海爾薪酬管理制度
海爾作為國產(chǎn)電器大品牌，在薪資管理是怎樣的呢?下面YJBYS小編為大家整理了海爾薪酬管理制度，歡迎閱讀參考!
海爾薪酬管理制度
一、 海爾人力資源發(fā)展的戰略
(一)"國際化的企業(yè)，國際化的人"--海爾人力資源開(kāi)發(fā)目標
在總裁張瑞敏"走國際化的道路，創(chuàng )世界名牌"的思想指導下，海爾集團通過(guò)實(shí)施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，取得了持續穩定高速的增長(cháng)，其品牌價(jià)值不但穩定居中國家電業(yè)榜首，在國際市場(chǎng)的美譽(yù)度也越來(lái)越高。1997年，國家經(jīng)貿委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強的6家試點(diǎn)之一。海爾的國際化經(jīng)營(yíng)駛入快車(chē)道，在國際市場(chǎng)贏(yíng)得越來(lái)越多的尊重。海爾清醒地認識到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個(gè)員工首先應成為國際化的人才。因此，海爾集團人力資源開(kāi)發(fā)的目標，必須適應企業(yè)實(shí)施國際化戰略的大目標，為企業(yè)培養真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。
(二)"賽馬不相馬"--海爾人力資源開(kāi)發(fā)原則
海爾在人力資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中始終堅持觀(guān)念創(chuàng )新、制度創(chuàng )新;堅持創(chuàng )造一種公平、公正、公開(kāi)的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機制，在實(shí)現企業(yè)大目標的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現自我價(jià)值的發(fā)展空間--"你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺"。
1."斜坡球體人才發(fā)展論"
海爾認為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場(chǎng)競爭越激烈，企業(yè)規模越大，這個(gè)斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性，不斷向目標前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，"日事日畢，日清日高"，以求把問(wèn)題控制在最小的范圍，解決在最短的時(shí)間，把損失降低到最小的程度。
斜坡球體人才發(fā)展理論在海爾集團深入人心，為每個(gè)員工提高自身素質(zhì)提供了動(dòng)力。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學(xué)習機會(huì )，自覺(jué)地為自己"上坡"加"油"。
2."人人是人才，賽馬不相馬"
"變相馬為賽馬"，實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現和保證，二者是相輔相成的。在海爾領(lǐng)導集團看來(lái)，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)了。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開(kāi)發(fā)出來(lái)，海爾人"變相馬為賽馬"。海爾的人力資源開(kāi)發(fā)自一開(kāi)始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先轉變大多數企業(yè)干部處的職能，人力資源開(kāi)發(fā)中心不是去研究培養誰(shuí)、提拔誰(shuí)，而是去研究如何發(fā)揮員工潛能的政策。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設計：一種是專(zhuān)門(mén)對著(zhù)管理人員的，一種是專(zhuān)業(yè)人員的，一種是對工人的，每一種都有一個(gè)升遷的方向。
"賽馬"遵循著(zhù)"優(yōu)勝劣汰"的鐵的規律。任何人，不能滿(mǎn)足于已有的成績(jì)，只有創(chuàng )業(yè)，沒(méi)有守業(yè);誰(shuí)守業(yè)，不進(jìn)取，誰(shuí)就要被嚴酷的競爭所淘汰。另外，海爾的"賽馬"是全方位開(kāi)放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會(huì )開(kāi)放。在這里， 沒(méi)有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長(cháng)短，只有技能、活力、創(chuàng )造精神和奉獻精神。"相馬"將命運交給了別人，而"賽馬"則是將命運掌握在每個(gè)人自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個(gè)人自己鋪就了一條成功之路。
3."在位要受控，升遷靠競爭，屆滿(mǎn)要輪崗"
對已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則，即在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下所謂"用人不疑，疑人不用"就是對市場(chǎng)經(jīng)濟的反判。市場(chǎng)經(jīng)濟中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅動(dòng)關(guān)系，信任不信任一個(gè)干部是依據個(gè)人感情還是依據對干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。海爾集團依據這個(gè)原則制定了："在位要受控，升遷靠競爭、屆滿(mǎn)要輪崗"。
