薪酬管理的論文優(yōu)選(15篇)

　　無(wú)論是在學(xué)習還是在工作中，大家一定都接觸過(guò)論文吧，論文可以推廣經(jīng)驗，交流認識。那么，怎么去寫(xiě)論文呢？下面是小編為大家收集的薪酬管理的論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

薪酬管理的論文1

　　【摘要】在經(jīng)濟新常態(tài)的背景下，隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)結構不斷升級優(yōu)化和政府優(yōu)惠政策的降低，外商投資企業(yè)的發(fā)展普遍面臨困境，吸引、保留人才更加成為競爭的焦點(diǎn)，而科學(xué)合理的薪酬管理是企業(yè)形成人才優(yōu)勢的重要環(huán)節，對企業(yè)發(fā)展具有重要的意義。以AK公司作為外商投資企業(yè)的代表，分析其薪酬管理中存在的薪酬結構單一、績(jì)效考核與薪酬激勵分離、晉升制度不完善等問(wèn)題，并有針對性地提出相應的薪酬管理改進(jìn)措施，以期對外商投資企業(yè)的發(fā)展起到一定的啟發(fā)和借鑒作用。

　　【關(guān)鍵詞】外商投資企業(yè)；薪酬結構；浮動(dòng)薪酬；晉升制度

　　外商投資企業(yè)，是指依照中華人民共和國法律的規定，在中國境內設立的，由中國投資者和外國投資者共同投資或僅由外國投資者投資的企業(yè)。隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展的日漸成熟和供給側改革的不斷深入，我國經(jīng)濟正在向新常態(tài)趨勢邁進(jìn)。但近年來(lái)，我國外商投資企業(yè)的業(yè)績(jì)不佳，發(fā)展面臨困境，其原因主要包括以下幾個(gè)方面：一是勞動(dòng)力成本不斷增加，壓縮外企的利潤空間；二是外企原本享受的優(yōu)惠政策的調整及我國稅收制度的改革，給外企帶來(lái)一定經(jīng)營(yíng)壓力；三是本土企業(yè)的實(shí)力提升，市場(chǎng)競爭愈發(fā)激烈；四是我國法律制度的不斷完善，嚴厲打擊商業(yè)賄賂及壟斷等行為。在此境況下，我國部分勞動(dòng)密集型外商投資企業(yè)向南亞、東南亞等地區轉移。一些外商投資企業(yè)積極調整應對，促進(jìn)自身轉型升級，更多的技術(shù)密集型及資產(chǎn)密集型外商投資企業(yè)遷入中國。與此同時(shí)，我國外商投資企業(yè)在薪酬管理方面存在的一些問(wèn)題，制約著(zhù)其在中國的發(fā)展。隨著(zhù)知識經(jīng)濟的發(fā)展，優(yōu)秀人才成為企業(yè)永葆生命力、創(chuàng )造力，實(shí)現可持續發(fā)展的關(guān)鍵因素。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分，對吸引、保留人才發(fā)揮著(zhù)有效的激勵作用。因此，本文以AK公司為例，就外商投資企業(yè)薪酬管理方面展開(kāi)研究。

　　一、AK公司及其薪酬管理現狀

　　AK公司是一家外商獨資的生物技術(shù)有限公司，成立于1995年，位于浙江省杭州市。它是XX集團全球戰略化的生產(chǎn)基地，總員工人數達600余人。公司以總部的技術(shù)支持和中國的生產(chǎn)基地作為發(fā)展保障，目前公司產(chǎn)品涉及生物診斷、醫療器械等多個(gè)領(lǐng)域，銷(xiāo)售遍布全球140多個(gè)國家，并且已成功開(kāi)發(fā)血糖儀、血紅蛋白分析儀等醫療器械及相應檢測試劑等快速診斷產(chǎn)品。AK公司作為一家正在從勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型企業(yè)轉型的公司，與當前我國大多數外商投資企業(yè)所處境況一致，因此以AK公司作為外商投資企業(yè)的典型代表，其研究結果對外商投資企業(yè)的發(fā)展具有一定的現實(shí)意義。在中國投資建廠(chǎng)初期，AK公司主要以生產(chǎn)加工產(chǎn)品為主，組織結構較為簡(jiǎn)單。但隨著(zhù)客觀(guān)環(huán)境及自身實(shí)力的不斷變化，AK公司將部分技術(shù)研發(fā)等工作向我國轉移，技術(shù)研發(fā)人才的流入使其組織規模不斷壯大。因此，AK公司根據自身的發(fā)展情況，形成了目前的薪酬體系，具體內容如下：從員工工資水平來(lái)看，AK公司個(gè)人月平均收入在5000元左右。據中商產(chǎn)業(yè)研究院20xx年公布的數據顯示，杭州市的月平均工資為7608元，相比之下個(gè)人月平均收入在區域范圍內處于較低位置。從薪酬結構來(lái)看，包括固定薪酬、浮動(dòng)薪酬和福利三大部分。其中，固定薪酬包括基本工資、津貼等；浮動(dòng)薪酬包括績(jì)效工資及獎金提成；福利包括五險一金、年假等。AK公司根據組織結構及員工類(lèi)型的不同，決定采取混合型薪酬策略。其中對技術(shù)及研發(fā)人員采取市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略，企業(yè)希望以此吸引大量?jì)?yōu)秀人才，提高企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)自身轉型；對營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)人員采取績(jì)效激勵制薪酬水平，以提高其工作積極性，創(chuàng )造更大的經(jīng)濟效益；而對從事財務(wù)、人力資源管理、行政管理等基礎日常性工作的人員采取跟隨型薪酬戰略。根據以上對AK公司薪酬現狀的分析研究可以看出，AK公司在薪酬管理方面仍存在許多問(wèn)題，并且這些問(wèn)題也正是當前外商投資企業(yè)在薪酬管理中普遍存在的問(wèn)題。

　　二、AK公司薪酬管理存在的問(wèn)題及原因

　�。ㄒ唬┬匠杲Y構單一，經(jīng)濟性報酬較低

　　AK公司的薪酬由固定薪酬、浮動(dòng)薪酬、福利三部分構成，其中固定薪酬以基本工資為主，每年保持5%的漲幅；浮動(dòng)薪酬以獎金為主，年終獎依據職位的不同給予1-2個(gè)月的工資獎勵；福利包括法定社保和年假，缺乏具有高激勵效果的措施，因此員工滿(mǎn)意度普遍較低。究其原因，一方面，AK公司于上世紀末進(jìn)入中國市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)十幾年的快速發(fā)展，企業(yè)所處的發(fā)展階段及環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大變化，然而企業(yè)的薪酬制度并未進(jìn)行改革創(chuàng )新；另一方面，近年來(lái)部分外企在中國的發(fā)展面臨困境，成本增加導致凈利潤減少，工資無(wú)法保證原有10%-20%的漲幅，經(jīng)濟性報酬難以提高。因此，目前的薪酬制度陳舊，缺乏外部競爭力，難以吸引和留住人才。

　�。ǘ�）薪酬激勵與績(jì)效考核結果相分離

　　依據企業(yè)自身情況，將薪酬管理與績(jì)效考核有機結合，有利于挖掘員工潛能，發(fā)揮薪酬激勵的最佳效果[1]。然而，AK公司在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，存在著(zhù)薪酬管理與績(jì)效考核聯(lián)系不密切，浮動(dòng)薪酬在總體薪酬中占比較低的問(wèn)題。究其原因，主要是公司以同工同酬作為薪酬設計的原則，因此無(wú)法拉開(kāi)同等職務(wù)員工的薪資差距，難以反映不同能力水平的員工對公司做出的不同貢獻。雖然AK公司形成了自身的績(jì)效考核制度及評價(jià)標準，但是由于考評工具不完善、考評人員能力欠缺以及考核結果不對薪資及晉升產(chǎn)生巨大影響，使在績(jì)效考核過(guò)程中存在“走形式”的現象，這違背了設置浮動(dòng)薪酬項目的初衷，導致公司資源的極大浪費，增加內耗，降低了整體運作效率。

　�。ㄈ�）薪酬晉升制度設置不合理，出現職業(yè)天花板

　　玻璃天花板比喻企業(yè)中女性工作者想要達到高層所面臨的無(wú)形的障礙[2]。雖然在以往的研究中，“玻璃天花板”現象發(fā)生在女性身上，但是隨著(zhù)外商投資企業(yè)在我國的實(shí)踐發(fā)展，其內部本土優(yōu)秀員工的職業(yè)發(fā)展，也出現了“玻璃天花板”現象。例如：AK公司是垂直管理型組織結構，管理職位較為集中，在此條件下中高層管理人員大多是從總部派遣而來(lái)，只有基層及中層極少數職位是通過(guò)招聘甄選，由本土員工擔任，由此必然導致部分優(yōu)秀人才在進(jìn)入公司1-2年后申請離職的現象發(fā)生。因此造成人才流失的原因，除了經(jīng)濟性報酬較低外，還包括企業(yè)未能為員工制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯規劃，員工晉升途徑及路線(xiàn)單一等。AK公司存在的上述問(wèn)題及原因，對我國外商投資企業(yè)的薪酬管理具有一定的參考作用，針對AK公司薪酬管理的改進(jìn)措施和建議，也對我國外商投資企業(yè)的薪酬管理具有一定的啟發(fā)和借鑒意義。

　　三、AK公司薪酬管理對外商投資企業(yè)薪酬管理的啟示

　�。ㄒ唬�樹(shù)立全面薪酬理念，注重內外薪酬結合

　　所謂全面薪酬，是指公司為達到組織戰略目標對做出貢獻的個(gè)人或團隊的系統獎勵。在設置薪酬體系時(shí)，既要關(guān)注內部薪酬設計也要關(guān)注外部薪酬設計，將傳統的薪資項目與新型的獎賞項目相結合，依據企業(yè)的發(fā)展戰略，制定全面薪酬體系。如AK公司一樣，很多外商投資企業(yè)正處于轉型時(shí)期，急需技術(shù)研發(fā)人才和管理儲備人才來(lái)維持組織的長(cháng)遠發(fā)展。因此在市場(chǎng)競爭激烈的背景下，針對外部薪酬，應進(jìn)行系統的薪酬調查，對收集的數據進(jìn)行科學(xué)專(zhuān)業(yè)的分析，依此設置各職位的基本工資，以提高薪酬的外部競爭性；針對內部薪酬，首先應改善工作環(huán)境及辦公設施，尤其是高新技術(shù)設備的`引入；其次，依據員工的能力水平，制定個(gè)性化的培訓項目，提升員工的各項能力；接著(zhù)，定期對表現突出的員工進(jìn)行表彰和嘉獎，增強其對組織的歸屬感，發(fā)揮模范作用；最后，組織開(kāi)展文體活動(dòng)及外出旅游等項目，加強企業(yè)的人文關(guān)懷及員工的交流溝通，形成和諧融洽的人際關(guān)系，滿(mǎn)足員工的心理報酬需要。

　�。ǘ�）增加浮動(dòng)薪酬比例，促進(jìn)內部公平

　　在浮動(dòng)薪酬的設置中，首先應增設月度或季度獎金，將員工的個(gè)人績(jì)效與薪資相結合[3]，實(shí)現薪酬短期激勵的目的。其次，應制定收益利潤分享計劃，加強員工的“主人翁”意識，企業(yè)須在年初設定各部門(mén)的績(jì)效目標，并保留一定彈性，在年終依據企業(yè)盈利狀況及各部門(mén)的績(jì)效完成情況，確定部門(mén)利潤分配比例，實(shí)現薪酬長(cháng)期激勵的目的。在此之前，企業(yè)需對原有的績(jì)效考核制度進(jìn)行精簡(jiǎn)優(yōu)化，利用科學(xué)化、專(zhuān)業(yè)化的考評工具，制定適合企業(yè)特性的全新績(jì)效考核制度。除此之外，企業(yè)需將績(jì)效考評結果及部門(mén)業(yè)績(jì)成果進(jìn)行公示，以保證公開(kāi)透明，并由人力資源部對整個(gè)績(jì)效考核過(guò)程進(jìn)行監督核查。由此，既能使企業(yè)在外部環(huán)境處于劣勢的情況下繼續保持發(fā)展增加收入，又能極大提高員工的工作熱情和主動(dòng)性，增強企業(yè)凝聚力，確保薪酬的內部公平性。

　�。ㄈ�）重視員工長(cháng)遠發(fā)展，培養留住人才

　　依據馬斯洛需求理論，企業(yè)制定科學(xué)可行的晉升管理制度，為員工量身設計職業(yè)生涯發(fā)展規劃，都是在滿(mǎn)足員工基本需求的基礎上，滿(mǎn)足其自我實(shí)現的需求。類(lèi)似AK公司的外商投資企業(yè)可以設置多通道的晉升模式，比如針對技術(shù)人員，既可以選擇向技術(shù)路線(xiàn)發(fā)展，也可以選擇向管理路線(xiàn)發(fā)展，企業(yè)為員工提供多種晉升選擇，有利于最大限度的發(fā)揮員工的能力，匹配最為合適的職位，為企業(yè)創(chuàng )造更多的價(jià)值。除此之外，企業(yè)應調整自身組織結構，適當增加組織層級，減少“空降兵”的使用頻率，當出現空缺職位時(shí)，優(yōu)先考慮提拔內部員工，這樣既能縮短員工適應新職位的磨合期，又能使本土員工看到職業(yè)發(fā)展前景，降低離職率，進(jìn)而有利于組織戰略目標的實(shí)現。

　　[參考文獻]

　　[1]蘇弋.基于激勵機制績(jì)效薪酬制度的構建淺議[J].現代商業(yè)，20xx，（15）：117-118.

　　[2]白東紅，趙新元，范欣平.外資企業(yè)“玻璃天花板”與本土員工離職傾向：易變性職業(yè)生涯的調節效應[J].中國人力資源開(kāi)發(fā)，20xx，（04）：22-31.

　　[3]陳丹.企業(yè)人才流失的原因及應對策略研究[D].蘇州：蘇州大學(xué)，20xx.

　　作者:張鵬 鄭雪 單位:遼寧師范大學(xué)管理學(xué)院

薪酬管理的論文2

　　摘要：企業(yè)中人力資源管理最重要的內容莫過(guò)于薪酬管理，它不僅影響著(zhù)企業(yè)的日常運營(yíng)，還對企業(yè)目標的實(shí)現有著(zhù)直接的聯(lián)系。無(wú)論是企業(yè)還是員工，對于他們來(lái)說(shuō)薪酬管理無(wú)疑是最為重要的。本論文主要闡述了在中小企業(yè)中會(huì )經(jīng)常發(fā)生的有關(guān)薪酬管理的問(wèn)題以及相應的解決對策。

　　關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；薪酬管理；問(wèn)題；解決對策

　　隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，中小企業(yè)不斷快速地壯大，在社會(huì )中有著(zhù)舉足輕重的位置，發(fā)揮著(zhù)很重要的作用，但是企業(yè)當中的管理者的能力并沒(méi)有跟上社會(huì )的快速發(fā)展，在薪酬管理方面仍舊存在著(zhù)很多問(wèn)題。針對這些問(wèn)題提出相應的解決對策來(lái)提高員工的工作積極性和滿(mǎn)意度以及企業(yè)的競爭力，使中小企業(yè)能有一個(gè)質(zhì)的飛躍。

　　一、中小企業(yè)中薪酬管理的現狀及問(wèn)題

　�。ㄒ唬�對薪酬認知不足，薪酬制度不健全

　　現階段中小企業(yè)對薪酬的認知不足，對薪酬這一概念沒(méi)有達到十分完全的了解，只注重薪酬的保健功能而忽略了激勵功能，對薪酬的功能把握不當。員工上班只為了工資，而作為獎勵的獎金也帶動(dòng)不了員工的積極性，時(shí)間一長(cháng)就提高了員工的惰性和不主動(dòng)性。合理的薪酬制度會(huì )很好的留住人才，激發(fā)他們工作的激情，但是大部分的中小企業(yè)的薪酬制度還不太健全。

　�。ǘ�）薪酬結構不合理，缺少公平性

　　中小企業(yè)薪酬結構設計的不合理。一是內外部薪酬不公平。薪酬分為內部薪酬和外部薪酬，而現在的中小企業(yè)往往只重視員工的外部薪酬，比如公司給員工發(fā)放的工資，福利，獎金等經(jīng)濟型報酬，但總是忽略員工自身的滿(mǎn)意度�？粗赝獠啃匠�，忽略?xún)炔啃匠�，造成了企業(yè)薪酬內外部不公平。二是著(zhù)重注意個(gè)人而忽略團隊，企業(yè)往往過(guò)于重視員工個(gè)人的績(jì)效，就會(huì )加大對員工個(gè)人的激勵，這樣就忽略的員工與員工之間的協(xié)調，就影響整個(gè)團隊的運作，從而對企業(yè)的生產(chǎn)和盈利造成了影響。

　�。ㄈ�）薪酬制度設計不科學(xué)

　　很多中小企業(yè)沒(méi)有制定較為科學(xué)的薪酬制度，有的將員工的工資與他們的職位高低相聯(lián)系。完全是按照職位本身所具有的價(jià)值來(lái)衡量應該支付該崗位上的員工多少工資，降低了員工的滿(mǎn)意度和工作積極性。另外，有的是完全按照領(lǐng)導或面試官心意隨意制定員工的工資，沒(méi)有固定的`薪金標準，缺乏良好的規范性。還有很多企業(yè)會(huì )追求物質(zhì)，甚至連最基本的工作說(shuō)明書(shū)都沒(méi)有。

　�。ㄋ模┬匠旮＠�體系不完善，激勵效果不佳

　　福利，是屬于員工的間接報酬。很多中小企業(yè)并沒(méi)有意識到福利的重要性，對福利并不重視，導致福利體系的不完善。然而有很多企業(yè)的，只有較少的福利，甚至有的企業(yè)根本沒(méi)有福利，就達不到對員工的激勵效果，這樣會(huì )給員工帶來(lái)緊張感，從而失去工作積極性。

　�。ㄎ澹┬匠暧嬃糠椒�陳舊，員工的薪酬與績(jì)效脫節

　　很多公司在計算薪酬時(shí)，只以工作的年限，工作的崗位以及背景等因素為依據，并沒(méi)有考慮到員工自身的工作績(jì)效。有的企業(yè)沒(méi)有根據員工的工作績(jì)效制定相應的薪酬，只是針對相應的崗位來(lái)制定薪酬。而且績(jì)效考核的標準不明確，無(wú)法準確的衡量員工做出的貢獻。

　�。�六）員工薪酬晉薪渠道單一

　　薪酬，是企業(yè)發(fā)放給員工的經(jīng)濟型報酬，是對員工工作結果和業(yè)績(jì)的一種反饋，員工的業(yè)績(jì)越好，企業(yè)發(fā)放的報酬也會(huì )相應的增加。但這只是其中的一種渠道，企業(yè)中并沒(méi)有其他的好的薪酬晉升的方法。造成了企業(yè)薪酬晉升渠道單一，不通暢。這十分不利于企業(yè)的發(fā)展，長(cháng)此以往，企業(yè)也會(huì )受到很大的影響。

