漸飽和，我國電力環(huán)保設備制造企業(yè)曾經(jīng)高速增長(cháng)的輝煌已不再，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面臨嚴峻挑戰。
北京龍源電力設備公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“龍源公司”）成立于 2006 年６月，是中國國電集團旗下國電科技環(huán)保集團股份有限公司的控股子公司，公司致力于發(fā)電廠(chǎng)電力環(huán)保設備設計、核心產(chǎn)品制造、成套設備供貨，并提供施工安裝服務(wù)，是本行業(yè)內具有大型機組環(huán)保設備 EPC 總承包能力且有海外發(fā)達國家業(yè)績(jì)的專(zhuān)業(yè)化企業(yè)。公司自成立以來(lái)，政府的環(huán)保意識逐漸增強，對可持續的能源發(fā)展目標的重視程度不斷提高，國家出臺了多項強制措施要求電力生產(chǎn)企業(yè)節能減排，對電力行業(yè)不斷加強環(huán)保要求。但這對電力環(huán)保設備制造業(yè)來(lái)說(shuō)，卻是不可多得的市場(chǎng)機遇。龍源公司在這些國家政策的積極影響下，抓住機遇，全力拓展公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規模，使公司經(jīng)濟效益不斷提高，使企業(yè)快速發(fā)展。
但是，近兩年來(lái)，隨著(zhù)國內外整體經(jīng)濟環(huán)境的影響和火電市場(chǎng)環(huán)境的變化，龍源公司在面臨良好發(fā)展機遇的同時(shí)，也迎來(lái)了嚴峻的考驗。全球經(jīng)濟下行壓力顯現，我國經(jīng)濟壓力逐漸加大，國內外電力市場(chǎng)需求日漸飽和，龍源公司作為電力市場(chǎng)的聯(lián)動(dòng)行業(yè)，面臨越來(lái)越嚴峻的生存壓力。另一方面，我國巨大的市場(chǎng)和廉價(jià)勞動(dòng)力，吸引國外同行開(kāi)始擠占中國市場(chǎng)，甚至把生產(chǎn)基地設到中國；民營(yíng)競爭對手由于運作靈活，實(shí)力日益顯現。強大的競爭對手面前，單純依靠原來(lái)由于體制原因與發(fā)電企業(yè)或明或暗的聯(lián)系進(jìn)行生產(chǎn)與銷(xiāo)售已經(jīng)逐漸失勢。在巨大的挑戰面前，龍源公司必須要有絕對的競爭優(yōu)勢，戰勝競爭對手，使企業(yè)立于不敗之地。
1.2 研究現狀
1.2.1 西方績(jì)效管理研究現狀
1933 年前后，英國管理學(xué)專(zhuān)家 Lowes（1932）和美國管理大師 James.Mackinley（1933）都提出應定期對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行評價(jià)的思想。Jackson MacDowell(1950)提出了一套相對完整地評估管理能力的指標體系。到了二十世紀 80 年代，西方國家學(xué)術(shù)界和有關(guān)行業(yè)組織對企業(yè)績(jì)效評價(jià)的研究逐漸深入，這些研究主要關(guān)注績(jì)效管理框架和績(jì)效管理體系：
一、有關(guān)績(jì)效評價(jià)框架的研究
20 世紀 80 年代開(kāi)始，學(xué)者們提出了大量的有關(guān)績(jì)效評價(jià)框架的模型。這些模型主要分成兩大類(lèi)：結構式框架（詳細說(shuō)明績(jì)效管理的框架）和程序式框架（從戰略的角度提出發(fā)展績(jì)效評價(jià)的漸進(jìn)式過(guò)程）。其中，影響最大的是平衡計分卡和 Malcoln Baldrige提出的優(yōu)秀業(yè)績(jì)評定準則。平衡計分卡是從財務(wù)、內部運行、顧客和學(xué)習成長(cháng)四個(gè)角度，將組織的戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值的一種績(jì)效管理框架。MalcolnBaldrige 準則框架與平衡計分卡的框架類(lèi)似，將績(jì)效評價(jià)分為五類(lèi)：顧客、財務(wù)和市場(chǎng)、人力資源、供應商和合作伙伴績(jì)效以及組織成效。這兩個(gè)模型都關(guān)注從全面的角度對組織績(jì)效進(jìn)行評價(jià)。