4."海豚潛下去越深，跳得就越高"
這是海爾的沉浮升遷機制。一個(gè)干部要負責更高層次的部門(mén)時(shí)，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個(gè)時(shí)期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗，也要派他下去;有的各方面經(jīng)驗都有了，但綜合協(xié)調的能力較低，也要派他到這些部門(mén)來(lái)鍛煉。這樣對一個(gè)干部來(lái)說(shuō)壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養了其綜合能力。
5.定額淘汰制
定額淘汰就是在一定的時(shí)間和范圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒(méi)有"沒(méi)有功勞也有苦勞"之說(shuō)，"無(wú)功便是過(guò)"，在一定時(shí)期一定范圍內，按一定的比例實(shí)行定額淘汰。海爾實(shí)行"三工轉換制度"。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉化。通過(guò)嚴格的工作績(jì)效考核，使所有員工在動(dòng)態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工轉為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會(huì )由優(yōu)秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來(lái)，人人都有危機感。一種新的理念在人們的心中樹(shù)立起來(lái)：今天工作不努力，明天努力找工作。誰(shuí)砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰(shuí)的飯碗。
(三)"挑戰滿(mǎn)足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰自我"--海爾人力資源開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)機制
海爾集團總裁張瑞敏認為：在新的經(jīng)濟時(shí)代，人是保證創(chuàng )新的決定性因素，人人都應成為創(chuàng )新的主體。為此海爾設計了市場(chǎng)鏈的.思路。
1."外部市場(chǎng)競爭效應內部公"--市場(chǎng)鏈
海爾認為：企業(yè)內外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內部市場(chǎng)就是怎樣滿(mǎn)足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。在海爾內部，"下道工序就是用戶(hù)"，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對自己的市場(chǎng)負責的主體。下道工序就是用戶(hù)，他就代表用戶(hù)，或者他就是市場(chǎng)。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場(chǎng)負責。
2.即時(shí)激勵--充分挖掘和發(fā)揮內部員工的積極性
為鼓勵員工搞技術(shù)發(fā)明，集團頒布了《職工發(fā)明獎酬辦法》，設立了"海爾獎""海爾希望獎""合理化建議獎"，根據對企業(yè)創(chuàng )造的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益，分別授獎。
二、企業(yè)發(fā)展戰略是薪酬制度確定的基礎
海爾集團的發(fā)展可以概括為三個(gè)階段：名牌戰略階段(1984--1991年)，用7年的時(shí)間，通過(guò)專(zhuān)心致志于冰箱的過(guò)程實(shí)施了名牌戰略，建立了全面質(zhì)量管理體系;多元化戰略發(fā)展階段 (1992--1998年)，用7年的時(shí)間，通過(guò)企業(yè)文化的延伸及"東方亮了再亮西方'的理念，成功地實(shí)施了多元化的擴張;國際化戰略階段(1998年以后)，以創(chuàng )國際名牌為導向的國際化戰略，通過(guò)以國際市場(chǎng)作為發(fā)展空間的三個(gè)1/3的策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展。海爾根據不同的發(fā)展階段，隨時(shí)調整薪酬制度。
(一) 名牌戰略階段的薪酬制度
國際上認為，企業(yè)20世紀80年代應該以品質(zhì)作為企業(yè)主題，也就是全面質(zhì)量管理。這個(gè)階段海爾把主要的工作放在質(zhì)量上，因此薪酬管理制度也就以質(zhì)量為主要內容。以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質(zhì)量觀(guān)念。企業(yè)的薪酬制度特點(diǎn)是把工資考核制度的重點(diǎn)放在考核質(zhì)量上。當時(shí)海爾建立了質(zhì)量?jì)r(jià)值券考核制度，要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產(chǎn)品。其次考核重點(diǎn)是遵章守法，凡是企業(yè)的規章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執行一項、考核一項、兌現一項。所以，此時(shí)的分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰(shuí)出質(zhì)量問(wèn)題，就按考核規定扣掉誰(shuí)的工資，這種做法對后來(lái)進(jìn)入國際市場(chǎng)非常有利。