　　二、分析存在問(wèn)題的原因

　�。ㄒ唬┲行∑髽I(yè)在主觀(guān)認識上的偏差，在薪酬管理上的意識不強

　　很多中小企業(yè)忽略了人是企業(yè)中最重要的因素，而導致忽視了對人的激勵，然而薪酬歸根結底對人是起著(zhù)激勵的作用的，這種對薪酬的不重視大大降低了員工對工作的積極性。雖則競爭力的不斷壯大，企業(yè)仍舊認為員工只需要生理上的滿(mǎn)足，只需要外部薪酬，而大大的忽視了員工心理上的滿(mǎn)足，忽略了內部薪酬，造成了對薪酬在主觀(guān)認識上的偏差。

　�。ǘ�）中小企業(yè)在完善薪酬管理方面缺少正確的方法和技術(shù)

　　以往中小企業(yè)的規模較小，員工也較少，企業(yè)中的管理人員就算并不是專(zhuān)業(yè)人員也能很好的制定出薪酬制度，但是隨著(zhù)越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始擴大規模，增加工作人員，企業(yè)中一些非專(zhuān)業(yè)的管理者已經(jīng)不能負荷規模擴大后的企業(yè)，應該尋找具有專(zhuān)業(yè)知識和能力的人員來(lái)制定新的薪酬制度。其中的很多公司不想對員工進(jìn)行一些專(zhuān)業(yè)性的培訓，認為這是一些無(wú)用的投資，導致企業(yè)中缺少專(zhuān)業(yè)人員，現有員工的自身素質(zhì)已經(jīng)跟不上社會(huì )發(fā)展的需要。

　�。ㄈ�）薪酬制度沒(méi)有與企業(yè)戰略相結合

　　企業(yè)中的薪酬制度應該符合企業(yè)的戰略，與企業(yè)的目標相一致，這決定了企業(yè)是否能夠長(cháng)遠并很好的發(fā)展。有的企業(yè)目光只停留在“眼前”，沒(méi)有將企業(yè)的薪酬制度與企業(yè)的戰略完全的聯(lián)系起來(lái)，無(wú)法站在長(cháng)遠地角度制定薪酬制度，最終導致薪酬制度的制定的不合理，不符合公司戰略和目標。

　�。ㄋ模┢髽I(yè)缺乏現代化管理制度和科學(xué)的崗位分析

　　崗位分析是人力資源的基礎和前提。在國外大部分企業(yè)的崗位分析在實(shí)際操作上已經(jīng)趨于成熟，很多企業(yè)都有完整的崗位分析。但在國內，中小企業(yè)在崗位分析上還存在著(zhù)一定的問(wèn)題，現在的企業(yè)有時(shí)過(guò)于注重績(jì)效而忽略崗位的配置，人力資源管理通常將著(zhù)重點(diǎn)放在招聘，培訓，等方面而忽略了最基本的崗位分析。

　�。ㄎ澹�沒(méi)有建立完整的薪酬分配體系

　　在每個(gè)企業(yè)中，每個(gè)崗位的工作強度，負責的范圍都各有不同，缺少完整的薪酬分配體系，那么企業(yè)中一些責任重大、工作強度較高的工作就找不到適合該崗位的人，而對于一些相對簡(jiǎn)單、普通的職位則有一大部分人去準備嘗試。許多中小企業(yè)仍在實(shí)施按勞分配，則會(huì )使一些身處重要崗位的工作人員失去工作的積極性。

　　三、解決對策

　�。ㄒ唬┙�立合理的薪酬制度，使薪酬制度符合企業(yè)戰略

　　想要建立合理的薪酬制度，薪酬的規劃要做到科學(xué)化，要明確對象，建立合理的評價(jià)系統。要對崗位進(jìn)行優(yōu)化，合理地設置崗位，要對企業(yè)的每一個(gè)崗位進(jìn)行分析并適當的調整。還要針對不同的崗位選擇不同的薪酬結構。另一方面薪酬制度必須要結合企業(yè)的文化和戰略，結合多種因素，及時(shí)修改和調整，與企業(yè)額目標相一致，才能使企業(yè)有更長(cháng)遠、更穩定的發(fā)展，調動(dòng)員工的工作積極性和滿(mǎn)意度。

　�。ǘ�）完善薪酬管理體系，建立科學(xué)公正的績(jì)效考核體系，使薪酬管理和績(jì)效管理相掛鉤

　　薪酬管理體系能夠促進(jìn)人力資源水平不斷提高，具備合理的薪酬管理體系能激勵員工提升自己的人力資源能力。想要完善薪酬管理體系，首先要做的就是崗位分析，編制工作說(shuō)明書(shū)；然后合理地對其做出評價(jià)，一次來(lái)確定薪酬水平；再者進(jìn)行有效的績(jì)效考核，要確保結果是公平公正的。另一方面，只有薪酬與績(jì)效相結合，才能夠提高員工的工作積極性。根據績(jì)效來(lái)制定相應的薪酬，當員工的績(jì)效提高，其薪酬也隨之提高；當績(jì)效降低，其薪酬也隨之降低，充分展現薪酬的激勵作用。為了使薪酬與績(jì)效緊密相連，要建立一套科學(xué)的績(jì)效考核體系�？�(jì)效考核內容要公平，才會(huì )調動(dòng)員工的工作積極性和滿(mǎn)意度，從而使企業(yè)更好的發(fā)展。

　�。ㄈ�）重視內部薪酬，增加薪資的透明度，確保內外部的公平性

　　企業(yè)不僅要重視員工的外部薪酬也要重視內部薪酬，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是企業(yè)不僅要在物質(zhì)金錢(qián)上滿(mǎn)足員工，也要充分滿(mǎn)足員工的心理，這樣才會(huì )使員工在工作上更加有動(dòng)力，以此來(lái)確保內外部薪酬的平衡。在薪資方面要增加它的透明度，這樣會(huì )使員工更直接的看到計薪標準等相關(guān)因素，使員工的心里有一個(gè)更為直觀(guān)的判斷。增加薪資的透明度可以更好的獲得員工的信任，也在員工與管理者之間建立了一個(gè)能夠很好的溝通的橋梁。

　�。ㄋ模┩晟聘＠�體系，增加福利在薪酬制度中的比重，確保留住優(yōu)秀人才

　　福利是企業(yè)為了改善員工的生活質(zhì)量，為了更好的留住員工而提供的一種非現金形式的報酬。包括補貼，五險一金以及帶薪休假等措施。企業(yè)如果想留住人才，不僅要在薪資方面符合員工的要求，同時(shí)也要提供一定的福利，因此要更好的完善福利體系，增加福利的比重，來(lái)增加員工的積極性和滿(mǎn)意度，留住企業(yè)需要的優(yōu)秀人才。

　�。ㄎ澹┩晟茊T工的晉薪機制

　　很多中小企業(yè)的晉薪渠道單一，所以要擴大和增加晉薪渠道。為了完善晉薪機制，可以建立寬帶式工資結構。寬帶式工資結構涉及到企業(yè)的文化、及戰略目標的實(shí)現，它是將工資等級和變動(dòng)的范圍重新排列，壓縮工資等級數目，擴大變動(dòng)范圍而形成的一種工資管理系統。這個(gè)系統可以讓員工轉移自己的注意力到如何提高自己的能力上去，在這個(gè)工資體系中就算沒(méi)有提高職位，但是績(jì)效又在不斷地提升，也是一樣可以獲得更高的工資。這樣不僅促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展，也在無(wú)形之中培養出許多復合型人才。

　　四、總結

　　薪酬管理是人力資源管理中最重要的部分，要建立科學(xué)的薪酬管理制度，要以人為本，增強對薪酬管理的認知，重視內部薪酬，導入合理的計量方法，要使薪酬與績(jì)效緊密的結合起來(lái)。中小企業(yè)應當不斷的完善薪酬管理體系，大膽創(chuàng )新，根據企業(yè)自身的文化特點(diǎn)制定新的薪酬激勵機制。只有不斷地面臨挑戰，才能在社會(huì )中生存下去并蓬勃發(fā)展。

　　參考文獻：

　　[1]王素艷，呂景榮，我國中小企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題及解決對策，中國鄉鎮企業(yè)會(huì )計，20xx年第10期

　　[2]張霞，我國中小型企業(yè)薪酬管理的問(wèn)題及對策研究，經(jīng)濟與管理，20xx年5月

　　[3]劉曉雯，淺談中小企業(yè)的薪酬管理，中國高新技術(shù)企業(yè)，20xx年3月

　　[4]李靜，中小企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題及解決方法，中國商貿，20xx年11月

　　[5]（美）米爾料維奇，（美）紐曼，薪酬管理，中國人民大學(xué)出版社，20xx年10月.

　　作者:張小鑫 裴鑫懿 單位:大連財經(jīng)學(xué)院

薪酬管理的論文3

　　一、新形勢下商業(yè)銀行薪酬風(fēng)險管理包含更深更廣的涵義

　　薪酬是企業(yè)基于員工為企業(yè)所提供的貢獻所支付的相應回報。薪酬概念與傳統的工資已經(jīng)有本質(zhì)差別，薪酬不僅僅是基本工資、崗位績(jì)效等經(jīng)濟收入，還涵蓋了福利保障、企業(yè)文化、個(gè)人晉升、、培訓機會(huì )等更多非經(jīng)濟報酬。薪酬風(fēng)險是企業(yè)在薪酬管理過(guò)程中以薪酬形式投資用于人力后實(shí)際收益與預期收益產(chǎn)生的偏離影響。薪酬作為企業(yè)最為有效激勵員工的手段之一，薪酬概念的延展必然使得薪酬管理風(fēng)險已不僅是簡(jiǎn)單的概念和表面操作的風(fēng)險，因此不得不重新審視和理解新時(shí)期下薪酬風(fēng)險管理更廣泛和更深遠的涵義。其一，更新薪酬和薪酬風(fēng)險觀(guān)念并真正意識薪酬風(fēng)險的重要性。商業(yè)銀行因具有從事貨幣經(jīng)營(yíng)的職業(yè)特性，可能更多的會(huì )是關(guān)注經(jīng)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，對內部管理中存在的風(fēng)險隱患意識普遍不高，尤其在人力資源管理方面以往更多的認識是管好人員總量和配置就可以了，說(shuō)到薪酬，更多關(guān)注的也僅是工資的分配和增減。其實(shí)，在新型的人力資源管理體系下，人力資源作為企業(yè)發(fā)展的戰略性資源，肩負著(zhù)用工管理、人才儲備、薪酬福利、職業(yè)培訓、企業(yè)文化等涉及員工切身利益的工作重任。對人力資源風(fēng)險尤其薪酬風(fēng)險意識的不明確，導致關(guān)于薪酬風(fēng)險控制的制度和措施落實(shí)不到位。對于一個(gè)企業(yè)而言，薪酬是整個(gè)人力資源管理所有環(huán)節的落腳點(diǎn)，所有關(guān)系人員利益的政策或多或少均會(huì )以薪酬方式體現，薪酬制度設立的是否科學(xué)有效，大到關(guān)乎整個(gè)企業(yè)發(fā)展利益，小到影響具體業(yè)務(wù)操作流程�？梢哉f(shuō)只要有人員就會(huì )有薪酬，伴隨人員的發(fā)展和變化，薪酬風(fēng)險就無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不在，因此真正認識到薪酬和薪酬風(fēng)險，厘清薪酬風(fēng)險環(huán)節，樹(shù)立薪酬風(fēng)險不預防時(shí)刻都有可能成為危險的警醒意識，薪酬被賦予的延展概念和薪酬風(fēng)險的有效管理才會(huì )在企業(yè)管理中起到正向作用。其二，新時(shí)期下的薪酬風(fēng)險管理必須與健全的管理機制并駕齊驅。商業(yè)銀行面對國際經(jīng)濟增速下降、互聯(lián)網(wǎng)+金融快速發(fā)展、經(jīng)營(yíng)內外部環(huán)境不斷變化、市場(chǎng)競爭激烈程度持續加強等一系列壓力。從國有商業(yè)銀行的情況看，自陸續成功上市后，國有商業(yè)銀行的各項經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。面對業(yè)務(wù)的推陳出新，人力資源管理的風(fēng)險措施制度等也必須及時(shí)跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐�！熬夭徽�，不可謂方；規不正，不可為圓”，故而“沒(méi)有規矩，不成方圓”。只有從風(fēng)險制度層面落實(shí)具體標準，從風(fēng)險管理機制上不斷健全和完善，才能控制人力薪酬風(fēng)險，實(shí)現人力資源業(yè)務(wù)的長(cháng)期穩健發(fā)展。薪酬在商業(yè)銀行人力資源管理中舉足輕重的地位,使薪酬管理風(fēng)險已刻不容緩,要求我們必須從上至下從無(wú)到有從粗到細從疏到密不斷求索，針對商業(yè)銀行特性尤其是面臨新形勢新業(yè)務(wù),勇于探索規范運行機制、操作流程等各個(gè)層面的風(fēng)險管理思路，建立高精度、高密度的管理方式，才能構筑出嚴密的風(fēng)險防范體系。

　　二、目前商業(yè)銀行薪酬風(fēng)險管理存在的問(wèn)題

　　薪酬的內容涵蓋越廣，薪酬風(fēng)險受到影響的原因也越多，既有外部風(fēng)險也有內部風(fēng)險，就商業(yè)銀行具體情況看，歸納后一般有三大類(lèi)：制度風(fēng)險、操作風(fēng)險、導向風(fēng)向。制度風(fēng)險：是薪酬風(fēng)險中最基本的風(fēng)險，也是內在的風(fēng)險。薪酬制度是企業(yè)人力資源管理過(guò)程中關(guān)鍵所在，因為薪酬是企業(yè)用好人留住人的重要物質(zhì)基礎。建立合理的薪酬制度，是調動(dòng)人才工作積極性，降低人才流失率的重要途徑。由此一個(gè)企業(yè)基本的薪酬制度是企業(yè)領(lǐng)導人或管理者必須及時(shí)積極地建立和完善自身的基本制度，符合企業(yè)自身情況可操作的薪酬制度不僅可以有效防范薪酬管理風(fēng)險，還可以保障實(shí)現薪酬風(fēng)險管理預期目標。當前商業(yè)銀行薪酬制度風(fēng)險主要有：第一，薪酬制度不能與商業(yè)銀行戰略規劃緊密結合，薪酬投資收益率降低①�，F行的薪酬制度大多采用基本薪酬+績(jì)效薪酬+保險福利的既定模式。其中以即期現金形式表現的績(jì)效工資在分配中存在不能依據商業(yè)銀行的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（KPI）指標，分別再明確各層級的績(jì)效指標，然后分解到各個(gè)部門(mén)再具體到個(gè)人，從而制定合理的薪酬體制及考核指標并同時(shí)建立公開(kāi)透明的監督機制，難以確�？己说臋嗤�性。這樣使薪酬中最能起到直接激勵作用的績(jì)效工資不能發(fā)揮薪酬作用，導致薪酬投資收益率降低。第二：商業(yè)銀行未清楚意識應該根據自身的發(fā)展狀況及時(shí)完善原已建立的薪酬制度。因為所有的管理都是動(dòng)態(tài)的，只有不斷健全、完善出有創(chuàng )新有吸引力的薪酬制度，才能最大限度的滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人需求。操作風(fēng)險：巴塞爾銀行監管委員會(huì )對操作風(fēng)險的定義是指由于不完善或有問(wèn)題的內部操作過(guò)程、人員、系統或外部事件而導致的直接或間接損失的風(fēng)險。薪酬管理作為人力資源管理體系中的末端環(huán)節，在具體操作過(guò)程中面對涉及面廣（具體到每個(gè)人每一項費用）、資金量大（包括所有人力成本費用）、延續時(shí)間長(cháng)（按月、季、年多次重復發(fā)生）、數據量繁雜（尤其人員較多的企業(yè)）等情況，薪酬操作風(fēng)險滲透在經(jīng)辦業(yè)務(wù)的方方面面，主要有第一，在處理薪酬數據時(shí)因設備或其他客觀(guān)原因導致數據丟失等系統風(fēng)險；第二，薪酬管理崗位人員思想變化等主觀(guān)原因導致挪用費用、信息泄露等道德風(fēng)險；第三，由于薪酬崗位人員自身原因如業(yè)務(wù)不熟、責任心不強等原因導致錯誤執行政策或發(fā)生計算差錯等人員風(fēng)險。導向風(fēng)險：是指在一定時(shí)期或一定范圍內，薪酬體系中各項內容構成的比重和分配機制的傾向性引發(fā)的或激勵或打擊作用對企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的影響。薪酬本身兼具的延續性和不確定性特性，使得薪酬在一定時(shí)期和一定范圍內，既要保持相對固化的內容和形式，同時(shí)又需要隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)狀況、環(huán)境變化等原因實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。不同時(shí)期針對不同人群的薪酬政策勢必起到完全不同的導向作用。商業(yè)銀行面對的導向風(fēng)險主要是：第一，難以建立起真正反映以業(yè)績(jì)?yōu)榇_定最終報酬待遇的薪酬機制。第二，薪酬導向預期不確定。一個(gè)新的薪酬政策的出臺，主觀(guān)愿望肯定是希望正向激勵，但是也存在因事前考慮不周或突發(fā)情況的出現，結果是負激勵甚至是打擊作用。第三則是可能會(huì )普遍存在的，就是考慮長(cháng)期激勵不足，只解決短期暫時(shí)的激勵問(wèn)題。

　　三、解決商業(yè)銀行薪酬風(fēng)險管理問(wèn)題的對策

　�。ㄒ唬┓治鲂匠牦w系細化構成，建立市場(chǎng)化以業(yè)績(jì)?yōu)橹行牡腵動(dòng)態(tài)薪酬管理機制

　　商業(yè)銀行薪酬風(fēng)險的有效控制源頭是薪酬機制的設立，其中分20xx年第05期中旬刊（總第660期）時(shí)代金融TimesFinanceNO.05，20xx（CumulativetyNO.660）配機制又是源中之重，關(guān)鍵是建立以崗位定薪酬、以任務(wù)定薪酬、以業(yè)績(jì)定薪酬的分配制度。薪酬體系的建立是人力資源管理的核心，必須兼顧遵循按勞分配公平原則和企業(yè)可承受能力。薪酬管理機制重在緊緊圍繞提高薪酬投資收益率為目的，建立合理的價(jià)值評價(jià)機制。以崗位定薪酬：對商業(yè)銀行各業(yè)務(wù)崗位進(jìn)行分類(lèi)和分析，具體到每一個(gè)崗位的任務(wù)和標準，建立崗位說(shuō)明書(shū)，明確匹配各崗位薪酬目標標準。崗位薪酬一般是基本保障性質(zhì)，大多以職務(wù)、工齡等硬性指標結合考慮，明確統一的崗位薪酬是體現薪酬公平性原則的最基本內容，起到薪酬的平衡作用。比如：同等情況的柜員在不同營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)只要從事的崗位是一樣的，其崗位薪酬應保證一致。以業(yè)績(jì)定薪酬：商業(yè)銀行一般在年初都有較為明確的經(jīng)營(yíng)目標和工作任務(wù)，有利于按照事前下達的業(yè)績(jì)目標和約定的考核辦法，對員工的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行公平科學(xué)的評價(jià)，進(jìn)行績(jì)效分配，讓員工得到與貢獻相匹配的報酬�？�(jì)效薪酬是薪酬體系中最具有激勵作用的，績(jì)效薪酬分配的合理既保持提高員工的滿(mǎn)意度，也是提高薪酬投資收益率有力途徑。主要通過(guò)建立反映業(yè)績(jì)確定勞動(dòng)報酬的績(jì)效考核機制。在同一規則下通過(guò)對員工的績(jì)效考評決定員工的最終收入，體現薪酬激勵性原則。合理的績(jì)效工資可增強薪酬工資激勵行為導向，通過(guò)常規績(jì)效工資、特別貢獻獎勵、重點(diǎn)業(yè)務(wù)獎勵等激勵體系設計，使工作業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工拿到“優(yōu)秀”的薪酬，工作業(yè)績(jì)一般的員工拿到“一般”的薪酬，既做到激發(fā)員工的工作積極性，又可提高薪酬投資收益率。以任務(wù)定薪酬：建立以團隊任務(wù)和考核機制為輔助形式的分配辦法。隨著(zhù)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的不斷更新與精細化，各個(gè)部門(mén)的聯(lián)系變得更加緊密、各種類(lèi)型專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的需求更加多元，目標任務(wù)的完成不再局限于一個(gè)部門(mén)或者一個(gè)崗位，需要以團隊形式共同協(xié)作完成。恰當的按照任務(wù)確定薪酬，可以有效規避因注重個(gè)人利益分配而忽略企業(yè)效益的薪酬導向。薪酬管理體制建立后還應不斷糾正預期目標與實(shí)際結果的偏差，修訂完善相關(guān)辦法，縮小員工實(shí)際投入與薪酬結果不對等的差距。比如在國有商業(yè)銀行剛剛大力發(fā)展業(yè)務(wù)初期，大量上網(wǎng)點(diǎn)需要人員，這個(gè)階段就應建立以市場(chǎng)化為主導的薪酬體系；當今的商業(yè)銀行已不再靠人員數量取勝，必須建立以業(yè)績(jì)?yōu)橹行牡男匠隀C制，必須建立崇尚人才、崇尚創(chuàng )造的公平考核體系，必須建立體現效率優(yōu)先、反映復雜程度、注重專(zhuān)業(yè)技術(shù)的薪酬機制，必須建立體現商業(yè)銀行的整體和局部的可持續發(fā)展的薪酬體系。