2 績(jì)效管理的理論研究
2.1 績(jì)效管理的基本流程
績(jì)效管理是一套完整的系統，是各級管理者和員工為了實(shí)現組織目標共同參與的基礎性工作（目標管理和工作分析）、績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效反饋面談、績(jì)效考核結果運用的持續循環(huán)的過(guò)程。圖 2 表明了績(jì)效管理體系中各環(huán)節之間的關(guān)聯(lián)。
2.1.1 績(jì)效計劃
依據企業(yè)戰略目標的指導，管理雙方共同制定的特定的任務(wù)或績(jì)效目標，并將這些計劃寫(xiě)入計劃或簽訂契約。這個(gè)過(guò)程就是績(jì)效計劃，是整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程的開(kāi)始。在績(jì)效計劃開(kāi)始之初，管理雙方就整個(gè)新的績(jì)效周期內需要做的工作內容，工作方法，工作時(shí)間，需要做到何種程度等問(wèn)題進(jìn)行共同討論溝通。
2.2 主要的績(jì)效管理工具
2.2.1 目標管理
目標管理，是指組織中的管理者和下級經(jīng)過(guò)共同協(xié)商，根據組織的使命制定一段時(shí)期內的總目標，再確定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營(yíng)、考核和激勵標準的一種程序或過(guò)程。
目標管理作為一種系統性的管理方法，不僅可以保障目標的實(shí)現和績(jì)效的提升，還可以帶來(lái)員工能力提升、促使員工態(tài)度轉變、增強組織溝通、改善組織內部人際關(guān)系，以及提高士氣等作用。但是，目標管理方法在操作中也有弊端，比如過(guò)度強調結果、忽略過(guò)程等。在現實(shí)操作中要同時(shí)看到目標管理的優(yōu)勢和不足，揚長(cháng)避短，客觀(guān)分析。
2.2.2 關(guān)鍵績(jì)效指標
關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）是對組織及其運作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標，是組織戰略目標經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體系，是組織績(jì)效管理的基礎。從管理學(xué)角度講，KPI 主要是通過(guò)對組織及個(gè)體關(guān)鍵績(jì)效指標的設立，在層層分解量化的基礎上，建立 KPI 體系，從而獲得個(gè)體對組織所做貢獻的評價(jià)依據，實(shí)現對組織重點(diǎn)活動(dòng)及其核心效果進(jìn)行直接控制和衡量。
關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）考核法的精髓在于它提出組織績(jì)效指標設置必須與組織戰略?huà)煦^，所謂“關(guān)鍵”是指一個(gè)組織在一定時(shí)期內戰略上要考慮解決的最重要的問(wèn)題。KPI考核法是從組織戰略出發(fā)，以事實(shí)為基礎，從最高目標向下層層分解，建立團隊和個(gè)人的績(jì)效衡量指標體系，以制定并檢查績(jì)效計劃、促進(jìn)行動(dòng)過(guò)程、實(shí)現績(jì)效結果，使各個(gè)績(jì)效鏈條向預期方向發(fā)展，以促進(jìn)組織目標的達成。
3 龍源公司績(jì)效管理體系現狀........................12
3.1 龍源公司概況 ....................12
3.1.1 龍源公司簡(jiǎn)介 ...................12
3.1.2 龍源公司組織架構與人員配置 ...............12
4 龍源公司績(jì)效管理體系優(yōu)化研究.......................21
4.1 龍源公司績(jì)效管理體系優(yōu)化的總體思路及原則 ..........................21
4.1.1 優(yōu)化的總體思路 .................21
4.1.2 優(yōu)化的原則 ..........................21