(二) 多元化階段的薪酬制度--多種工資模式
多元化階段的薪酬制度是由原來(lái)的4種模式完善規范到13利模式，實(shí)行分層、分類(lèi)的多種薪酬制度和靈活的分配形式�？萍既藛T實(shí)行科研承包制，營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標準不超過(guò)青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每月無(wú)獎金，年終獎金不超過(guò)兩個(gè)月的工資�？蒲泻弯N(xiāo)售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場(chǎng)效益和科研成果進(jìn)行獎勵，銷(xiāo)售人員如果是外聘的推銷(xiāo)員，收入和推銷(xiāo)的成果掛鉤。
在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持"公開(kāi)、公平、公正"的原則，對每一個(gè)崗位、每個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測評，計點(diǎn)到位，績(jì)效聯(lián)酬。每位員工都有一張三E卡(三E--每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything)，勞動(dòng)一天，員工就可根據當天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂"員工自己能報價(jià)"。管理人員則根據目標 分解為：年度目標--月度目標--日清，計算出當月的應得工資。人人的工資都公開(kāi)透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀(guān)念轉變?yōu)橥暧^(guān)念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性。
(三) 國際化戰備階段 --市場(chǎng)鏈、
市場(chǎng)鏈就是增強職工的市場(chǎng)競爭觀(guān)念，并在工資分配中加以體現的一種機制。市場(chǎng)鏈機制為SST(兩索一跳)，索酬就是通過(guò)為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報酬;如果達不到市場(chǎng)的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會(huì )跳閘，閘出問(wèn)題來(lái)。通過(guò)這種內部模擬市場(chǎng)進(jìn)行分配的形式，促進(jìn)了企業(yè)的管理，增強了企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。
三、薪酬制度的具體操作原則
在具體的薪酬制度設計中，海爾重點(diǎn)掌握 了以下原則：
1. 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相結合的原則(如動(dòng)態(tài)的工資考核，靜態(tài)的補貼、津貼等)。
2. 直接與間接相結合的原則(直接：工資、津貼、獎勵等;間接：住房、班車(chē)、休假、福利等)。
3. 顯性與隱性相結合(顯性：現金部分;隱性：投保、福利部分)。
4. 整體與部門(mén)、部門(mén)與個(gè)人相結合的原則(按效益計算到整體 ，按效率考核到部門(mén)，按效果兌現到個(gè)人)。
5. 品行與技能相結合的原則(處理問(wèn)題的觀(guān)念與效果)。
6. 主要與次要相結合的原則(主指標與輔指標)。
7. 定性與定量相結合的原則。
海爾的發(fā)展是個(gè)奇跡，但這個(gè)奇跡的背后是海爾始終堅持"以人為本"的原則，充分發(fā)揮員工的"源頭"作用的結果。在海爾獨特的管理哲學(xué)(以人為本、系統協(xié)調、日清日高)中，"以人為本"的管理哲學(xué)起著(zhù)靈魂和統帥的作用。同時(shí)，海爾一直把分配工作列為人力資源管理工作的重中之重，提出"所有出現的問(wèn)題都是分配問(wèn)題"的觀(guān)點(diǎn)，在集團內部形成了各單位、各部門(mén)一把手親自抓分配的良好氛圍。也正是有了這種良好的氛圍，海爾集團才形成了一套富有特色的薪酬管理制度，這套制度對于充分調動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng )造性，挖掘員工潛能，確保企業(yè)高速、穩定、健康發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。
薪酬管理案例：海爾公司的薪酬管理分析合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性,促進(jìn)員工努力實(shí)現組織目標,提高組織的效益,而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員工隊伍。薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟收入、 有形服務(wù)和福利。在企業(yè)中人們工作是為了得到他們重視的薪酬。他們用自己的時(shí)間、努力和勞動(dòng)來(lái)交換這些薪酬，為此，薪酬管理者要研究的是在這種交換過(guò)程中如何使雇主、雇員和政府都感到滿(mǎn)意，它是企業(yè)微觀(guān)運作中最受關(guān)注的問(wèn)題之一,是人力資源管理的核心內容,而薪酬體系設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。
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