　�。ǘ�）抓基礎促管理求精細，規范薪酬管理運行機制和操作流程

　　一是要從管理和經(jīng)辦層面雙管齊下，強調和灌輸合規理念。結合近年商業(yè)銀行發(fā)生的案件及違規事項，加強風(fēng)險警示教育，一方面使各級管理者樹(shù)立正確的合規觀(guān)念，進(jìn)一步認識到在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品更新日漸加速的今天，薪酬工作的合規管理和風(fēng)險防范也需與時(shí)俱進(jìn)，對于薪酬所有業(yè)務(wù)環(huán)節和流程中覆蓋的風(fēng)險點(diǎn)，要時(shí)刻保持警醒的頭腦，針對新業(yè)務(wù)的推出，要及時(shí)研究風(fēng)險點(diǎn)，嚴格內部控制，強化崗位制衡和內部監督，采取必要的風(fēng)險防范措施，使管理不留死角。引以為戒，防微杜漸，堅決杜絕業(yè)務(wù)辦理“一手清”的現象，避免任何個(gè)人獨立完成某一業(yè)務(wù)而不受監督和制約情況的發(fā)生，嚴格執行業(yè)務(wù)的授權、分權管理，堵塞流程管理中存在的漏洞，讓不斷自我重審、自我完善成為杜絕風(fēng)險的有力工具；另一方面，使薪酬崗位人員認識到有章不循、違章操作的危害，樹(shù)立強化“違規就是風(fēng)險”的思想觀(guān)念和敬業(yè)、專(zhuān)業(yè)、審慎、嚴謹的工作作風(fēng)，應自覺(jué)遵循規章制度，實(shí)現對違規行為的早期預警，主動(dòng)回避，積極防范。同時(shí)還應重視薪酬崗位人員素質(zhì)能力培訓，保證該崗位人員熟知政策法規，避免非主觀(guān)風(fēng)險失誤。二是要依托系統，查缺補漏。薪酬業(yè)務(wù)涉及信息廣，數據處理量大，要求精度高，應開(kāi)發(fā)薪酬管理專(zhuān)用系統，采用計算機系統管理員工薪酬信息、記錄薪酬支付明細等，利用系統功能檢查信息數據，通過(guò)系統控制操作流程，有效減少人為因素導致的有章不循、違章操作等產(chǎn)生的風(fēng)險行為。三是跟進(jìn)管理流程各環(huán)節，力求全員參與,對防范薪酬風(fēng)險起到事后監督作用。通過(guò)與財務(wù)部門(mén)的緊密聯(lián)系比如采取費用進(jìn)度查詢(xún)、賬務(wù)核對等措施，控制費用使用風(fēng)險；鼓勵員工參與比如采取與員工本人進(jìn)行個(gè)人支付結果核對，結合員工反映的情況，及時(shí)查找風(fēng)險隱患和流程不暢之處，認真分析并完善內部管理制度，統一業(yè)務(wù)操作的要求和標準，力求規章制度清晰、易懂、易于操作，讓監督成為完善并強化薪酬風(fēng)險管理進(jìn)而達到精細化管理的有力保障。

　�。ㄈ�）根據商業(yè)銀行的自身狀況，建立靈活有效的多樣化薪酬福利制度

　　根據赫茲博格的雙因素理論，基本薪酬和保障福利只能成為保障因素，并不能發(fā)揮激勵作用。針對當前商業(yè)銀行福利體系的構成，可以考慮在社會(huì )保障體系外，自建企業(yè)福利體系。福利作為薪酬體系的構成內容，激勵作用可能沒(méi)有績(jì)效薪酬顯而易見(jiàn)，但是福利費用的分配不當也容易引起員工的不滿(mǎn)，不論是一味淡化福利或是純平均主義福利，都不能成功調動(dòng)員工的積極性，從而影響薪酬投資收益率。就目前國有商業(yè)銀行福利體系構成看，在基本社會(huì )保險以外企業(yè)可自建的福利體系內容一般有補充養老保險和補充商業(yè)保險。應仔細分析自建福利制度是否符合員工的需求，是否符合企業(yè)利益，制定有特色的形式多樣化組合福利體系等，方可進(jìn)一步促進(jìn)發(fā)揮薪酬正激勵導向作用。補充養老保險：補充養老保險也可稱(chēng)作企業(yè)年金，是企業(yè)和職工在政策的指導和鼓勵下，企業(yè)自愿為職工建立的、以彌補基本養老金不足、提高職工退休生活保障水平為目的一種補充性養老保險。企業(yè)年金的資金來(lái)源主要包括員工個(gè)人繳費、單位繳費和基金投資收益。個(gè)人繳費比例、企業(yè)年金計提總額等受政策約束，其中單位繳費可分配到個(gè)人年金賬戶(hù)的部分可由單位制定分配辦法。由于用于再分配的總量有限，具體操作時(shí)容易分配結果較為平均，難以有效體現企業(yè)年金的激勵功能。建議可采取建立企業(yè)年金加速積累計劃的方法，是對于為本企業(yè)服務(wù)年限較長(cháng)的員工、對企業(yè)貢獻度大的核心人才傾斜分配，達到鼓勵員工長(cháng)期為企業(yè)服務(wù)（同時(shí)減少培訓成本）以及吸引人才留�。�可以創(chuàng )造更多收益）的目的，發(fā)揮福利分配的長(cháng)期激勵作用，提高薪酬投資收益率。補充商業(yè)保險：是在政策范圍允許內，近年國有商業(yè)銀行普遍探索和嘗試的一種福利制度。為員工購買(mǎi)補充商業(yè)保險，包括員工醫療險、意外險、定期體檢、家屬醫療險等，使員工在享受基本社會(huì )保險政策的基礎上，還有補充商業(yè)保險對員工及員工家屬醫療費用等方面額外的補助，以達到提高員工醫療保障水平、減輕員工后顧之憂(yōu)的目的。補充商業(yè)保險模式是福利體系中可利用并能不斷創(chuàng )新和再設計的，比如可不斷增加保障項目，可調整受益群體，可為員工提供菜單式的補充商業(yè)保險服務(wù)，可為員工建立健康檔案，可為員工提供健康講座等等，開(kāi)拓思路，想員工所想，取員工所需，在具備能力的情況下，為不同情況的員工量身打造符合自身需求的補充商業(yè)保險服務(wù)，不僅提高了員工凝聚力和歸屬感，也是國有商業(yè)銀行長(cháng)期激勵員工的工具之一。隨著(zhù)國際經(jīng)濟和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)戰略目標的調整，薪酬風(fēng)險的有效防治是激勵企業(yè)利潤的主要創(chuàng )造者、是促進(jìn)人才輩出計劃順利實(shí)施、是維持員工穩定性的有力手段。商業(yè)銀行的薪酬風(fēng)險管理是雙面的，薪酬體系和分配制度不可能制定的完美無(wú)缺，必須不斷的隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)變化以及外在形式，不斷查找薪酬風(fēng)險進(jìn)行薪酬政策的調整，才能做到有的放矢防范風(fēng)險，進(jìn)一步發(fā)揮薪酬的正向作用，保障商業(yè)銀行的可持續發(fā)展。

薪酬管理的論文4

　　1簡(jiǎn)要概述國有企業(yè)薪酬管理的特征

　　1.1受到國家宏觀(guān)調控政策的影響。目前，我國仍將長(cháng)期處在社會(huì )主義初級階段。對于國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，從基本國情出發(fā)，為適應國有資產(chǎn)管理體制和國有企業(yè)改革進(jìn)展，絕大對數管理者屬于行政級別，不僅受到企業(yè)領(lǐng)導決策層相關(guān)制度條例的限制，還要接受?chē)鴦?wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )的監督。這充分說(shuō)明了國有企業(yè)完善現代企業(yè)制度，建立健全薪酬分配的激勵和約束機制仍在途中。當前國有企業(yè)的管理者還不完全是企業(yè)直接管理人，其薪酬管理方面還要結合國家宏觀(guān)調控政策的變化而進(jìn)行調整。例如，在20xx年，國家就曾針對中央國有企業(yè)工資總額計劃的編制出臺了一系列明文規定。在20xx年到20xx年間，三次調整了中央國有企業(yè)負責人薪酬結構，并重新分配了負責人權責范圍。尤其是20xx年，國務(wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )明確提出利潤總額目標值下降的央企工資總額不改變，同時(shí)央企負責人的薪酬結構變更為基本工資、績(jì)效收入和任期獎勵。另外，企業(yè)最低工資及勞動(dòng)法等法律條例也對企業(yè)薪酬管理造成了極為重大的影響。

　　1.2企業(yè)檔級分化過(guò)多，差異明顯。通常來(lái)說(shuō)，國有企業(yè)具有組織鏈條過(guò)長(cháng)、呈矩陣式結構的特征，且母公司下會(huì )設置多級別經(jīng)營(yíng)單位，其下方又會(huì )設置對應的機構和部門(mén)。經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴張，業(yè)務(wù)區域也隨之拓展到國內外的諸多省市，基于此，國有企業(yè)復雜的結構特點(diǎn)也成為影響薪酬管理的重要因素之一。在此發(fā)展背景下，國有企業(yè)的高級管理層和基層員工間在工作環(huán)境、條件待遇、薪資報酬等方面存在較大差異，這種差異在一定程度上，限制了企業(yè)的快速發(fā)展。1.3薪酬變動(dòng)空間小。一般來(lái)說(shuō)，國有企業(yè)的薪酬主要由固定工資、浮動(dòng)薪酬、福利待遇三方面構成，盡管在浮動(dòng)薪酬方面添加績(jì)效薪酬，但基于不同檔級的差異和同一檔級的具體差異，固定薪酬和福利待遇主要根據員工所處的職務(wù)檔級來(lái)確定，由此可見(jiàn)，絕大多數薪酬都是固定不變的，彈性空間較小，除此之外，由母公司統一制定的各方基本內容，并未賦予下級單位參與薪酬設計的權限，導致其參與程度有限，壓縮了薪酬管理的彈性空間。而國家參與制定國有企業(yè)的薪酬政策，在一定程度上，提高了國有企業(yè)薪酬管理的穩定性，加之社會(huì )各界并未對國有企業(yè)的薪酬問(wèn)題提出過(guò)多的異議，使得薪酬呈現出調整周期長(cháng)、幅度小的特征。

　　2深入分析大部分國有企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

　　現階段，我國國有企業(yè)薪酬管理盡管已經(jīng)取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)步，但與國外較有影響力的知名企業(yè)相比，仍存在諸多亟待解決的問(wèn)題，具體內容如下所述：

　　2.1薪酬分配形式單一。絕大多數國有企業(yè)的薪酬分配方式為基本工資加績(jì)效獎勵，與此同時(shí)，績(jì)效所占的比例相對較小，其它福利待遇在基數固定的情況下調整比例，因此，薪酬分配在橫向與縱向上受到雙重限定。這種平均分配的形式與國外的利潤共享、個(gè)人價(jià)值體現等策略有明顯的差距，因此，該種分配形式使得優(yōu)秀人員失去了工作熱情，而落后者也缺乏更大的危機感。

　　2.2薪酬管理不符合企業(yè)統一戰略方針。當下大多數國有企業(yè)為了合理壓縮成本，提升核心競爭優(yōu)勢，都會(huì )以人力資本作為切入點(diǎn)，或減少人員數量，或大幅度降低薪酬，以此作為緩解經(jīng)濟效益下滑的手段。在短期效果上看，這種簡(jiǎn)單調整后的薪酬分配方案可以顯著(zhù)降低成本，提高經(jīng)濟效益，但實(shí)際上薪酬分配方案并沒(méi)有本質(zhì)性的變化，導致員工的個(gè)人差異無(wú)法充分體現，促使員工紛紛跳槽。

　　2.3缺乏完善的薪酬管理體系我們不得不承認，當下絕大多數企業(yè)所實(shí)行的薪酬考核僅僅是對出勤率的.評判，再加上輕微的績(jì)效變動(dòng)，其余內容皆由專(zhuān)業(yè)軟件進(jìn)行自動(dòng)監管，如工齡、崗位差異等。此外，軟件程序也對保險、公積金等福利待遇進(jìn)行自動(dòng)調節。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是國有企業(yè)的薪酬考核就是簡(jiǎn)單的數據統計，缺乏對薪酬的深度拓展，換言之，就是尚未建立健全薪酬考核體系，導致薪酬依然延續貨幣發(fā)放的形式，沒(méi)有實(shí)物形式的獎勵，僅停留在物質(zhì)基礎上，進(jìn)而無(wú)法調動(dòng)員工工作熱情.

　　3優(yōu)化國有企業(yè)薪酬管理的具體策略

　　3.1設定動(dòng)態(tài)化薪酬。在薪酬設計方面，要權衡浮動(dòng)指標與固定指標，并將權重傾向于績(jì)效浮動(dòng)指標，促使員工產(chǎn)生危機感。例如，在設計崗位時(shí)，應當采取崗位分類(lèi)制度，具體來(lái)說(shuō)，就是同樣的崗位不應當設置同樣的薪酬標準，要通過(guò)評判個(gè)人的業(yè)績(jì)成果，調整績(jì)效幅度。另外，績(jì)效應體現出不同崗位的本質(zhì)性差異，要盡量向核心崗位及人員靠攏，體現出人力資本技術(shù)附加值的作用。再者，要從正反兩方面告知員工，僅僅依靠職務(wù)和工齡獲取資金的時(shí)代已成為過(guò)去，而創(chuàng )新變革后的薪酬分配將更加公正公平。

　　3.2與企業(yè)的戰略方針相契合。眾所周知，企業(yè)無(wú)論采取何種行為，都應當符合戰略決策的統一思想，因為戰略決策是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的風(fēng)向標。企業(yè)的戰略思想的關(guān)鍵部分就是人力資源成本戰略，其主要強調的是企業(yè)文化的構成和對員工精神的鼓舞。國外發(fā)達國家的企業(yè)側重于穩定高層次管理人員，提升基層員工架構穩定性，并制定并出臺優(yōu)質(zhì)的薪資福利管理體系，從而完善職工社會(huì )保險機制，為員工營(yíng)造舒適安逸的工作環(huán)境，該方法要比縮減人員數量、降低薪資標準等短期行為效果具有更深遠的意義。

　　3.3保障員工的基本福利待遇�，F代企業(yè)管理概論側重的是從體察員工的心理變化著(zhù)手，而非單純的采取缺乏人性化的獎懲機制等手段管理企業(yè)。針對此，企業(yè)應當立足于薪酬的基本概念，拓展體制變革的新思路，從不同的維度和角度深化對薪酬的認知。管理者可將薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培訓、員工保險等業(yè)務(wù)方面，以此消除員工的顧慮，使其全身心的投入到工作當中。

　　4結語(yǔ)

　　綜上所述，在新時(shí)代背景下，國有企業(yè)要想深化經(jīng)濟體制變革，實(shí)現可持續發(fā)展的戰略目標，就應當立足于現代企業(yè)管理理念，并積極借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗，從多維度調整薪酬體系，力求穩定人員結構，最終確保人力資源效益的最大化。

　　參考文獻

　　[1]李康.我國企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題及對策探討[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），20xx（4）.

