1、薪酬要清晰地傳達企業(yè)的價(jià)值主張
基于上述分析，不妨提出我的觀(guān)點(diǎn)，我以為薪酬就是要向員工鮮明地傳達一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：企業(yè)為什么而支付工資，怎樣的行動(dòng)（包括績(jì)效、能力提升以及行為）將得到哪些相對應的獎懲，從而讓員工建立起穩定的預期，從而將員工引導到與企業(yè)期望一致的軌道上來(lái)。通俗一點(diǎn)，就是要員工清楚地知道，他如何做才能為自己加薪。
概括地說(shuō)，薪酬是傳達企業(yè)價(jià)值主張的重要途徑，這一點(diǎn)越明確越好，而不是越復雜越好。
2、留住人才不是靠復雜與否，而主要是外部競爭力
靠復雜的薪酬真的能留住人才嗎，恐怕更主要是“蒙”住吧，而且根本不可能持久。從薪酬角度而言，留人要強調外部競爭力。最終，員工會(huì )將自己的全部收入（不管內部構成、或者叫做什么名目）與其他企業(yè)進(jìn)行比較，物不平則鳴、人往高處走，這是客觀(guān)規律。
當然，留人是一個(gè)系統工程，就薪酬而言除了外部競爭力或者外部公平，內部公平和個(gè)體公平同樣重要，更應當包括發(fā)展空間、企業(yè)文化、工作本身的成就感等諸多非物質(zhì)因素。這些豈是薪酬的復雜性所能夠取代的呢？
3、銷(xiāo)售人員薪酬的核心不是提成
即使就上面所列舉的銷(xiāo)售人員的薪酬而言，我始終認為提成并非全部、也非核心。提成高，一定就能夠吸引高水平的銷(xiāo)售人員嗎？
目前的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)不是初期單兵作戰時(shí)代，更強調企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)平臺的支撐。很多內資企業(yè)在引進(jìn)了外資企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員后，往往發(fā)現這位營(yíng)銷(xiāo)人員并不能發(fā)揮想象中的巨大作用，原來(lái)是缺少了營(yíng)銷(xiāo)平臺的支撐。一般來(lái)說(shuō)，同樣的情況下，提成比例越高，越說(shuō)明這家企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)平臺建設的滯后�？梢缘絿�、蘇寧這類(lèi)大賣(mài)場(chǎng)看一看，哪些品牌的推銷(xiāo)力度更大呢？相對而言，是那些小品牌。要知道，站在你面前、滔滔不絕的這位推銷(xiāo)員，幾乎是這個(gè)品牌市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的全部了。這類(lèi)品牌的提成比例較大品牌很高。相反，越是大品牌，其背后越有一套強大的營(yíng)銷(xiāo)體系，企業(yè)越不依賴(lài)具體的銷(xiāo)售人員，也就不可能支付非常高的提成比例。
回到正題，對于企業(yè)，銷(xiāo)售人員的提成不是營(yíng)銷(xiāo)成功關(guān)鍵，而是有怎樣的營(yíng)銷(xiāo)體系；對于銷(xiāo)售人員而言，營(yíng)銷(xiāo)體系是幫助其達成銷(xiāo)售目標的重要保障。從最終結果角度來(lái)看，在營(yíng)銷(xiāo)體系之下的一般銷(xiāo)售人員的可替代性大大增強，而其也能夠在營(yíng)銷(xiāo)體系的支撐下獲得具有一定競爭力的銷(xiāo)售。進(jìn)一步，員工收入的穩定性增強，因為其銷(xiāo)售目標的達成更主要地要依靠營(yíng)銷(xiāo)體系、再加上自身能力提升（包括對產(chǎn)品以及客戶(hù)需求的理解，對市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系的把握），這時(shí)薪酬應當將銷(xiāo)售人員導向到能力提升上來(lái)。
在這個(gè)意義上，相對于簡(jiǎn)單的提成，銷(xiāo)售人員薪酬復雜性的確增加了，但這種復雜性絕非前面提到完成什么目標支付多少錢(qián)、或者支付什么旅游之類(lèi)的復雜，是一種有管理深度的“復雜”，當然你也可以將它稱(chēng)作薪酬的價(jià)值導向。