4 龍源公司績(jì)效管理體系優(yōu)化研究
4.1 龍源公司績(jì)效管理體系優(yōu)化的總體思路及原則
4.1.1 優(yōu)化的總體思路
龍源公司要提高管理效能，對績(jì)效管理體系進(jìn)行研究對公司的發(fā)展具有重大的現實(shí)意義。本章旨在在龍源公司現有的績(jì)效管理制度的基礎上，結合公司的.經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，針對原有制度中不科學(xué)不合理的方面進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，改進(jìn)管理效果，從而提高公司的績(jì)效管理水平，以解決龍源公司當前的績(jì)效管理困境，使員工的崗位薪酬和員工的潛力、業(yè)績(jì)與公司的需求動(dòng)態(tài)匹配，逐步形成有利于公司和員工發(fā)展的績(jì)效管理文化。針對龍源公司績(jì)效管理體系優(yōu)化研究，總體思路如下：
1) 做好績(jì)效管理的基礎準備工作。把公司的整體戰略目標層層分解為部門(mén)目標和崗位目標，為實(shí)現企業(yè)戰略目標保駕護航；開(kāi)展工作分析，修訂崗位工作說(shuō)明書(shū)。
2) 制定清晰的績(jì)效計劃。根據崗位說(shuō)明書(shū)設計績(jì)效考核優(yōu)化方案，簽訂績(jì)效計劃協(xié)議書(shū)。
3) 進(jìn)行持續的溝通和輔導。在績(jì)效監控的過(guò)程中，部門(mén)長(cháng)和員工雙方要進(jìn)行持續的溝通，并就出現的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的輔導，收集績(jì)效信息，為績(jì)效考核奠定基礎。
4) 切實(shí)推行績(jì)效考核。根據崗位性質(zhì)優(yōu)化考核主體和考核周期，提高考核結果的科學(xué)有效性。
5) 制定績(jì)效反饋面談機制。就績(jì)效問(wèn)題進(jìn)行良好的溝通，就改進(jìn)計劃達成共識。
6) 建立科學(xué)合理的績(jì)效管理結果運用制度。將績(jì)效考核結果與人力資源管理的各個(gè)方面結合起來(lái)，建立科學(xué)合理的薪酬分配、崗位調配、培訓開(kāi)發(fā)等體系。
結論
績(jì)效管理是人力資源管理的核心內容，對企業(yè)的發(fā)展和管理水平的提升具有深遠意義。本文通過(guò)對龍源公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)崗位績(jì)效管理現狀分析和對原有績(jì)效管理體系的優(yōu)化，得出以下結論：
龍源公司績(jì)效管理現狀中存在以下問(wèn)題：績(jì)效考核指標不嚴密；績(jì)效考核標準缺乏量化；考核主體單一；考核周期過(guò)短；考核結果運用力度小。產(chǎn)生這些問(wèn)題的主要原因在于：企業(yè)績(jì)效文化缺失：公司領(lǐng)導對績(jì)效管理不理解不重視；公司員工對績(jì)效管理的認識度和支持程度不夠；績(jì)效管理實(shí)施基礎比較薄弱。針對這些問(wèn)題，論文運用績(jì)效管理相關(guān)理論知識，結合企業(yè)實(shí)際，對龍源公司原有的績(jì)效管理體系進(jìn)行優(yōu)化。
但是，企業(yè)的實(shí)際管理運作沒(méi)有捷徑，績(jì)效管理也隨著(zhù)周?chē)h(huán)境和企業(yè)自身的發(fā)展而變化，在推進(jìn)過(guò)程中，要保持績(jì)效考核的公平公正和持續的優(yōu)化完善，最終形成真正適合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的績(jì)效管理體系。
本論文是筆者將自己在 MBA 課程中所學(xué)到的理論知識和企業(yè)實(shí)踐相結合的一次嘗試和探索。由于水平和時(shí)間有限，在對龍源公司重點(diǎn)崗位績(jì)效管理體系的優(yōu)化內容上還存在不足，希望在后續根據在企業(yè)中的具體實(shí)踐中，可以對該體系的優(yōu)化進(jìn)行逐步的探索和落實(shí)，形成真正符合企業(yè)實(shí)際狀況的績(jì)效管理系統。
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