薪酬管理的論文5

　　一、當前供電企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題

　　供電企業(yè)作為資金密集型、技術(shù)密集型行業(yè)，需要吸引大量人才，并且穩定人才隊伍。近年來(lái)市場(chǎng)化的步伐在加快，各地供電企業(yè)陸續開(kāi)展了一線(xiàn)員工“工作積分制”績(jì)效考核等薪酬管理改革，但仍然存在著(zhù)激勵不足和約束不力等情況。

　�。ㄒ唬┡c市場(chǎng)價(jià)格脫節。目前在有些供電企業(yè)工資水平仍然存在著(zhù)一高一低現象（即：一般崗位的員工工資收入水平高于市場(chǎng)價(jià)位，關(guān)鍵重要崗位員工的工資水平普遍低于市場(chǎng)價(jià)位），這對于供電企業(yè)人才吸引及員工隊伍穩定是非常不利的。

　�。ǘ�）缺乏公平與激勵。在一些供電企業(yè)，對薪酬起決定性影響的依然是行政職務(wù)大小、學(xué)歷職稱(chēng)高低和工齡的長(cháng)短等，忽視了員工崗位價(jià)值的重要性，這在一定程度上造成了員工的不公平感。同時(shí)，對于核心骨干也起不到足夠的激勵作用。

　�。ㄈ�）考核內容過(guò)于繁雜，不能突出專(zhuān)業(yè)重點(diǎn)。雖然各地供電企業(yè)陸續開(kāi)展了一線(xiàn)員工“工作積分制”績(jì)效考核等薪酬管理改革，但在改革及制定薪酬考核過(guò)程中，缺乏全方位的'考核，沒(méi)有突出專(zhuān)業(yè)重點(diǎn)工作，考核內容多、指標多、繁雜。并且有些供電企業(yè)分配方式較單一，不能從長(cháng)遠起到激勵作用。

　　二、公平性理論在供電企業(yè)薪酬管理中的應用

　　根據公平理論的內容，結合供電企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題，可以圍繞薪酬管理公平性理論結構開(kāi)展工作。

　�。ㄒ唬┬畔⒐�平。信息公平指管理人員為員工提供薪酬信息，解釋薪酬管理過(guò)程和結果。因此，供電企業(yè)在薪酬制度及考核制度的設計階段，要充分傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，提高員工的參與度。并且多與員工溝通，讓員工充分了解信息，考核結果及薪酬分配要向員工準確傳達，以體現信息的公平性。

　�。ǘ�）交往公平。交往公平指薪酬管理過(guò)程中，員工感知管理人員互動(dòng)態(tài)度的公平性。包括真誠執行公平薪酬管理的誠意、人際關(guān)系敏感性以及溝通。在薪酬管理過(guò)程中，管理者要注重交往公平貫穿于薪酬管理的全過(guò)程，要有誠意、耐心、充分的和員工進(jìn)行溝通。

　�。ㄈ�）程序公平。程序公平指員工對薪酬管理程序公平性的評價(jià)，這就需要供電企業(yè)注重薪酬制度公開(kāi)性、管理人員與員工雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作等。例如，有些企業(yè)為了避免員工因比較薪酬而產(chǎn)生心理失衡而采取薪酬保密制度，但是仍然需要向員工解釋清楚績(jì)效及薪酬管理的全部規則，讓員工真正認識到自身的崗位價(jià)值等。

　�。ㄋ模┙Y果公平。結果公平指的是員工對薪酬分配結果是否公平的評價(jià)，取決于員工對付出勞動(dòng)期望回報的滿(mǎn)足，以及自己與他人所得的比較。員工要通過(guò)感知薪酬管理的公平性提升自我滿(mǎn)意度，因此，在員工自我感知上，企業(yè)一定要注重前面三個(gè)公平的應用。

　　總之，大量事實(shí)證明，薪酬的提高未必一定能夠讓員工提升自我滿(mǎn)意度，而員工對薪酬感知公平才能對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而提高工作積極性和工作績(jì)效。因此，在供電企業(yè)中，要充分利用公平理論，讓每個(gè)員工發(fā)揮最大的工作效能。

　　作者:胡玫 張克磊 單位:國有河南省電力公司

薪酬管理的論文6

　　摘要：企業(yè)人力資源方面的管理中，最核心的問(wèn)題就是薪酬管理。薪酬管理的合理，可以調動(dòng)員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)更快更好的發(fā)展。本文主要分析了我國企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題，闡述了我國企業(yè)薪酬管理存在問(wèn)題的原因，針對我國企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題進(jìn)行深入研究，結合本次研究，最終提出了解決我國企業(yè)薪酬管理的對策。希望通過(guò)本文的分析研究，實(shí)現我國企業(yè)薪酬管理的新模式。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè);人力資源;薪酬管理

　　企業(yè)管理的好與壞，與企業(yè)的薪酬管理息息相關(guān)。隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)為員工制定薪酬的高低影響著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的薪酬管理是一個(gè)企業(yè)對員工工作的肯定和鼓勵，增強員工的工作主動(dòng)性，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此企業(yè)就要對員工的薪酬進(jìn)行合理的管理，根據員工薪酬的標準、企業(yè)的經(jīng)濟效益以及其他因素合理發(fā)放員工的薪酬。對于員工的薪酬發(fā)放，企業(yè)要根據薪酬的整體水平、體系、構架、局勢以及員工的特殊性制定合理的方案。對于我國企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題，如薪酬體系的不完善、政府部門(mén)的干預、薪酬結構的不合理性等，文中給出了解決的措施。本文就我國企業(yè)的人力和薪酬管理進(jìn)行研究探討。

　　一、薪酬管理的基本概念

　　企業(yè)的薪酬管理的主要內容包括四個(gè)方面，即薪酬目標的確定、薪酬政策的制定、薪酬計劃的實(shí)行、薪酬結構的調整。薪酬目標的確定包括三個(gè)方面的內容，即企業(yè)專(zhuān)業(yè)性人才的培養和人才的穩定性；員工工作的積極性和主動(dòng)性對企業(yè)帶來(lái)的效益；加強員工的集體意識，加強員工企業(yè)文化的培養工作。薪酬政策是企業(yè)根據員工的工作情況和企業(yè)的整體效益制定的員工薪酬發(fā)放政策，即員工對企業(yè)的效益做出的努力程度所制定的方案；根據企業(yè)的整體效益對員工薪酬制定合理的工資制度；將企業(yè)的工資結構和工資水平進(jìn)行有機結合，確定員工薪酬制定的合理性。薪酬計劃是企業(yè)根據自身的整體經(jīng)濟水平對員工薪酬結構、薪酬水平以及薪酬管理進(jìn)行的合理的設計，薪酬計劃要結合企業(yè)目標管理和企業(yè)市場(chǎng)競爭力兩個(gè)方面進(jìn)行實(shí)行。薪酬結構是企業(yè)員工的薪酬的結構和各種薪酬所占的比例，即將企業(yè)工資的成本對員工進(jìn)行合理的分配；確定員工的職位和崗位薪酬，以及員工薪酬的增比；調整企業(yè)對員工各種薪酬的比例以及員工薪酬的結構，調動(dòng)員工工作的積極性和熱情。

　　二、我國企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

　　我國企業(yè)的薪酬管理存在的主要問(wèn)題：企業(yè)員工的薪酬管理直接或間接地受到政府部門(mén)的干預，束縛了企業(yè)對員工的薪酬管理，造成企業(yè)對員工薪酬管理制度的不完善性，導致員工薪酬的.不合理性；企業(yè)薪酬結構的設計沒(méi)有隨著(zhù)企業(yè)整體水平的變化和社會(huì )的經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)行及時(shí)的更新和完善，薪酬結構出現重復或者空缺現象，造成員工薪酬的諸多問(wèn)題；員工薪酬的體系不完善性，企業(yè)對員工薪酬體系的設定未能按照員工的工齡、崗位、職稱(chēng)、績(jì)效等合理分配，影響員工薪酬的多少，造成員工工作的消極態(tài)度；企業(yè)薪酬制度設置的不科學(xué)性，對員工薪酬設計的隨意性、缺乏一定的公正性，打擊員工的工作積極性；企業(yè)績(jì)效評估的形式化，使員工對工作量的多少沒(méi)有了概念，產(chǎn)生消極的工作態(tài)度，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　三、我國企業(yè)薪酬管理問(wèn)題產(chǎn)生的原因

　　薪酬管理是一個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)長(cháng)期的組織管理以及企業(yè)內外環(huán)境的影響所產(chǎn)生的物質(zhì)，隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)的薪酬管理水平有了很大的改善，但是和國外企業(yè)的薪酬管理相比，我國企業(yè)的薪酬管理仍存在顯著(zhù)的問(wèn)題，產(chǎn)生這些問(wèn)題的主要原因有：企業(yè)經(jīng)過(guò)長(cháng)期的組織并未形成具有本身特點(diǎn)的薪酬管理制度，只是順應社會(huì )的發(fā)展，根據社會(huì )經(jīng)濟水平制定員工薪酬，缺乏一定的科學(xué)性和合理性，可能需要長(cháng)期不斷的改革才能完善企業(yè)的薪酬管理制度；我國薪酬管理制度的不完善、國企內部結構的重復性、職責分配的不明確性、員工工作形式的集體化，造成員工工作的消極或者懈怠，管理制度的缺乏，人員能進(jìn)不能出，崗位能上不能下的問(wèn)題仍然嚴重，造成國企的發(fā)展緩慢趨勢；企業(yè)薪酬結構的設計不能按勞分配，促進(jìn)員工的消極工作態(tài)度的養成，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展；我國國有企業(yè)的員工缺乏主人公精神，也缺乏制定對員工有激勵作用的薪酬管理制度，造成企業(yè)員工對工作的消極態(tài)度，阻礙國有企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展；我國對員工薪酬的制定標準不明確，沒(méi)有統一的薪酬標準，而且各地區的薪酬制度不一，造成地方性的差異和不均衡，一定程度上加速了人才的流失；我國經(jīng)濟市場(chǎng)管理的制度的不健全性，造成各個(gè)市場(chǎng)的不成熟、不穩定現象，制約了企業(yè)間的溝通、合作，從而導致我國經(jīng)濟的發(fā)展緩慢。

　　四、我國企業(yè)薪酬管理的對策

　　隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的迅速發(fā)展，各大企業(yè)應遵循適者生存的基本原則，促進(jìn)社會(huì )更快更好的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)員工的努力，加強企業(yè)員工薪酬的管理制度，激勵員工的工作熱情，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。對于現代企業(yè)的發(fā)展，薪酬管理起著(zhù)重要的促進(jìn)作用。傳統的薪酬管理制度適應不了新時(shí)代的社會(huì )發(fā)展和企業(yè)發(fā)展，因此，加強企業(yè)薪酬管理的制度改革是目前我國企業(yè)管理的重要工作。

　　1.薪酬管理的科學(xué)性。企業(yè)的薪酬管理是由占有極少比例的管理人員制定的，關(guān)系著(zhù)企業(yè)的正常運行和經(jīng)濟發(fā)展，因此，管理人員對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的角色。管理人員對員工薪酬的制定要結合企業(yè)的整體效益、社會(huì )經(jīng)濟水平的發(fā)展以及員工的工作崗位、工齡、績(jì)效等進(jìn)行綜合性的考慮，制定出具有綜合色彩的薪酬管理制度，如：薪酬=基本工資+職稱(chēng)工資+工齡工資+學(xué)歷工資+績(jì)效工資+企業(yè)福利。設立專(zhuān)門(mén)的薪資獎勵，促進(jìn)員工的工作積極性。

　　2.創(chuàng )造良好的外部環(huán)境。對于企業(yè)的薪酬管理，很大程度上受政府部門(mén)的影響。一方面，國家對企業(yè)的大力支持和鼓勵政策，改變傳統的管理制度，讓企業(yè)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧的市場(chǎng)經(jīng)濟主體，而不是國家為其承擔虧損部分。另一方面，國家讓企業(yè)自主進(jìn)行管理，自行制定管理制度，其中包括人力資源方面、薪酬設計方面、內部結構設置方面等，充分體現企業(yè)的自主權，只有這樣才能促進(jìn)企業(yè)對員工薪酬管理制度的不斷改進(jìn)，從而促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。

　　3.考核體系的建立和完善。企業(yè)對薪酬管理制度的設定，要有一定的科學(xué)性和規范性。首先結合社會(huì )經(jīng)濟水平、相關(guān)行業(yè)的薪酬情況、企業(yè)的經(jīng)濟效益以及按勞分配的比例；其次結合員工的工作能力、技能水平以及實(shí)際工作量進(jìn)行分析；最后綜合以上影響因素，對員工薪酬中的各個(gè)比例進(jìn)行分析，對工資標準、工資結構、工資方式以及工資提升條件進(jìn)行明確的說(shuō)明，制定員工薪酬管理制度之前征求企業(yè)領(lǐng)導和員工的寶貴意見(jiàn)。

　　4.福利政策設立的人性化。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才，所以要給予人才一定的福利。福利是每個(gè)企業(yè)為了留住人才，促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展所采取的必要的措施�，F在是經(jīng)濟發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)對員工的福利主要包括資金福利、法定假期福利、生活補貼、技術(shù)培訓、各種保險等，實(shí)現人性化的管理體制，穩定人才，提高企業(yè)的效益。加強對企業(yè)員工福利政策的管理和完善，可以隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的改變而不斷進(jìn)行完善，滿(mǎn)足員工的需求，提高員工對企業(yè)政策的滿(mǎn)意度。

　　五、結語(yǔ)

　　薪酬管理關(guān)系著(zhù)員工的工作積極性和企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。加強對企業(yè)薪酬的管理，可有效提高員工的工作態(tài)度和企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。本文對我國企業(yè)的薪酬管理存在的問(wèn)題以及原因進(jìn)行分析，提出了解決我國企業(yè)薪酬管理的對策，即薪酬管理的科學(xué)性、創(chuàng )造良好的外部環(huán)境、考核體系的建立和完善、福利政策設立的人性化。企業(yè)要不斷對員工的薪酬管理進(jìn)行完善和加強，促進(jìn)員工的工作熱情，提高企業(yè)的管理水平。

　　參考文獻：

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　　[4]韓國慶.關(guān)于企業(yè)薪酬分配的思考[J].中國集體經(jīng)濟.20xx(28).

薪酬管理的論文7

　　關(guān)鍵詞：國有企業(yè);人力資源;薪酬管理;控制人工成本

　　一、引言

　　隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的迅速發(fā)展，國有企業(yè)不斷進(jìn)行改革，促使薪酬管理問(wèn)題跟不上其改革的步伐，與企業(yè)的管理制度不甚協(xié)調，隨著(zhù)生產(chǎn)要素，人工勞動(dòng)等生產(chǎn)成本的不斷增加，保險等福利費用的過(guò)大支出，企業(yè)的薪酬設計制度不夠完善，最終引起了人才的流失。本文主要針對這些問(wèn)題展開(kāi)論述。

　　二、當前國企薪酬管理存在的問(wèn)題及原因

　　1.國企薪酬管理現狀

　　國有企業(yè)因由政府參股控制，其自主性及靈活性較弱。人才決定著(zhù)企業(yè)的未來(lái)，更何況國有企業(yè)備受矚目，是社會(huì )的焦點(diǎn)，其高管薪酬更是熱點(diǎn)，由于政府的參與，最終導致企業(yè)的官本位現象。用工性質(zhì)繁多是國企的一大特色，這就導致編制內外員工從工資到福利均相去甚遠，且有論資排輩的現象，引起人才流失在所難免。

　　2.國企薪酬管理存在的一些問(wèn)題

　�。�1）薪酬設計方面存在的一些問(wèn)題首先，由于國企高管的薪酬與普通職工薪資水平差異過(guò)大，最終引起企業(yè)制度與其薪酬的戰略管理無(wú)法相適應，脫離了企業(yè)的正�？�(jì)效。薪酬結構不科學(xué)的設置更是阻礙的企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，企業(yè)分紅，股權激勵等長(cháng)期激勵并沒(méi)有實(shí)施得很到位，不足點(diǎn)更是引起了企業(yè)高管短視行為的存在，不利于人才的培養。其次，大部分國有企業(yè)在薪酬設計中強調“平均”，這就直接導致薪酬與職位的不對稱(chēng)性，在實(shí)踐中，為了在招聘和日后薪酬設計中省去一定的麻煩，將不同職位的薪資統一化，這樣的薪酬結構，很容易導致員工的不平衡心理出現。（2）薪酬日常管理中控制人工成本的誤區薪酬管理是人力資源管理的核心，而控制人工成本是薪酬管理中最重要的一環(huán)。人工成本包括：職工工資總額，社會(huì )保障費用，職工福利費用，職工教育經(jīng)費，勞保費用，職工住房費用和其他人工成本支出共計七項（見(jiàn)我國勞動(dòng)社會(huì )保障部頒發(fā)（20xx）30號文），由此涵義可見(jiàn)，工資總額的有效控制決定了人工成本水平。工資總額控制應遵循兩個(gè)基本原則：第一，工資總額增長(cháng)幅度應低于利潤增長(cháng)幅度；第二，人均工資增長(cháng)幅度應低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(cháng)幅度。由于對人工成本的投入和產(chǎn)出比例掌握不合理，在大部分國有企業(yè)當中都存在孤立產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)而忽視了人工成本的份額，采用“保薪酬”的策略，當人工成本與利潤無(wú)法相匹配時(shí)，導致企業(yè)出現危機。在企業(yè)的機構設置上，只管控人工成本總額，而忽略人工成本結構性控制。人工成本控制的關(guān)鍵是如何將錢(qián)花在點(diǎn)子上，企業(yè)的人工結構成本是否合理，人工支出能否創(chuàng )造更大的價(jià)值。大部分國企都忽略合理的分配而無(wú)端設置了多個(gè)重復的部門(mén)，導致這部分部門(mén)的人工成本沒(méi)有發(fā)揮實(shí)際的作用，沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)效益。在部門(mén)制定崗位時(shí)，過(guò)分考慮“人情關(guān)系”，而不是從員工的能力和企業(yè)的運作上考慮，導致企業(yè)的定崗和編制雜亂無(wú)章，人工成本和薪酬結構無(wú)法統一。

　　三、國企薪酬管理的`改進(jìn)方法

　　1.薪酬設計存在問(wèn)題的對策

　　首先，針對國企薪酬水平問(wèn)題過(guò)高做出的應對決策：解決該問(wèn)題主要取決于政府對國企薪酬數額的管理，要利用勞動(dòng)分配率，工資利潤率等指標與同行企業(yè)進(jìn)行比較，具體分析，如果工資率低于行業(yè)中的其他企業(yè)，或者勞動(dòng)力高于同行中的其他企業(yè)，則說(shuō)明國有企業(yè)工資總額已超過(guò)適度水平，應該適當削減工資總額的水平，由于存在壟斷性的因素，可以結合國有企業(yè)平均工資水平與社會(huì )企業(yè)平均工資水平的合理程度來(lái)判斷國有企業(yè)工資總額是否在適度水平。其次，提高企業(yè)的投入產(chǎn)出比。確定具體崗位的員工勞動(dòng)價(jià)值，合理的控制和明確工時(shí)定額。再次，在之前的基礎上完善薪酬體系，將工資體系劃分為基本（固定）工資和浮動(dòng)工資兩部分。在薪酬設計方面需要對基本工資和浮動(dòng)工資進(jìn)行合理的分配，既要避免固定工資比例過(guò)高，績(jì)效工資比例過(guò)低；又要注意基本工資的降幅會(huì )導致員工的工作態(tài)度消極，因此一般只能通過(guò)適度改善浮動(dòng)工資來(lái)控制人工成本。通常的做法是將浮動(dòng)工資以獎勵或者績(jì)效的形式發(fā)放，直接和員工的工作強度和工作效率掛鉤，建立標準規范的績(jì)效系數，公平公開(kāi)的保障員工的浮動(dòng)工資的知情權，員工會(huì )因此提高工作的積極性。

　　2.薪酬日常管理存在問(wèn)題的對策

　　企業(yè)在日常管理過(guò)程中要制定人工成本報表，將生產(chǎn)運營(yíng)過(guò)程中與人工成本相關(guān)的資金來(lái)源、去向進(jìn)行嚴格的監督，通過(guò)報表的形式反饋到人力資源管理層。以報表數據為依據，建立人工成本管控體系，控制和管理人工成本的輸入渠道，并采用周期核查和再分析的策略，提高的企業(yè)效益。對涉及人工成本的財務(wù)報賬進(jìn)行仔細的核對，并且制定核對的標準和參考依據，對人工成本的管控人員加強合理配置和培訓，調整勞動(dòng)的分工和資源的利用，推動(dòng)績(jì)效考核的驅動(dòng)作用，將人工成本的利用進(jìn)行規范。對于不必要的人工成本，通過(guò)對人工成本的指標分析確定人工的使用情況。優(yōu)化企業(yè)的管理層次，整體的結構采用橫向精簡(jiǎn)的方式，減少工作執行過(guò)程的繁雜步驟，管理人員和工作人員的層級保持在一階之內，對于技術(shù)含量低，輔助性，可替代性的崗位逐步實(shí)行勞務(wù)派遣等用工方式，避免了人工成本使用的不合理，使企業(yè)在人員、崗位和工作上達到資源平行共享，減少了在企業(yè)在運營(yíng)時(shí)的不必要浪費，人工成本得到控制。企業(yè)在招新的費用上可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )的免費途徑進(jìn)行發(fā)布，新員工入職培訓也可以采取“老帶新”以的方式，內部員工組織工作交流培訓，不必聘用外部專(zhuān)家而花去高額的培訓成本。

　　四、總結

　　本文對國有企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行具體分析，并從不同角度對其制定出不同的解決方案。國有企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題：首先是國有企業(yè)結構性冗員，導致雇傭成本費用較大。其次是高管薪酬與普通員工的薪酬總額相差較大，薪酬增加幅度高于績(jì)效增加幅度，其與企業(yè)的戰略不相適應；國有企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的對策：從政府的角度，則是要完善與此相關(guān)的法律法規，加大監控力度，充分發(fā)揮政府的調控監督功能；從企業(yè)的角度，則是優(yōu)化管理層次，削弱隱形的福利支出，加大對激勵機制的實(shí)施，并且對企業(yè)人工成本進(jìn)行有力的控制，以促使優(yōu)化企業(yè)的資源配置。

　　作者:陳瑾 單位:交通運輸部廣州打撈局第一船隊

　　參考文獻

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薪酬管理的論文8

　　薪酬管理是現代企業(yè)管理體系中的重要一環(huán)，公交公司在持續經(jīng)營(yíng)與發(fā)展中也要進(jìn)行薪酬管理，且基層員工薪酬管理本身具有一定特殊性時(shí)，薪酬管理活動(dòng)的開(kāi)展也容易受到一些內外部因素影響。通過(guò)對部分公交公司基層員工薪酬管理狀況進(jìn)行分析可以發(fā)現，大多數公家公司在基層員工薪酬管理上存在著(zhù)明顯不足，相應薪酬管理問(wèn)題長(cháng)期存在不僅導致薪酬管理實(shí)際有效性大為降低，更加為公交公司人才隊伍建設，人力資源管理活動(dòng)正常開(kāi)展產(chǎn)生了極為明顯的負面影響。

　　一、公交公司基層員工薪酬管理現狀

　　整體上來(lái)看，公交公司基層員工薪酬管理水平已經(jīng)有了一定程度提升，以人為本理念在很多公家公司綜合管理活動(dòng)開(kāi)展中得到了較好貫徹，基層員工薪酬管理活動(dòng)開(kāi)展的受重視程度也有了一定程度提升。但也需要清醒地看到，很多公交公司基層員工薪酬管理活動(dòng)開(kāi)展中依然存在著(zhù)這樣或那樣的問(wèn)題，諸如薪酬管理制度缺失，薪酬體系中軟性福利占比較低等問(wèn)題也一直在制約薪酬管理能力及水平的提升，如何更為有效地進(jìn)行基層薪酬管理活動(dòng)開(kāi)展也是現階段公交公司不得不思考的現實(shí)問(wèn)題。

　　二、公交公司基層員工薪酬管理優(yōu)化的建議

　　(一)完善基本的薪酬管理制度

　　公交公司更好進(jìn)行基層員工薪酬管理首先要進(jìn)行對應薪酬管理制度建設，部分公交公司現有的薪酬管理制度過(guò)于寬泛，制度也無(wú)法對基層員工群體薪酬管理活動(dòng)的開(kāi)展給予較好指導與規范。建議公交公司核心管理層在充分結合薪酬管理實(shí)際狀況需要的基礎上，圍繞著(zhù)基層員工薪酬管理需求進(jìn)行專(zhuān)門(mén)性薪酬管理制度建設嘗試。例如，將基層員工薪酬管理內容，原則，目標與權責關(guān)系在對應制度中予以較好細化后，基層員工薪酬管理制度便可以更好地指導相應管理活動(dòng)開(kāi)展。制度本身的指導性與規范性功能得到了顯著(zhù)提升后，公交公司基層員工薪酬管理的內部環(huán)境也能夠得到很好重塑，這也有利于更為新穎的理念及方式方法在基層員工薪酬管理活動(dòng)中的應用。

　　(二)增加軟性福利實(shí)際占比

　　公交公司基層員工薪酬管理的優(yōu)化需要關(guān)注于不同層面薪酬占比的調整，當前，很多公交公司基層員工薪酬中軟性福利性?xún)热菡急容^低，這也使得薪酬管理體系本身帶有了一定的僵化性，且現有薪酬體系對基層員工的.吸引與激勵性功能十分有限。新時(shí)期，公交公司應當結合行業(yè)、企業(yè)發(fā)展實(shí)際，以及基層員工實(shí)際需求，適度增加軟性福利內容實(shí)際占比。例如，某市公交公司不僅在傳統節假日向員工發(fā)放一些物品，更是將在職培訓與自主參加培訓提供補助等作為了軟性福利內容，這種做法不僅大為提升了薪酬體系的科學(xué)性，更加使得基層員工薪酬管理活動(dòng)在開(kāi)展上的可調整空間大為增加。得益于軟性福利占比的提升，基層員工薪酬管理活動(dòng)開(kāi)展理應具備的積極影響也得到了較好發(fā)揮，基層員工工作積極性更是得到了很大程度提升。

　　(三)適時(shí)調整績(jì)效考核指標體系

　　薪酬管理同績(jì)效考核間具有十分密切的關(guān)聯(lián)，公交公司內一般也將績(jì)效考核標準作為薪酬發(fā)放的重要參考，因此，公家公司基層員工薪酬管理層面進(jìn)行的優(yōu)化需要在績(jì)效考核指標體系上進(jìn)行適時(shí)調整。具體來(lái)說(shuō)，公交公司可以適度的放寬績(jì)效考核標準，并提升績(jì)效考核標準的彈性，績(jì)效考核層面進(jìn)行的這種調整也可以顯著(zhù)提升基層員工薪酬管理的彈性。此外，公交公司本身需要向社會(huì )大眾提供公交服務(wù)，基層員工也被看作是公交公司的“門(mén)面”，這一情形下，公交公司可以考慮將服務(wù)能力與水平作為績(jì)效考核指標體系，并借此來(lái)豐富基層員工薪酬管理活動(dòng)開(kāi)展的層次，使得基層員工薪酬管理活動(dòng)開(kāi)展可以對更多的有效信息進(jìn)行參考和借鑒。

　　(四)定期進(jìn)行薪酬管理評價(jià)

　　公交公司不能“流水賬”式地進(jìn)行基層員工薪酬管理活動(dòng)開(kāi)展，定期對基層員工薪酬管理制度進(jìn)行調整、優(yōu)化也是薪酬管理能力及水平提升的必要條件。建議公交公司核心管理層與薪酬管理主體充當基層員工薪酬管理評價(jià)主體，并根據細化出的基層員工薪酬管理評價(jià)標準，定期地對薪酬管理狀況、需求，方式方法選用成效、目標達成等進(jìn)行評價(jià)，并形成具體的基層員工薪酬管理評價(jià)報告作為薪酬管理調整與優(yōu)化上的具體參考。不僅如此，在基層員工薪酬管理的調整和優(yōu)化上，薪酬管理主體需要更為積極地同基層員工群體間進(jìn)行溝通，并搜集基層員工對薪酬管理活動(dòng)開(kāi)展上存在的一些意見(jiàn)與建議，這能夠更好地幫助公交公司認識到基層員工薪酬管理中存在的問(wèn)題，相關(guān)問(wèn)題解決的過(guò)程也是基層員工薪酬管理能力提升的過(guò)程。

　　三、結語(yǔ)

　　綜上所述，公交公司不僅要給予基層員工薪酬管理事宜以足夠重視和支持，更加要圍繞著(zhù)基層員工實(shí)際需求等進(jìn)行薪酬管理理念，側重與方式方法的不斷調整。薪酬管理本身較為系統，其同績(jì)效管理、人力資源管理間也具有極為密切的聯(lián)系，基于全面性視角在內部控制框架內進(jìn)行基層員工薪酬管理層面的不斷優(yōu)化和調整也是公交公司需要關(guān)注的重點(diǎn)管理事宜。

　　參考文獻：

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　　[2]侯凱翔.企業(yè)薪酬管理激勵制度的建立與應用[J].中外企業(yè)家,20xx(2):67-68.

薪酬管理的論文9

　　摘要：薪酬管理是企業(yè)管理中一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節，是改善企業(yè)績(jì)效的一種重要方式。盡管薪酬管理逐漸受到重視，但是也發(fā)現企業(yè)薪酬管理過(guò)程中仍然有很多細化的問(wèn)題還有改進(jìn)的余地，不利于薪酬管理整體的水平和整體質(zhì)量的提升。由此，從中小企業(yè)薪酬管理這個(gè)方向為切入，分析中小企業(yè)薪酬管理中現實(shí)存在的問(wèn)題，提出優(yōu)化薪酬管理的改進(jìn)策略，以便于更好的推動(dòng)企業(yè)改善薪酬水平，提升整體業(yè)績(jì)。

　　關(guān)鍵詞：薪酬管理；企業(yè)績(jì)效；問(wèn)題分析

　　一、引言

　　隨著(zhù)現代企業(yè)競爭的加劇，企業(yè)為了提升競爭能力，不得不從有關(guān)競爭能力的各個(gè)環(huán)節入手，著(zhù)手強化企業(yè)的薪酬管理，調動(dòng)和提高企業(yè)員工的積極性。薪酬管理是企業(yè)管理中一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節，是改善企業(yè)績(jì)效的一種重要方式。一般而言，薪酬管理是員工激勵的關(guān)鍵環(huán)節，好的薪酬管理手段能夠有效提升員工的積極性和主動(dòng)性，也能夠留住員工。然而盡管薪酬管理逐漸受到重視，但是也發(fā)現企業(yè)薪酬管理過(guò)程中仍然有很多細化的問(wèn)題還有改進(jìn)的余地，不利于薪酬管理整體的水平和整體質(zhì)量的提升，這樣是不利于薪酬管理服務(wù)于企業(yè)管理的績(jì)效。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)注薪酬管理中的問(wèn)題，從提升薪酬管理水平和薪酬管理質(zhì)量上入手解決薪酬管理中的問(wèn)題，是必要的也是極具意義的。為此，從中小企業(yè)薪酬管理這個(gè)方向為切入，分析企業(yè)薪酬管理中現實(shí)存在的問(wèn)題，提出優(yōu)化薪酬管理的改進(jìn)策略，以便于更好的推動(dòng)企業(yè)改善薪酬水平，提升整體業(yè)績(jì)。

　　二、中小企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題分析

　　中小企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟的重要組成部分，是當前我國就業(yè)的重要來(lái)源。中小企業(yè)的健康穩定發(fā)展對于整體經(jīng)濟形勢具有關(guān)鍵作用。但是當前中小企業(yè)在薪酬管理中存在諸多的問(wèn)題和具體的矛盾，化解中小企業(yè)具體問(wèn)題需要從多方面進(jìn)行考量，具體而言：

　�。ㄒ唬┬匠旯芾泶址�，未能從企業(yè)戰略層面考量

　　從一定程度講，企業(yè)的薪酬是企業(yè)發(fā)展中需要解決的具體問(wèn)題，薪酬管理需要從薪酬發(fā)展的具體環(huán)節入手，解決薪酬管理中的具體難題。從當前企業(yè)薪酬管理看，薪酬管理方式整體過(guò)于簡(jiǎn)單，薪酬管理不能夠有效服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰略。當前中小企業(yè)發(fā)展中薪酬管理的突出環(huán)節就在于未能夠重視企業(yè)的戰略方向，不注意企業(yè)的戰略選擇，從而把戰略管理簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的看成是一種簡(jiǎn)單的方式，不利于薪酬管理達到應有的水平和高度，不利于企業(yè)薪酬水平的改善。

　�。ǘ�）薪酬比例失調，未能夠有效調動(dòng)員工積極性

　　在中小企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，為了控制企業(yè)的成本，大多采用的是固定成本的方式，簡(jiǎn)單的薪資結構，簡(jiǎn)單的薪酬管理手段，從而使得企業(yè)能夠減少管理成本，也能夠控制開(kāi)支。但是這種管理方式的弊端就在于不能從全面的視角上看待企業(yè)的整體發(fā)展，從而使得企業(yè)的分析缺乏依據，企業(yè)的管理不注意具體問(wèn)題的解決。從企業(yè)長(cháng)遠角度看，只有合理的薪酬結構才能夠有效的解決薪酬中存在的問(wèn)題，才能夠在薪酬手段上有一定的改善和改進(jìn)，如果具體的薪酬手段和薪酬結構都不能夠合理的解決，自然難以調動(dòng)員工的積極性。

　�。ㄈ�）薪酬管理缺乏公平性，獎懲制度上執行不嚴

　　薪酬管理的設計應該是讓企業(yè)員工能夠得到合理的'薪酬，讓努力能夠獲得應該有的回報，但是這種薪酬管理的問(wèn)題就在于薪酬管理不能夠及時(shí)解決企業(yè)的問(wèn)題，忽略了企業(yè)管理的關(guān)鍵性因素，從而使得企業(yè)管理上缺乏公平性，不注重整體的績(jì)效和整體水平提升。一般而言，良好的獎懲制度能夠有效改善企業(yè)整體面貌，能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，但是從獎懲方式來(lái)說(shuō)，獎懲方式如果不能夠體現員工的工作水平，那么這種方式是缺乏公平性可言的，不能夠帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，也難以解決企業(yè)的實(shí)際難題。未來(lái)企業(yè)的發(fā)展注定是一個(gè)注重薪酬和注重體現個(gè)人素養的一個(gè)時(shí)代，不注重薪酬，不注重體現企業(yè)的管理水平，那么企業(yè)的發(fā)展會(huì )受到一定的阻礙，從而不利于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。

　　三、中小企業(yè)薪酬管理優(yōu)化措施

　�。ㄒ唬﹥�(yōu)化薪酬管理方案，將薪酬與企業(yè)戰略結合

　　中小企業(yè)薪酬管理上存在一些需要改進(jìn)的地方，但是薪酬管理與企業(yè)的戰略?huà)煦^是必然的�，F有的水平和條件下，讓薪酬管理更好的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展，更好的協(xié)調企業(yè)薪酬中的相關(guān)問(wèn)題，自然而然能夠解決薪酬管理中存在的一些具體問(wèn)題。協(xié)調薪酬管理，一方面是為了調動(dòng)企業(yè)的員工更好的服務(wù)于企業(yè)，從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，也是更好的解決企業(yè)發(fā)展的相關(guān)問(wèn)題的關(guān)鍵，需要從總體的角度去協(xié)調，從全方位的視角上去審視，這樣才能夠讓企業(yè)的薪酬結構更加合理。

　�。ǘ�）改善薪酬管理比例結構，更加注重調動(dòng)員工積極性

　　現有中小企業(yè)發(fā)展中，固定工資比例過(guò)高，缺乏獎勵資金，使得企業(yè)管理上薪酬未能夠有比較好的化解方式，在這樣背景下，注重改善薪酬的比例結構，能夠更加全面和整體的協(xié)調薪酬發(fā)展方式，能夠解決企業(yè)薪酬管理中存在的難題。當前的發(fā)展上，企業(yè)的薪酬管理應該為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，應該注意改善薪酬管理的結構和薪酬管理的整體構造，固定工資能夠員工有一定積極性去協(xié)調企業(yè)工作，同時(shí)，需要通過(guò)激勵機制進(jìn)行彌補，良好的激勵機制能夠協(xié)調企業(yè)工作發(fā)展實(shí)際，能夠提升企業(yè)管理的整體水平，能夠保障企業(yè)的發(fā)展，調動(dòng)員工積極性。

　�。ㄈ�）嚴格執行獎懲制度，維護薪酬體系公平性

　　從企業(yè)的薪酬管理上看，薪酬管理能夠保障企業(yè)的發(fā)展水平，更大程度上說(shuō)是要有合理的制度保障，特別是能夠維護比較合理的制度體系，讓制度說(shuō)話(huà)，讓制度調動(dòng)人的積極性，才能夠有效保障企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的薪酬結構中獎懲制度是維護企業(yè)核心利益的保障，是改善企業(yè)發(fā)展格局，改變企業(yè)發(fā)展方式的重要方法，能夠合理的解決企業(yè)發(fā)展中的實(shí)際問(wèn)題，能夠協(xié)調解決企業(yè)發(fā)展中獎懲制度的相關(guān)議題。構建科學(xué)的薪酬體系，能夠保證薪酬水平在合理有效范圍內，這樣是一種比較良性的發(fā)展流程。企業(yè)的發(fā)展只有步入良性的軌道才能夠更好的保障發(fā)展水平。

　　總體而言，發(fā)展中有諸多的問(wèn)題，發(fā)展上有諸多的難題需要解決，協(xié)調企業(yè)發(fā)展薪酬管理，健全薪酬管理方式，才能夠更加合理有序的解決薪酬管理上存在的實(shí)際難題，才能夠保障薪酬管理在合理水平。薪酬管理需要從全面審視才能夠更好推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

　　參考文獻：

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薪酬管理的論文10

　　摘要：闡述了傳統薪酬管理變遷的幾個(gè)階段和現代薪酬管理發(fā)展的趨勢。指出企業(yè)薪酬管理的基本思路將隨企業(yè)發(fā)展階段的不同而進(jìn)行調整。

　　關(guān)鍵詞：薪酬管理;薪酬體系;薪酬政策

　　薪酬是企業(yè)必須付出的人力成本，也是吸引和留住人才的最為有效的手段，是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)而得到的回報的總和，也就是說(shuō)薪酬是因員工為企業(yè)所作貢獻(包括實(shí)現的績(jì)效、付出的努力、時(shí)間、技能、經(jīng)驗等)而獲得的直接和間接的貨幣收入，包括基本工資、獎金、津貼、提成工資、分紅、福利等。不同的企業(yè)有不同的薪酬制度，在不同的薪酬制度下。員工的薪酬構成不同，薪酬的不同體現了企業(yè)對員工不同方面的認可。隨著(zhù)現代經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)薪酬管理理論也隨著(zhù)管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。

　　1傳統薪酬管理的變遷

　　從工業(yè)革命給早期工廠(chǎng)制度帶來(lái)沖擊開(kāi)始，發(fā)展到今天網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟對管理變革的全面滲透，傳統的薪酬管理也在不斷地變遷。以適應經(jīng)濟迅速發(fā)展的要求。傳統薪酬管理的變遷可以歸納為3個(gè)階段。

　　1.1早期工廠(chǎng)制度階段

　　這一階段的特點(diǎn)是把工資水平維持在最低限度。在前工業(yè)革命時(shí)期，當時(shí)的工人習慣于家庭或農村生活，不喜歡接受工廠(chǎng)的約束，工作時(shí)間隨意性大，工廠(chǎng)面臨的最大困難在于培養“工業(yè)習慣”。當時(shí)的工人如果能在4天的時(shí)間掙到足夠維持7天生活的錢(qián)，那么他們就會(huì )把剩下的3天作為休息日。在這樣的背景下，經(jīng)濟學(xué)家研究的結果是：收入與所提供的勞動(dòng)之間的關(guān)系是負相關(guān)的，也就是說(shuō)，當工資增加時(shí)，工人寧可去花掉他們的錢(qián)，等錢(qián)花光以后，需要更多的錢(qián)時(shí)再去工作。兇此，在很長(cháng)一段時(shí)間里，雇主們認為：最饑餓的工人就是最好的工人。他們盡可能地采用低工資標準，讓工資維持在最低水平上，使工人剛剛能夠維持生計，希望工人盡快把錢(qián)花完，然后不得不回到工廠(chǎng)工作。但是，為了吸引熟練的技術(shù)工人，這些雇主又不得不為他們提供穩定的、較高水平的工資。于是，雇主們?yōu)榱嗽趦烧咧�間實(shí)現平衡，就采用了各種不同的薪酬辦法。在這個(gè)時(shí)期，工廠(chǎng)薪酬的支付沿用了家族制簡(jiǎn)單的計件付酬辦法。

　　在那些勞動(dòng)密集型的工廠(chǎng)里，工資激勵使用得相當廣泛，那里的勞動(dòng)力成本在總成本中占有很大的比例，勞動(dòng)報酬與個(gè)人勞動(dòng)付出緊密相關(guān)。

　　1,2科學(xué)管理階段.

　　這一階段的特點(diǎn)是圍繞工作標準和成本節約展開(kāi)薪酬政策。在科學(xué)管理時(shí)代，以“高工資提高生產(chǎn)力，降低產(chǎn)品單位成本”的思想得到了發(fā)展。當時(shí)的觀(guān)點(diǎn)認為，最好的辦法就是把勞動(dòng)報酬與勞動(dòng)表現聯(lián)系起來(lái)。利潤分紅能夠鼓勵工人以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，因為他們能分享盈利。

　　現代管理學(xué)之父泰羅不贊同當時(shí)正在實(shí)行的利潤分享計劃，認為利潤分享計劃不能促進(jìn)個(gè)人抱負的實(shí)現，因為不管人們作出的貢獻大小，所有的人都參與分享利潤。而且，按照時(shí)間接近的心理原則，這種制度獲得獎賞的日子太遙遠，在一年終了時(shí)分享利潤并不能激勵工人在每天都作出最大的成績(jì)。l9世紀末，他針對工人“偷懶”提出了差別計件工資制度，通過(guò)工時(shí)研究進(jìn)行觀(guān)察和分析，以確定工資率，即工資標準，差別計件工資制是把錢(qián)付給人而不是職位。泰羅認為，如果采用差別計件工資，一旦工作標準確定下來(lái)，差別計件工資制度就能產(chǎn)生兩方面的作用：使得達不到標準的工人只能獲得很低的工資率，同時(shí)向確實(shí)達到標準的工人支付較高的報酬。在此基礎上.甘特發(fā)明了“完成任務(wù)發(fā)給獎金”的制度，來(lái)實(shí)現泰羅制所無(wú)法達到的鼓勵工人相互合作的目的。根據這個(gè)制度，如果工人某一天完成了分配給他的全部工作，他每天就得到一定數額的獎金。甘特建議，工人如果在規定時(shí)間或在少于規定時(shí)間內完成任務(wù)，除了可得到規定內的報酬外，還能按該時(shí)間的百分比獲得另外的報酬。此外，甘特采納了一位同事的意見(jiàn)：一個(gè)工人達到標準，工長(cháng)就可以得到一筆獎金;如果所有的工人都達到標準，工長(cháng)還會(huì )得到額外的獎金。甘特認為，給工長(cháng)這種額外獎金是為了使能力差的工人達到標準，并使工長(cháng)把精力放在最需要他們幫助的那些人身上，可以說(shuō)，這是最早關(guān)于管理者薪酬激勵的表述。與此同時(shí)，利潤分享計劃也得到了修正和改善。

　　20世紀30年代末，美國的一個(gè)工會(huì )領(lǐng)袖斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計劃。當時(shí)，他所在的拉角公司處于破產(chǎn)的邊緣。斯坎倫在同鋼鐵工人工會(huì )職員商量以后，制定了一個(gè)工會(huì )—管理當局合作提高生產(chǎn)率的計劃，該計劃在工人節約勞動(dòng)成本時(shí)給予獎金，這項計劃使得拉角公司免于破產(chǎn)。斯坎倫計劃的核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會(huì )為主體，尋求節省勞動(dòng)成本的方法和手段;不對提出建議的個(gè)人付給報酬，整個(gè)計劃的首要原則是以團體為目標，強調的是協(xié)作和合作而不是競爭，任何一個(gè)人的建議都能使大家得到好處，在整個(gè)工廠(chǎng)或整個(gè)公司范圍內付給報酬，鼓勵工會(huì )和管理當局進(jìn)行協(xié)作以降低成本和分享利潤。斯坎倫計劃的獨特之處在于：對提出的建議實(shí)行團體付酬，建立討論和制定節約成本的聯(lián)合委員會(huì )，工人分享的是節約的'成本，而不是增加的利潤。

　　從以上薪酬管理理論可以看出，這個(gè)時(shí)期完成了從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉變�！白铕囸I的工人就是最好的工人”的觀(guān)點(diǎn)逐漸為“最廉價(jià)的勞動(dòng)力是得到最好報酬的勞動(dòng)力，正是由于得到最好報酬的勞動(dòng)力去操縱機器，才保證了相對于資本投入的最多的產(chǎn)品”的觀(guān)點(diǎn)所替代。當時(shí)流行的觀(guān)點(diǎn)是：如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會(huì )下降;但是，如果工人得到了高工資，并且與機器相結合，產(chǎn)量就會(huì )提高。為了證實(shí)這個(gè)結論，舍恩霍夫比較以后發(fā)現支付工資最高的國家反而成本最低。當時(shí)美國匹茲堡制釘工人的工資收入是英國同類(lèi)工人的l0倍，而前者鐵釘的成本卻只有后者的一半。這樣，“高工資、低成本”的觀(guān)點(diǎn)便在企業(yè)中得到確立。

　　l-3行為科學(xué)階段

　　這一階段的特點(diǎn)是制定適應員工心理需求的薪酬制度。人際關(guān)系學(xué)派認為：工作中的人同生活中其他方面的人沒(méi)有多大差別，他們并不是徹底的理性生物。他們有感情，他們感到自己重要并使自己的工作被人認為重要。當然，他們對自己的工資袋頗感興趣，但這不是他們關(guān)心的主要問(wèn)題。有時(shí)候，他們更關(guān)心的是他們的工資能否確切地反映他們所做的不同工作的相對重要性。因此，一些企業(yè)為滿(mǎn)足個(gè)體心理需求而進(jìn)行不同的嘗試。

　　詹姆斯·林肯嘗試并試驗了一種以經(jīng)驗為基礎的方法。他認為，對工作的自豪、自力更生以及其他久經(jīng)考驗的品德正在消失，為了恰當地解決這個(gè)問(wèn)題，就要恢復個(gè)人“明智的自私自利”。激勵人們的主要因素不是金錢(qián)和安全，而是對他們技能的承認。林肯計劃試圖使員工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對公司成功作出的貢獻發(fā)給獎金。結果表明，與克利夫蘭地區其他制造工人的工資水平相比，林肯電氣公司沒(méi)有停工，也幾乎沒(méi)有員工離職現象，個(gè)人生產(chǎn)率是整個(gè)制造業(yè)平均生產(chǎn)率的5倍，股份的平均股息穩定上升，產(chǎn)品價(jià)格穩定下降，而工人的獎金保持在高水平上。林肯電氣公司的個(gè)人刺激計劃一直得以延續執行，而企業(yè)一如既往地取得成功。這些做法在現在的美國還仍然獲得很高的評價(jià)。

　　威廉斯最先提出工資權益理論。他認為，從工人的角度看，工資是相對的，也就是說(shuō)，重要的并不在于一個(gè)人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。到20世紀60年代，經(jīng)濟學(xué)家們的公平激勵理論發(fā)展了這種觀(guān)點(diǎn)，即工資分配的公正是社會(huì )比較的結果。他們認為，一個(gè)人對薪金的感覺(jué)至少基于兩種比率：一種是所得工資相對于他人工資的比率，另一種是其“投入”(即所付出的努力、受教育水平、技術(shù)水平、培訓、經(jīng)驗)相對于“產(chǎn)出”(薪金)的比率。也就是說(shuō)具有市場(chǎng)競爭力的薪酬制度，并不是指一味的“高薪”，而是追求公平、合理，對員工有最佳激勵效果的薪酬制度。因此，他們強調了薪酬調查在薪酬決策中的地位。

　　從薪酬管理發(fā)展的整個(gè)過(guò)程來(lái)看，在傳統的薪酬管理思想中，薪酬政策考慮的因素往往是多維度的。證據表明：工資刺激的效力是如此依賴(lài)于它與其他因素的關(guān)系，以至于不能將它分離出來(lái)作為一個(gè)獨立的因素來(lái)衡量效果。

　　2現代薪酬管理發(fā)展的趨勢

　　傳統薪酬管理思想關(guān)注的基本點(diǎn)是一般員工的工作效率，支付薪酬是為了降低員工的“偷懶”程度。到了20世紀70年代，美國員工持股運動(dòng)持續了將近l0年時(shí)間，“員工可以擁有公司所有權”的思想逐步為許多企業(yè)所接受。特別是在委托代理理論提出后，經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué)界將這種思路用于解決管理者報酬問(wèn)題，提出把經(jīng)理人報酬與企業(yè)業(yè)績(jì)捆綁在一起，使經(jīng)理分擔部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，并努力提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，從而使企業(yè)所有者和企業(yè)經(jīng)理的目標趨于一致。這樣，經(jīng)理人報酬中與股票價(jià)值相聯(lián)系的長(cháng)期報酬比重越來(lái)越高。20世紀90年代以后，管理界開(kāi)始關(guān)心薪酬如何與新出現的管理變革，如柔性化、團隊管理、流程再造等情況相適應，使得股票期權和員工持股制度推廣得更為普遍，并從廣義的薪酬含義出發(fā)，提出了相對柔性的新型薪酬制度。

　　這個(gè)時(shí)期的薪酬管理強調的是員工的主動(dòng)性、協(xié)作性和創(chuàng )造性的發(fā)揮，而不是傳統的對“偷懶”行為的約束。一般認為，薪酬并不是簡(jiǎn)單對員工貢獻的承認和回報，更應該成為公司戰略目標和價(jià)值觀(guān)轉化的具體行動(dòng)方案以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。大量案例表明，企業(yè)開(kāi)始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業(yè)績(jì)和競爭優(yōu)勢付酬，薪酬的概念已經(jīng)突破“金錢(qián)”與物質(zhì)的范疇，問(wèn)接收入(福利)和一些非經(jīng)濟性報酬(心理收入)在薪酬設計中的地位越來(lái)越重要。之所以出現這種情況，主要原因是對員工的需求又有了新的認識。許多員工既重視工資和收益，同時(shí)又在意工作環(huán)境和發(fā)展機會(huì )，無(wú)論任職的形式如何，都傾向于認為自己是在為自己工作。因此，除了各種形式的收益分享計劃外，薪酬制度又有了一些新的變化。

　　2.1寬帶薪酬制度

　　這種薪酬體系將原來(lái)報酬各不相同的多個(gè)職位進(jìn)行大致歸類(lèi)，每類(lèi)的報酬相同，使同一水平工資的人員類(lèi)別增加，—些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，同時(shí)薪酬幅度加大，激勵作用加強。一些學(xué)者認為，這種薪酬模式突破了行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應組織扁平化造成晉升機會(huì )減少的客觀(guān)現實(shí)。當然，由于操作性問(wèn)題，這種薪酬體系還在繼續接受實(shí)踐的檢驗。

　　2.2以技能與業(yè)績(jì)?yōu)榛�礎的薪酬體系

　　20世紀90年代以來(lái)，西方企業(yè)的技能工資體系和收益分享體系發(fā)展迅速。正如美國學(xué)者萊芭·尼爾斯1998年在一篇論文中指出的那樣，面對技術(shù)人才的獨立性，美國各公司的對策就是制定有競爭力的薪酬計劃來(lái)同其他公司競爭，吸引更多人才。為了適應新的環(huán)境，一些企業(yè)開(kāi)始改變傳統的根據職務(wù)或工作價(jià)值確定報酬的做法，采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據的薪酬制度，鼓勵員工自覺(jué)掌握新的工作技能和知識。這種做法適應了知識經(jīng)濟的本質(zhì)與特征。同時(shí)，為了更好地激勵員工，大量的企業(yè)也采用了以業(yè)績(jì)?yōu)榛�礎的收益分享薪酬體系。據調查，美國有70%的大型企業(yè)采用了這種制度，英國的不少企業(yè)也正在改善和嘗試與業(yè)績(jì)掛鉤的薪酬制度，為高級主管提供獎金和股票期權。這種政策的出發(fā)點(diǎn)不僅僅是為了降低成本，更多的是為了強化員工的歸屬感和團隊意識。

　　2.3泛化的薪酬政策

　　美國學(xué)者約翰·E·特魯普曼提出定制性和多樣性整體薪酬計劃。他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、晉升機會(huì )、發(fā)展機會(huì )、心理收人、生活質(zhì)量和個(gè)人因索等統一起來(lái)，作為整體薪酬體系來(lái)考慮。而且，這種方法的背后必須把“以業(yè)績(jì)?yōu)橹鳌钡男匠昀砟钭鳛榛�礎.在投資和獎勵之間實(shí)現合理平衡，以滿(mǎn)足員工對非現金薪酬成分的要求。這種非常規的薪酬模式剛提出時(shí)，沒(méi)有企業(yè)敢進(jìn)行嘗試，后來(lái)為“美國薪酬協(xié)會(huì )”所接受，并逐步得到推廣。這說(shuō)明，非貨幣薪酬的作用越來(lái)越受到西方企業(yè)的重視。

　　從以上論述可以看出，企業(yè)薪酬管理基本思路將隨企業(yè)發(fā)展的不同階段而進(jìn)行調整。但是。薪酬管理的技術(shù)和方法處于不斷完善和發(fā)展的過(guò)程中。比如，l9世紀末，巴比奇就提出了利潤分享計劃;1938年斯坎倫對之進(jìn)行了完善以實(shí)現其團隊激勵的目的;20世紀70年代以后，企業(yè)采用與股票價(jià)值相聯(lián)系的權益分享計劃來(lái)解決長(cháng)期激勵問(wèn)題，利用員工持股計劃強化員工的歸屬感和認同感，也只是當初利潤分享計劃的延續和發(fā)展。這些基于管理實(shí)踐需要的利潤分享理論要比經(jīng)濟學(xué)家威茨曼的“分享經(jīng)濟”理論早了將近一個(gè)世紀。因此，在薪酬管理領(lǐng)域中，往往實(shí)務(wù)先于理論，推動(dòng)理論的不斷發(fā)展。

薪酬管理的論文11

　　摘要：近年來(lái)，路橋公司勞務(wù)派遣的用工模式已經(jīng)得到了廣泛的發(fā)展，并呈現出逐年增長(cháng)的形式，大部分公司也非常樂(lè )意接受這種用工模式。雖然勞務(wù)派遣存在很大的優(yōu)勢，但其在派遣用工過(guò)程中還存在很大的問(wèn)題，特別是薪酬管理方面的問(wèn)題尤為明顯，比如勞動(dòng)關(guān)系不規范、同工不同酬等現象，都嚴重影響了路橋公司的進(jìn)一步發(fā)展。因此，本文對路橋公司勞務(wù)派遣過(guò)程中所存在的薪酬問(wèn)題進(jìn)行分析，并對薪酬管理的具體策略加以探討，以實(shí)現規范化管理。

　　關(guān)鍵詞：路橋公司；勞務(wù)派遣；薪酬管理

　　路橋公司的勞務(wù)派遣模式屬于一種三方關(guān)系，勞動(dòng)者個(gè)人；用工單位；路橋公司，這種用工現象屬于當前勞動(dòng)關(guān)系中較為特殊的一種。同時(shí)，勞務(wù)派遣形式常見(jiàn)的有三種：轉移勞務(wù)派遣；試用勞務(wù)派遣；完全勞務(wù)派遣。

　　一、路橋公司勞務(wù)派遣中的弊端

　�。ㄒ唬﹦趧�(dòng)關(guān)系不規范

　　目前，大眾總是以“中介公司”來(lái)認知勞務(wù)派遣公司，這也說(shuō)明了其在經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，比如未能規范化經(jīng)營(yíng)管理，未能及時(shí)完善各種管理規章制度等。比如大部分公司在日常中并沒(méi)有足夠的工作人員，其都是在與某單位達成用工協(xié)議以后，才開(kāi)始展開(kāi)招工工作，與勞動(dòng)者的勞務(wù)關(guān)系也大多屬于短期的，勞動(dòng)合同的簽訂也僅限于形式化。這種勞務(wù)派遣不僅會(huì )讓勞務(wù)人員無(wú)法提高工作能力和責任意識，還不能有效符合我國相關(guān)法律法規。

　�。ǘ�）同工不同酬

　　基于路橋公司勞務(wù)派遣的工作性質(zhì)，其具有很大的輔助性和臨時(shí)性，并嚴重存在同工不同酬的問(wèn)題，特別是公司正式員工的薪酬就與勞務(wù)派遣人員有很大出入。比如在購買(mǎi)社保方面，勞務(wù)派遣人員不僅只購買(mǎi)了最低的繳費基數，還可能存在根本沒(méi)有購買(mǎi)的情況，或者只購買(mǎi)了三險或者四險。這種現象在目前較為普遍，其有違于我國的勞動(dòng)合同法，其中明確規定，派遣勞動(dòng)者不管是本地勞務(wù)還是跨地區派遣勞務(wù)，其勞動(dòng)條件和報酬都應當以用工單位普通勞動(dòng)者的標準來(lái)執行，并以用工單位所在區域的薪酬標準來(lái)進(jìn)行。所以，目前路橋公司勞務(wù)派遣還需加強監管力度，改善派遣市場(chǎng)的不規范局面，避免一些單位為了提高自身經(jīng)濟利益，而影響了派遣勞務(wù)人員應當獲取的個(gè)人利益。

　　二、路橋公司勞務(wù)派遣的薪酬管理策略

　�。ㄒ唬﹦趧�(wù)派遣管理機制的完善

　　在實(shí)踐過(guò)程中，想要保證路橋公司勞務(wù)派遣市場(chǎng)的秩序，政府部門(mén)需要加強重視，加大宣傳力度和執行力度，才能真正保證施工人員的切身利益。因此，首先相關(guān)部門(mén)需要提高監管力度，并嚴厲懲處路橋公司勞務(wù)派遣中存在的不規范行為和違法行為。其次，有效利用全社會(huì )的監督作用，比如對該方面的舉報行為實(shí)施獎勵，讓勞務(wù)派遣工作受到全社會(huì )的關(guān)注，讓路橋公司勞務(wù)派遣受到全社會(huì )的監管。最后，派遣人員的失業(yè)賠償和薪酬問(wèn)題，也需要政府部門(mén)通過(guò)長(cháng)效的監管機制來(lái)進(jìn)行，以確保派遣人員的自身利益。

　�。ǘ�）確保薪酬制度的公平性

　　總體來(lái)說(shuō)，路橋公司勞務(wù)派遣中的同工不同酬主要出現在企業(yè)正式員工和派遣人員之間，這需要政府和相關(guān)管理部門(mén)將薪酬政策進(jìn)一步落實(shí)。比如在實(shí)際薪酬管理過(guò)程中，派遣人員的工資主要包括了兩個(gè)內容，即個(gè)人基本工資和績(jì)效考核工資。除此以外，還需要對派遣人員的其他福利方面加以落實(shí)，比如個(gè)人公積金、高溫獎勵、年終獎和各種保險等。不僅如此，為了進(jìn)一步提高派遣人員的工作積極性，還可以對其提供一些相應的福利政策，比如每年的中秋、春節等節日對其發(fā)放過(guò)節費，其費用應當不低于正式員工過(guò)節費的50%。如果是需要異地派遣的，則需要100%報銷(xiāo)派遣人員的路費、生活費和住宿費等。同時(shí)，規范路橋公司勞務(wù)派遣合同也是最為關(guān)鍵的內容，其需要社會(huì )保障部門(mén)對其進(jìn)行嚴格管理，讓每個(gè)工作人員都能明確自身的工作內容和承擔責任，特別是在審查合同方面，應當嚴格按照流程進(jìn)行并進(jìn)行備案，以保證實(shí)現公平、公正的勞務(wù)派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的問(wèn)題。

　�。ㄈ�）內部管理制度的完善

　　內部員工管理制度的完善是保證路橋公司勞務(wù)派遣的有效途徑，其在具體實(shí)施中需要注意幾個(gè)方面的問(wèn)題，比如采取正式員工的用工模式來(lái)利用勞務(wù)派遣人員，避免對派遣人員的過(guò)度使用，因為路橋施工中難免會(huì )遇到一些涉及商業(yè)機密，以及一些高技術(shù)工作，這對工作人員的個(gè)人專(zhuān)業(yè)技能和責任意識都有很高要求，而正式員工不管是在工作責任感和崗位認同感方面，都能遠遠大于派遣人員。除此以外，要盡量確保內部?jì)�備體系的完善，因為路橋施工屬于復雜、涉及較為廣泛的.項目，其需要大量的人員來(lái)支撐整個(gè)施工過(guò)程，如果路橋公司僅僅臨時(shí)雇傭勞務(wù)派遣工，其勢必會(huì )存在較為嚴重的人才流失現象，必須在日常管理中將人才儲備體系加以完善，并對其進(jìn)行定期的專(zhuān)業(yè)培訓和職業(yè)素養培養。在對派遣人員進(jìn)行績(jì)效考核的過(guò)程中，必須做到有理有據，并將每個(gè)人員的考核情況以附件形式呈現，比如可以將考核等級分為幾個(gè)標準，包括優(yōu)、良、中、合格、差，對每個(gè)等級的考核分數進(jìn)行明確規定，優(yōu)在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具體考核的內容也需要詳細定制，比如未能按照標準要求落實(shí)工作的扣10分，遲到早退者扣5分，無(wú)故曠工且不說(shuō)明原因者直接以當月最低等級來(lái)進(jìn)行考核，即差。需要注意的是，當派遣人員在收到發(fā)放的薪酬時(shí)，可以對其中的異議進(jìn)行申報，并由相關(guān)部門(mén)進(jìn)行查詢(xún)和審核，以免因為失誤及其他原因影響了薪酬的準確性。

　　結束語(yǔ)

　　總之，路橋公司勞務(wù)派遣在實(shí)際的薪酬管理中還存在著(zhù)各種問(wèn)題，需要對其進(jìn)行針對性分析，并制定相應的解決措施，以有效保證勞務(wù)派遣人員本該具有的個(gè)人利益。同時(shí)，在保證施工人員切身利益的基礎上，路橋公司要與勞務(wù)派遣企業(yè)進(jìn)行及時(shí)的溝通和聯(lián)系，并將各自應當履行的職責加以落實(shí)，才能確保勞務(wù)派遣市場(chǎng)的規范化秩序。

　　參考文獻：

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薪酬管理的論文12

　　摘要：一個(gè)高效率且有競爭機制的企業(yè)薪酬管理體系的存在，不僅可以吸引更多的行業(yè)中的人才精英進(jìn)入旅游企業(yè)，還可以讓已經(jīng)在企業(yè)中的員工保持工作激情，大大提高工作的積極性，而該旅游企業(yè)的發(fā)展前景也才會(huì )呈健康向上的趨勢。在本文中，我們將對旅游企業(yè)薪酬管理體系中存在的問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)要的探討與分析，并為建立起更好的旅游企業(yè)薪酬管理體系提出建設性的意見(jiàn)和建議。

　　關(guān)鍵詞：旅游企業(yè)；薪酬管理體系；問(wèn)題；對策

　　薪酬管理體系是指企業(yè)按照其總體發(fā)展的要求所建立的薪酬激勵計劃。其目的在于最大限度的發(fā)揮多種薪酬形式如工資、獎金、福利等對員工工作積極性的激勵和對企業(yè)忠誠度的培養。薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只有站在經(jīng)營(yíng)管理的高度，系統性地認識薪酬體系的定位、管理對象、實(shí)施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮的管理作用。通過(guò)企業(yè)建立的有效的薪酬管理體系，可以將企業(yè)與其員工之間形成長(cháng)期和中短期的利益結合與捆綁，促使旅游企業(yè)與員工之間形成利益的共同體，讓“求生存、謀發(fā)展”成為員工與企業(yè)之間共同的成長(cháng)目標。

　　一、旅游企業(yè)薪酬管理體系中存在的問(wèn)題

　　就一般情況而言，一個(gè)企業(yè)中不同的職位與層次之間應該保持著(zhù)相應的關(guān)系。旅游企業(yè)就其他企業(yè)而言，其工作層次、職業(yè)崗位不盡相同，工資結構也分布不均，不很合理。如酒店、旅游風(fēng)景名勝區等這一類(lèi)的旅游企業(yè)的老板會(huì )選擇支付員工工資平均化的這種分配方式。這種做法是其出于平衡員工，避免因差距過(guò)大而產(chǎn)生員工沖突的考慮，然而這種分配的平均化除了起到平衡作用的同時(shí)，還大大打擊了員工的工作熱情與積極性。另一部分如旅行社、旅游電子商務(wù)等這類(lèi)旅游企業(yè)工作的員工則呈現出另一極端，旅游企業(yè)內部員工工資相差差距過(guò)大，同樣不利于該類(lèi)型旅游企業(yè)內部的穩定與發(fā)展。另外，據調查結果顯示，國內的大部分旅游企業(yè)，其高層職員的薪資水平也都停留在較低的位置。這種情況在一些即使是營(yíng)業(yè)業(yè)績(jì)比較突出的旅游企業(yè)也是普遍存在的。這些現象使我們?yōu)槁糜纹髽I(yè)薪酬管理體系現狀擔憂(yōu)的同時(shí)，也引發(fā)了我們對這現象背后存在的問(wèn)題的思考。

　　1.旅游企業(yè)薪酬設計缺乏科學(xué)化的考量

　　在大多旅游企業(yè)的工資結構中都存在單一或模糊的問(wèn)題。薪酬是企業(yè)對員工在其內部業(yè)績(jì)表現的認可、反饋和物質(zhì)表現。決定工資高低的關(guān)鍵性要素應包括：工作的職責、努力程度、工作的具體要求、任職資歷、工作的環(huán)境與安全保障以及工作的績(jì)效考核評定結果。此外，企業(yè)的效益、對社會(huì )保險的要求、培訓需求也是薪酬管理體系的重要組成部分。這也表明，企業(yè)員工薪酬的追求也不完全是剛性的。因此，大多數旅游企業(yè)沒(méi)有周詳的薪酬計劃和預算支付，只是隨意的復制大多數公司采取的并不成熟的薪酬管理模式，其工資沒(méi)有起到其應有的激勵員工的工作積極性的功能。這種做法最終導致旅游企業(yè)的內部矛盾，造成企業(yè)甚至行業(yè)內的人才的嚴重流失。

　　2.旅游企業(yè)薪酬體制忽略精神價(jià)值強大的激勵作用

　　一個(gè)企業(yè)若想長(cháng)遠、健康、可持續的發(fā)展下去，就必須要密切關(guān)注員工的心理變化，及時(shí)了解員工的心理訴求。做物質(zhì)條件的滿(mǎn)足和精神層面的慰藉“雙管齊下”。一個(gè)企業(yè)如果忽略了員工的精神激勵機制，一味只重物質(zhì)方面，讓員工感受不到人格上的.滿(mǎn)足與升華，這樣最終也會(huì )導致人才的嚴重流失。事實(shí)上，在很多旅游企業(yè)內部，優(yōu)秀的員工并不是因為金錢(qián)上的缺失而離開(kāi)，反而更多的是因為其認為精神層次沒(méi)有得到滿(mǎn)足，認為自身人格沒(méi)有得到相應價(jià)值上的認可而離開(kāi)。

　　3.旅游企業(yè)的薪酬體制缺乏競爭力，員工跳槽現象屢見(jiàn)不鮮

　　一個(gè)企業(yè)想吸引優(yōu)秀的行業(yè)精英，若其設定的薪酬體制相較于行業(yè)中的其他企業(yè)更為合理，則會(huì )更有競爭力。如果旅游企業(yè)的員工發(fā)現其所在單位的薪酬管理體系相比較于其他企業(yè)缺乏競爭力，則其很大程度上會(huì )選擇跳槽到其他企業(yè)。這是旅游企業(yè)內部?jì)?yōu)秀員工不斷跳槽的重要原因。而面對跳槽頻繁的員工所導致的崗位人員的不斷更換，企業(yè)的培訓成本上升，很大程度上造成了資源的浪費。

　　二、關(guān)于旅游企業(yè)薪酬機制的幾點(diǎn)建議

　　1.確定合理的薪酬水平旅游企業(yè)應按照各地區和各階層的關(guān)聯(lián)性及差異性來(lái)分析其薪酬結構、獎金和福利發(fā)放的具體狀況。參考行業(yè)內的薪資水平，并在此基礎上做出符合旅游企業(yè)自身的調整。使企業(yè)的薪酬支付具有更強的合理性與靈活性。

　　2.建立有效的精神激勵機制和薪酬體系旅游行業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，在該行業(yè)的從業(yè)人員中“精神鼓勵機制”的建立尤為重要。多關(guān)心員工生活狀態(tài)、開(kāi)展戶(hù)外活動(dòng)、集體旅游等都是行之有效的精神激勵機制的方法。通過(guò)這些手段，可以讓員工更深的感受到來(lái)自于企業(yè)內部的關(guān)懷與溫暖，從而使員工形成對企業(yè)的忠誠度。

　　參考文獻:

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　　[4]王學(xué)力.企業(yè)薪酬設計與管理[M].20xx:112

薪酬管理的論文13

　　摘要：隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)逐漸認識到在市場(chǎng)競爭激烈的今天，做好企業(yè)自身的人力資源工作是激發(fā)企業(yè)人才活力和創(chuàng )造力的重要手段，是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的戰略性資源的有效途徑。而在企業(yè)的人力資源工作中，薪酬分配制度與員工的薪資待遇息息相關(guān)，企業(yè)只有通過(guò)建立較為合理的薪酬管理體系，才能真正提升員工的滿(mǎn)意度，更加激發(fā)員工的工作積極性，進(jìn)而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以更加順利地開(kāi)展，使員工為企業(yè)創(chuàng )造更多的價(jià)值。

　　關(guān)鍵詞：薪酬;寬帶薪酬;薪酬管理體系

　　一、寬帶薪酬介紹

　　1.寬帶薪酬的定義。寬帶薪酬是相對于傳統薪酬而言的，是指通過(guò)一定的設計之后將企業(yè)人力資源薪酬的等級或區間進(jìn)行重新整合，減少相互之間的重疊，使企業(yè)人力資源薪酬級別有效減少，但是相互之間的工資范圍卻相對比較寬松。寬帶薪酬有效地減少了傳統薪酬結構下的種種弊端，通過(guò)設計低崗位的高檔級工資標準與高崗位的低檔級工資標準的適當重疊，改變了企業(yè)傳統薪酬管理的崗位級別森嚴的做法，實(shí)現了激勵不同級別企業(yè)員工工作的目的。通過(guò)寬帶薪酬的定義可以看出，寬帶薪酬的設計不再是簡(jiǎn)單的注重崗位的設計，而是通過(guò)不同崗位薪酬績(jì)效的設計，來(lái)協(xié)調企業(yè)內部因不同崗位產(chǎn)生的不同薪酬的問(wèn)題。寬帶薪酬的設計，在不同的崗位之間將寬帶區間進(jìn)一步的加大，使得企業(yè)內部不同崗位之間的薪酬有了更加靈活的配置，更有利于企業(yè)員工的報酬與實(shí)際工作緊密聯(lián)系在一起�？梢钥闯鰧拵�薪酬通過(guò)員工績(jì)效，可以更加合理地調動(dòng)員工工作積極性。

　　2.寬帶薪酬與傳統薪酬的區別。企業(yè)通過(guò)寬帶薪酬的設計，可以拓寬薪酬的.幅度范圍，使得企業(yè)的員工無(wú)論崗位工資級別如何，只要通過(guò)自身的努力可以獲得較高的勞動(dòng)報酬，可以說(shuō)企業(yè)寬帶薪酬在強調個(gè)人公平的同時(shí)，也突出了內部公平。與過(guò)去企業(yè)傳統薪酬結構相比較而言，寬帶薪酬主要是通過(guò)將薪酬結構區間進(jìn)行重新的調整，將企業(yè)內部的薪酬區間劃分為幾個(gè)方位更寬泛的薪酬區間，這種薪酬區間涵蓋了傳統企業(yè)薪酬的所有等級。與傳統的薪酬管理制度相比，寬帶薪酬制度由于有效地激發(fā)了企業(yè)廣大員工的工作積極性，特別是在一些扁平化的企業(yè)中，對于提升企業(yè)員工的創(chuàng )造力有積極的促進(jìn)作用。此外，由于這種寬帶薪酬有效地解決了傳統企業(yè)等級森嚴的薪酬體系問(wèn)題，更有利于企業(yè)建立良好企業(yè)文化，吸引和留住核心員工。

　　二、煙草公司寬帶薪酬體系設計

　　1.我國煙草公司薪酬狀況。我國煙草專(zhuān)賣(mài)局通過(guò)一系列的改革，逐漸對產(chǎn)權進(jìn)行了理順，從過(guò)去“官商”逐漸的演變到今天的“服務(wù)商”。面對市場(chǎng)競爭，煙草公司也面臨著(zhù)激烈的人才競爭，特別是當前我國國民更加注重身心健康，對于煙草市場(chǎng)造成了一定沖擊。在這種情況下，我國煙草系統更應該在人才的選用和培養上進(jìn)行變革，努力打造符合現代企業(yè)發(fā)展的現代人力資源管理體制。特別是當前，我國部分煙草企業(yè)由于受到傳統國營(yíng)體制的影響，在傳統的煙草公司中依然存在著(zhù)較為突出的平均主義，企業(yè)廣大員工薪酬績(jì)效的成分不足，很多員工的浮動(dòng)部分偏小問(wèn)題明顯，使得員工收入與其所付出的勞動(dòng)和所作貢獻不相匹配，日益成為我國多數煙草公司人力資源管理工作的瓶頸。

　　2.德州煙草公司薪酬狀況分析。德州市煙草公司隸屬于山東省煙草專(zhuān)賣(mài)局，經(jīng)營(yíng)范圍為銷(xiāo)售卷煙、雪茄煙和普通貨運，負責德州內11個(gè)縣（市、區）的專(zhuān)賣(mài)管理和卷煙經(jīng)營(yíng)工作。目前德州煙草公司的經(jīng)營(yíng)范圍已形成覆蓋全市的便利店、超市、商場(chǎng)、食雜店、煙酒店、娛樂(lè )服務(wù)店、酒店等七大類(lèi)業(yè)態(tài)，共計3萬(wàn)余家零售戶(hù)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，有效地滿(mǎn)足了廣大消費者的需求，支撐了企業(yè)快速發(fā)展。雖然德州煙草公司經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)濟效益以及現代企業(yè)建設取得了較為突出的進(jìn)步，但是作為省內國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，德州煙草公司的現代企業(yè)建設依然存在著(zhù)一些不足，特別是在績(jì)效薪酬建設上還存在著(zhù)許多問(wèn)題，主要體現在以下幾方面：一是德州煙草人力資源管理的觀(guān)念落后，不適應時(shí)代發(fā)展的要求。在企業(yè)中依然存在著(zhù)嚴重的論資排輩現象，現代企業(yè)的人力資源管理制度建設不足。二是由于企業(yè)的人力資源管理工作的不到位，在德州煙草公司內部普遍存在著(zhù)平均主義的思想和做法。多數的員工認為，煙草公司屬于國家壟斷行業(yè)，企業(yè)的內部體制穩固，所以日常的工作積極性不足。而企業(yè)的人力資源管理工作由于不到位，也造成了在日常的人力資源管理過(guò)程中，真正意義上的績(jì)效考核辦法沒(méi)有實(shí)施，企業(yè)內部的員工升遷以及工資都基本上是固定不變的，很難提升員工的工作積極性以及企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。三是德州煙草公司目前冗員比較明顯，企業(yè)內部缺少科學(xué)的崗位評價(jià)機制，員工的工作效率低，也間接地使得企業(yè)員工的提升機制不足。同時(shí)，德州煙草公司的整體人員隊伍素質(zhì)不高，必然引起某些專(zhuān)業(yè)出現人才的結構性缺乏。比如人才進(jìn)入公司都必須從基層做起，拿最低起薪。所以盡管行業(yè)平均收入很有競爭力，可這個(gè)競爭力并沒(méi)有體現在對人才的吸納上。四是由于我國煙草系統的特殊性，目前在德州煙草公司依然存在著(zhù)人才流動(dòng)機制不靈活的問(wèn)題。主要表現在目前德州煙草公司對外部人才的引進(jìn)上依然不足，長(cháng)期缺少新鮮血液充實(shí)公司。而且對于一些企業(yè)內部的干部的提拔任用難免有失科學(xué)和公正，很難完全根據員工自身特點(diǎn)安排合適的崗位。

　　三、德州煙草公司基于寬帶薪酬的體系設計

　　1.逐步梳理寬帶薪酬。德州煙草公司首先要從認識上逐漸轉變固有的人力資源管理理念，逐步將寬帶薪酬的理念引入到企業(yè)的人力資源管理過(guò)程中來(lái)。同時(shí)通過(guò)一系列的培訓，將現代人力資源管理的新理論、新知識傳授給企業(yè)內部員工，對廣大員工宣傳、灌輸崗位價(jià)值、工作績(jì)效以及競爭上崗等現代思想觀(guān)念和管理意識。德州煙草公司要在現階段崗級工資制的基礎上，逐步研究制定企業(yè)寬帶薪酬管理機制，并逐步制定和實(shí)施寬帶薪酬管理制度。為了確保公司薪酬制度的延續性和穩定性，建議在企業(yè)未實(shí)施寬帶薪酬制度前，德州煙草公司首先逐步在公司內部逐漸建立新的崗級工資制，這種新的崗位工資制度是一種更加注重崗位價(jià)值與個(gè)人績(jì)效的薪酬制度。

　　2.梳理組織體系，不斷優(yōu)化崗位職責。德州煙草公司應結合企業(yè)目前的組織結構體系，對企業(yè)工作流程進(jìn)行優(yōu)化整合，通過(guò)流程的再造對公司組織體系進(jìn)行新的設計，并且結合公司人力資源管理現狀對企業(yè)內部的實(shí)際工作人員的崗位主要職責以及自身條件進(jìn)行細化，以便進(jìn)一步明確每一個(gè)崗位上人員的工作職責，并理順工作業(yè)績(jì)評價(jià)以及考核的相應辦法，為企業(yè)建立合理的人力資源管理體系奠定基礎。同時(shí)，為了使企業(yè)的寬帶薪酬制度深入人心，企業(yè)的人力資源相關(guān)部門(mén)應根據公司寬帶薪酬的實(shí)際現狀，認真落實(shí)好相關(guān)制度以及崗位、薪酬的科學(xué)設計，從而為企業(yè)員工創(chuàng )造獲取合理報酬的工作環(huán)境，同時(shí)為企業(yè)未來(lái)的從業(yè)人員提供可靠的激勵方式。

　　3.寬帶薪酬的組成。建議德州煙草公司根據公司薪酬實(shí)際，將企業(yè)內部的員工工資組成進(jìn)行劃分，分為員工崗位工資、年功工資、績(jì)效工資。

　　3.1崗位工資。崗位工資是根據目前企業(yè)內部不同崗位之間重要程度以及責任大小等因素，對企業(yè)內部員工根據不同崗位進(jìn)行不同崗位工資的劃定。根據目前德州煙草公司員工的主要工種，將公司內部的主要崗位劃分為:總部管理崗位、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)崗位及職業(yè)技能崗位的崗位工資標準。

　　3.2年功工資。年功工資要是為了體現公司對員工在企業(yè)內部工作忠誠度的一種認可，根據員工在企業(yè)內部的工作時(shí)間的長(cháng)短確定基本的年功工資。3.3績(jì)效工資�？�(jì)效工資主要是根據當前德州煙草公司的經(jīng)營(yíng)效益，并結合員工自身在工作崗位上的主要貢獻和考核成績(jì)制定的具有浮動(dòng)性質(zhì)的工資。這類(lèi)工資和企業(yè)以及員工自身的工作情況相關(guān)，是企業(yè)對員工工資實(shí)施動(dòng)態(tài)管理的一種體現，也是寬帶薪酬運用最主要的體現。德州煙草員工的工資由上述幾種形式構成，其總體的工資計算公式如下：?jiǎn)T工工資=崗位工資+年功工資十績(jì)效工資*績(jì)效考評系數

　　4.加強公司績(jì)效管理體系建設。德州煙草公司為了有效提升自身的績(jì)效管理水平，保障落實(shí)績(jì)效考核結果，應該加強公司內部的績(jì)效考核管理體系建設，包括績(jì)效考核的組織體系建設以及制度建設等等。公司內部的績(jì)效管理的組織體系建設主要包括，成立現代企業(yè)績(jì)效考核管理委員會(huì )，統籌企業(yè)的績(jì)效管理工作，并成立專(zhuān)門(mén)的績(jì)效管理辦公室，負責公司內部具體的績(jì)效管理工作的執行工作�？�(jì)效的制度體系建設主要是指公司應結合寬帶薪酬的設計情況，相應地制定績(jì)效考核辦法。為了有效地落實(shí)公司的績(jì)效考核工作，公司應該在每年年初制定詳細的年度計劃，并根據公司計劃，分解落實(shí)到公司各部門(mén)和員工，將公司的重要業(yè)績(jì)和工作進(jìn)行指標量化，并分解到個(gè)人，以便公司對個(gè)人展開(kāi)績(jì)效考核，部門(mén)以及個(gè)人的績(jì)效考核指標需要簽字確認。建議公司每隔一段時(shí)間，對各部門(mén)階段性的工作進(jìn)行一次評價(jià)和考核，在進(jìn)行主要業(yè)績(jì)以及工作評價(jià)時(shí)，應堅持客觀(guān)公正的原則，不讓公司對部門(mén)的績(jì)效考核工作流于形式，同時(shí)為了公平起見(jiàn)，公司對于部門(mén)的考核應該從多維度進(jìn)行，對于部門(mén)提供的信息應該從多方面進(jìn)行驗證，確�？己私Y果的公正。同時(shí)對于員工的考核除了重視業(yè)績(jì)考核外，也應結合員工的職業(yè)生涯的規劃，從多方面進(jìn)行考核，不僅有來(lái)至部門(mén)內部的也有來(lái)至部門(mén)外部的信息，以此充分做到保證員工考核公正性的目的。

　　5.加強企業(yè)員工相關(guān)培訓。寬帶薪酬對于德州煙草公司以及員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)新的課題，為了促使這項工作順利開(kāi)展，有必要在公司內部實(shí)施相關(guān)內容的培訓，一方面，德州煙草公司需要針對不同級別以及不同崗位的員工，實(shí)施有針對性的寬帶薪酬知識的培訓，對于高層管理人員來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)是從思想上進(jìn)行培訓，最大限度提升公司對寬帶薪酬制度的接受程度。對于基礎員工的培訓重點(diǎn)培訓寬帶薪酬的分配理念和方法，讓員工了解寬帶薪酬實(shí)施后對于員工的直接影響。同時(shí)為了更加形象地公司內部員工展示寬帶薪酬實(shí)施效果，公司可以組織有關(guān)人員特別是公司人力資源管理人員去外部學(xué)習了解，同時(shí)也可以聘請外部人員來(lái)公司進(jìn)行講解，以便從實(shí)際案例中向公司內部員工進(jìn)行寬帶薪酬的宣貫。

　　四、結語(yǔ)

　　在市場(chǎng)競爭激烈的環(huán)境中，德州煙草公司人力資源管理工作應充分結合寬帶薪酬改革，有效加強企業(yè)員工績(jì)效與企業(yè)業(yè)績(jì)的關(guān)系，使得公司不同崗位員工之間可以通過(guò)有效的寬帶薪酬的設計，有效地平衡彼此之間的工資差距，為他們創(chuàng )造更加合理勞動(dòng)報酬機制，讓更多的員工看到可以通過(guò)自己的努力獲得更高的報酬，進(jìn)一步吸引并留住人才，使員工清楚地了解到收入的提高來(lái)至于工作能力的提高，工作業(yè)績(jì)的提高，以及崗位的貢獻度，形成良好的競爭氛圍，促進(jìn)企業(yè)行政管理、業(yè)務(wù)工作良性循環(huán)，確保公司發(fā)展過(guò)程中對人才的需求，為公司的長(cháng)遠健康發(fā)展提供保障。

　　作者:賀婷婷 單位:中國海洋大學(xué)

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薪酬管理的論文14

　　摘要：企業(yè)薪酬管理公平性是決定員工薪酬滿(mǎn)意程度的重要因素，對刺激員工工作積極性和熱情具有十分重要的作用。薪酬管理不公平，容易滋生員工的不滿(mǎn)情緒和不公平感，對企業(yè)生產(chǎn)力形成極為不利的影響作用。文章主要從新手管理公平性的基本概述出發(fā)，深入討論薪酬管理公平性對員工薪酬滿(mǎn)意感的影響，從而真正實(shí)現薪酬管理在企業(yè)運行中的重要作用。

　　關(guān)鍵詞：薪酬管理；公平性；滿(mǎn)意感；影響

　　企業(yè)薪酬管理屬于人力資源的重要模塊之一，人力資源管理是企業(yè)的核心組成部分，直接影響著(zhù)企業(yè)的發(fā)展秩序，對實(shí)現企業(yè)健康、穩定、可持續發(fā)展具有十分重要的作用。而如何確保薪酬管理發(fā)揮出最大效用，在薪酬管理公平前提下，最大限度激發(fā)出員工的熱情、積極性和斗志，對創(chuàng )造巨大的經(jīng)濟效益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有十分重要的意義。因此，探究薪酬管理公平性對員工薪酬滿(mǎn)意感的影響成為各個(gè)企業(yè)研究的重要內容之一。

　　一、薪酬管理公平性的基本概述

　　薪酬管理是人力資源的重要模塊之一，通過(guò)國內外學(xué)者長(cháng)期對人力資源的研究成果，可以將薪酬管理劃分為四個(gè)部分，分別為薪酬管理結果公平性、薪酬管理程序公平性、薪酬管理交往公平性以及薪酬管理信息公平性。從這四個(gè)方面入手，結合企業(yè)的實(shí)際情況，可以利用某一個(gè)方面薪酬管理的公平性，完全展現出薪酬管理公平性的重要作用。文章主要從薪酬管理結果公平性和新手管理交往公平性出發(fā)，挖掘薪酬管理公平性的深層次內涵。

　�。ㄒ唬┬匠旯芾斫Y果公平性其中，薪酬管理結果公平性，指的是員工對薪酬水平和加薪幅度是否公平的評價(jià)。員工通常會(huì )將自己的薪酬水平與他人的進(jìn)行對比，通過(guò)薪酬水平判斷分配結果公平性。這種比較的過(guò)程，會(huì )對員工工作積極性形成嚴重的打擊。如果他人薪酬水平比自己高，會(huì )使員工產(chǎn)生不公平感，反之，如果他人薪酬水平比自己低，會(huì )使他人產(chǎn)生不公平感，由于這種不公平感的存在，從而導致企業(yè)凝聚力變差，對公司長(cháng)遠發(fā)展形成極為不利的影響作用。

　�。ǘ�）薪酬管理交往公平性薪酬管理交往公平性則指的是管理人員對待員工的態(tài)度，也會(huì )影響員工的公平感。這也是企業(yè)人力資源中出現員工關(guān)系處理模塊的重要原因，要求人力資源管理人員恰當處理與員工之間的關(guān)系，及時(shí)進(jìn)行有效的溝通和交流，做好員工心理建設。使員工可以感受到公司的溫暖，以正確的人際關(guān)系處理方式，保證員工的尊嚴和自尊心不受傷害，最大限度挖掘出員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值，從而實(shí)現企業(yè)可持續發(fā)展的重要目標。

　　二、薪酬管理公平性對員工薪酬滿(mǎn)意感的影響

　　薪酬管理公平性是決定員工薪酬滿(mǎn)意程度的重要因素，而薪酬管理公平性會(huì )對員工的歸屬感、工作積極性以及工作績(jì)效等方面產(chǎn)生顯著(zhù)的直接或間接影響，對公司長(cháng)遠發(fā)展會(huì )形成直接影響作用。近幾年，勞動(dòng)法已經(jīng)被越來(lái)越多的人作為維權的重要手段，其中薪酬管理是勞動(dòng)法涉及的重要方面，如果企業(yè)在薪酬管理中違反勞動(dòng)法，必然會(huì )引起員工的不滿(mǎn)情緒，員工將這種消極情緒帶入工作，不利于工作質(zhì)量和工作效率的提高。所以，嚴格按照勞動(dòng)法執行企業(yè)管理，利用薪酬管理公平性提高員工對薪酬滿(mǎn)意程度。

　�。ㄒ唬┬匠旯芾砉�平性對員工歸屬感的影響

　　員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感可以增強員工對企業(yè)的認同感，所有員工團結一心，產(chǎn)生同呼吸、共命運的情感感受，就可以增強企業(yè)的凝聚力。企業(yè)凝聚力是一個(gè)企業(yè)實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展的基礎條件之一，主要是因為強大的凝聚力可以為企業(yè)創(chuàng )造巨大的價(jià)值和經(jīng)濟效益，這些價(jià)值作為推動(dòng)企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的巨大動(dòng)力，對促進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有重要作用。薪酬管理公平性作為決定員工歸屬感的關(guān)鍵性因素，企業(yè)管理中可以利用薪酬的公平性增強凝聚力，為實(shí)現企業(yè)長(cháng)遠、可持續發(fā)展奠定基礎。

　�。ǘ�）薪酬管理公平性對員工工作積極性的影響

　　員工工作最終目標是起自身價(jià)值的實(shí)現，而價(jià)值實(shí)現通常的衡量標志就是薪酬水平。據調查發(fā)現，與員工自身價(jià)值相等的薪酬水平，可以充分激發(fā)員工工作的積極性和主動(dòng)性，有利于挖掘員工的潛力；而與員工自身價(jià)值不相等的薪酬水平，可以分為兩方面，分別為薪酬水平高于自身所能創(chuàng )造的價(jià)值和薪酬水平低于員工自身所能創(chuàng )造的價(jià)值。其中，當薪酬水平高于員工自身所能創(chuàng )造的價(jià)值，會(huì )對其他員工工作積極性形成不利影響，也會(huì )增加企業(yè)人力資源成本，不利于企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。當薪酬水平低于員工自身所能創(chuàng )造價(jià)值的時(shí)候，則會(huì )引起員工的'不公平感和不滿(mǎn)意情緒，員工消極怠工對企業(yè)發(fā)展也會(huì )形成不利影響�？傊�，保持薪酬管理公平性，對激發(fā)員工工作積極性具有十分重要的意義。

　�。ㄈ�）薪酬管理公平性對員工工作績(jì)效的影響

　　績(jì)效是員工除正常工作外，可以為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值，具體表現為完成的工作數量、質(zhì)量、成本貢獻以及為企業(yè)作出的其他貢獻等，是員工為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的具體體現。員工為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值直接決定企業(yè)的發(fā)展程度，企業(yè)追求的最終目標就是員工創(chuàng )造出來(lái)的工作績(jì)效。要使員工工作績(jì)效最大化，就必須通過(guò)薪酬管理公平性，激發(fā)員工的工作熱情，增強員工的凝聚力，促使員工可以創(chuàng )造出最大的價(jià)值，從而為企業(yè)實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展目標奠定堅實(shí)的基礎。

　　總之，薪酬管理公平性對員工薪酬滿(mǎn)意感會(huì )形成非常深刻的影響，作為影響企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵因素，必須結合實(shí)際情況，制定科學(xué)的薪酬政策，利用具有公平性的薪酬管理，為企業(yè)實(shí)現可持續、長(cháng)遠發(fā)展目標奠定堅實(shí)的基礎。綜上所述，薪酬管理公平性會(huì )對員工薪酬滿(mǎn)意感產(chǎn)生深遠的影響，從不同程度體現薪酬管理公平性，可以最大程度挖掘員工價(jià)值，對實(shí)現企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展目標具有十分重要的作用。

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薪酬管理的論文15

　　摘要：人力資源作為企業(yè)的重要組成部分，在公司的發(fā)展和運營(yíng)中發(fā)揮著(zhù)不可或缺的作用。而薪酬的水平則直接體現了上級領(lǐng)導對于人能力資源的重視程度，也是人力資源衡量自己價(jià)值的客觀(guān)標準。許多企業(yè)因為對人力資源的不夠重視，較低水平的薪酬導致人才外流，增加人力資源成本。很大程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。本文針對企業(yè)人力資源薪酬管理的問(wèn)題展開(kāi)論述，并提出相對可行的建議，致力于設定合理的薪酬水平，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：人力資源薪酬管理問(wèn)題與對策

　　隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日益加劇，對于人才的需求逐步增加，于是人力資源資企業(yè)中所占的地位愈加突出。企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競爭下存活下來(lái)，這就需要不斷地招賢納士，壯大企業(yè)的實(shí)力。在這種現象把薪酬管理推上企業(yè)管理的議事日程，薪酬水平不合理，必定會(huì )影響企業(yè)對于人才的的管理，所以建立合理的薪酬標準勢在必行。

　　一、企業(yè)人力資源薪酬管理中現存的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┬匠攴峙浞绞絾我�

　　我國的分配制度要求，以按勞分配為主，多種分配方式并存。但是多數企業(yè)并未真正貫徹多勞多得的分配制度，忽視了員工在智力，創(chuàng )意，技術(shù)等方面作發(fā)揮的作用，未能根據員工的工作性質(zhì)，工作內容等方面的因素實(shí)施多元化的薪酬分配，缺少適當的獎勵機制，難以充分調動(dòng)員工工作的積極性，導致員工的工作熱情降低，致使工作效率低下。

　�。ǘ�）薪酬管理體制落后

　　我國現行的薪酬管理體制起步較晚，而且人力資源薪酬管理制度沒(méi)能真正的落實(shí)完善。目前，我國大多數企業(yè)的薪酬與績(jì)效相結合，僅僅依靠員工績(jì)效水平來(lái)制定薪酬水平，靈活性差，以業(yè)績(jì)?yōu)楹饬抗べY水平的標準很難滿(mǎn)足多種崗位人事管理的需要。

　�。ㄈ�）員工福利相對匱乏

　　就我國目前的人力資源薪酬管理體制來(lái)看，缺少人性化的福利待遇。福利待遇水平僅僅停留在加班補貼，社會(huì )保險，住房補貼之類(lèi)，并且這些福利待遇要求水平較高，獲得途徑相對麻煩。企業(yè)應當注重增加人性化的福利待遇，降低福利待遇門(mén)檻，讓福利惠及家庭，落實(shí)到每一個(gè)為公司發(fā)展做出貢獻的人。

　　二、企業(yè)人力資源薪酬管理體制的重要性

　　從企業(yè)的角度當今市場(chǎng)經(jīng)濟體制的影響下，企業(yè)間的競爭越來(lái)越激烈，要想在眾多企業(yè)之中脫穎而出，就必須不斷能增強自己的競爭力。人事的流動(dòng)容易導致人力資源成本的增加，人才的外流無(wú)疑是得不償失。這些都將影響到企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。通過(guò)高工資和良好的待遇不但能留住人才，還能吸納人才，壯大企業(yè)實(shí)力。

　　三、企業(yè)人力資源薪酬管理體制問(wèn)題的解決對策

　�。ㄒ唬┲贫ǘ嘣�化的薪酬分配標準

　　公司應該及時(shí)根據自身情況完善薪酬分配標準，通過(guò)調查研究相同市場(chǎng)薪酬水平分布的基本規律，確保自己公司的薪酬在市場(chǎng)上具有一定的競爭力，依據不同的崗位職責，工作性質(zhì)給予不同的薪資補償，告別薪資水平與績(jì)效相掛鉤的不科學(xué)運用，適應時(shí)代的發(fā)展，重視人力資源的`培養，在摸索中不斷完善薪酬分配標準，讓每一位員工的付出的得到應有的回報，立足于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展目標，不為蠅頭小利而得不償失。

　�。ǘ�）構建“以人為本”的薪酬體制

　　企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人的努力，對于員工來(lái)說(shuō)，為公司謀求發(fā)展是為了滿(mǎn)足自身的利益，而薪酬是對自己付出的最具有實(shí)際意義的回報，也是公司對于個(gè)人價(jià)值的肯定。所以在面對人力資源薪酬體制的問(wèn)題時(shí)，要充分考慮帶員工的需求。落實(shí)福利制度，增加福利制度的惠及范圍。只有這樣才能避免人才的流失，也能增加員工對企業(yè)的擁護和熱愛(ài)，只有讓他們的付出得到應有的回報，才能更好為公司的發(fā)展盡心竭力。

　�。ㄈ�）學(xué)習國外的先進(jìn)經(jīng)驗，不斷改革創(chuàng )新

　　企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)不斷前進(jìn)和創(chuàng )新的過(guò)程，不能僅僅依賴(lài)于已有的經(jīng)驗原地踏步，我國的企業(yè)人力力資源薪酬管理制度起步晚發(fā)展慢，這就需要我們通過(guò)學(xué)習國外的先進(jìn)經(jīng)驗，結合自身的實(shí)際情況取長(cháng)補短，在吸收別人經(jīng)驗的基礎上，進(jìn)行大膽的創(chuàng )新，滿(mǎn)足自身的需求。

　　四、結束語(yǔ)

　　綜上所述，我國企業(yè)的人力資源薪酬管理體制改革任重而道遠，企業(yè)想要在激烈的競爭中生存，就必須進(jìn)行改革創(chuàng )新，完善人力資源薪酬管理體制迫在眉睫。通過(guò)科學(xué)合理的改革，才能保留企業(yè)人才，優(yōu)化企業(yè)的配置，促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。

　　參考文獻：

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