NEC企業(yè)文化案例分析
著(zhù)名的ＮＥＣ通訊（中國）有限公司一改多數日本企業(yè)保守的作風(fēng)，大膽啟用了此前一直供職于歐美企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人盧雷擔任公司總裁，并且隨之組建了一支跨文化的管理團隊。截至今天，這支來(lái)自美國、加拿大、日本、中國等地的16人管理團隊已經(jīng)正式到位就職。
雖然這種多國部隊式的管理團隊架構在跨國公司中并不算是十分稀奇，但是這類(lèi)團隊構建的過(guò)程和其中每個(gè)人的感受依然非常令人好奇。本報記者采訪(fǎng)了其中的4個(gè)成員。
多國部隊
企業(yè)應該構建單一文化管理團隊還是跨文化管理團隊？這取決于公司如何定義自己的顧客，如果以顧客為中心，公司就必須采取一種“等距離”的觀(guān)點(diǎn)，防止“總部主義”，這就需要對世界各地的顧客需求有詳細的了解，而做到這點(diǎn)最容易的辦法就是建立跨文化管理團隊。
�。危牛猛ㄓ嵵袊镜墓芾韴F隊就是一個(gè)比較標準的跨文化管理團隊，一共16位高層管理者，其中有3位分別是美國籍、加拿大籍，5位是來(lái)自ＮＥＣ本部的日籍人員，其他8位都是中國人。為什么ＮＥＣ的管理組織會(huì )如此構建？已經(jīng)在ＮＥＣ工作了13年時(shí)間的ＮＥＣ通訊（中國）公司人力資源部總監曹來(lái)京這樣理解：“這是市場(chǎng)的需求�！�
事實(shí)的確如此，ＮＥＣ在3Ｇ領(lǐng)域擁有優(yōu)秀的技術(shù)，目前它在全球3Ｇ終端的占有率達52％，網(wǎng)絡(luò )設備的占有率也有41％，但是處于中國市場(chǎng)2．5Ｇ時(shí)代的ＮＥＣ顯得光芒不足�！埃危牛靡恢币蚕肭笞�，它在日資企業(yè)中是一個(gè)比較革命的企業(yè)�！辈軄�(lái)京說(shuō)。
由技術(shù)導向轉向市場(chǎng)導向關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題就是必須搭配好領(lǐng)導團隊，以顧客為中心最容易的辦法就是建立跨文化管理團隊�！斑@是自上而下的改變，如果是自下而上地構建跨文化團隊，恐怕就沒(méi)有這樣順利了�！辈軄�(lái)京分析說(shuō)。
這個(gè)16人管理團隊成員于最近全部到位，曹來(lái)京說(shuō)這個(gè)規模是ＮＥＣ在華企業(yè)絕無(wú)僅有的，“以前都是5、6個(gè)人。成員的增加與扁平化管理有關(guān)，公司進(jìn)行了一系列組織改革，打破了以前幾個(gè)人各自分攤一部分業(yè)務(wù)的狀況，將各部門(mén)職能細分、專(zhuān)業(yè)化。從人力資源角度講，公司的各個(gè)成員如果都只重視自我的發(fā)展，無(wú)法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化，這樣的細分也更便于對管理團隊進(jìn)行績(jì)效評估和管理�！�
對于這16個(gè)人的背景、職位以及職能的具體情況介紹，曹來(lái)京表示處于商業(yè)競爭的原因不便于全部透露，他笑著(zhù)說(shuō)：“據說(shuō)一些著(zhù)名的咨詢(xún)公司都在分析研究我們這個(gè)16人管理團隊，也包括競爭對手�！�
現身說(shuō)法
�。危牛玫目缥幕芾韴F隊首先選擇了了解中國通信市場(chǎng)的盧雷擔任ＮＥＣ通訊（中國）公司總裁。
曾在摩托羅拉工作了多年的盧雷深受摩托羅拉跨文化管理的影響，“這是一個(gè)技術(shù)為主導的`公司，也是一個(gè)典型的日本文化為主導的公司，我進(jìn)來(lái)以后感覺(jué)到ＮＥＣ是過(guò)分謙虛了，如果他們有10只會(huì )說(shuō)5�！彼f(shuō)，“我在摩托羅拉的團隊也是有歐洲的、亞洲的還有本土的，團隊的混合其實(shí)很重要，都是一樣的人做事也不一定會(huì )有很大提高。而混雜型的團隊，大家可以從不同的角度考慮問(wèn)題，不同的想法會(huì )讓思路更加開(kāi)闊，應該更能擦出火花�！眹H化成為了盧雷選擇管理團隊的標準之一，另外兩點(diǎn)則是專(zhuān)業(yè)、有抱負。
�。危牛猛ㄓ嵵袊境�(wù)副總裁山崎耕司向記者描述了他在這個(gè)跨文化管理團隊中的切身感受，他于20__年下半年來(lái)到中國，一直參與ＮＥＣ手機產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作。
山崎認為ＮＥＣ通訊目前的管理層給他的最大感受就是既國際化又本土化。他說(shuō)：“說(shuō)它國際化，是因為這個(gè)團隊由來(lái)自美國、日本、中國等不同國家的精英組成，完全發(fā)揮多樣性的優(yōu)勢。在中國有一個(gè)說(shuō)法是，學(xué)技術(shù)到美國，學(xué)應用到韓國、日本，學(xué)商務(wù)到中國。我們同時(shí)擁有來(lái)自這三個(gè)國家的專(zhuān)家。說(shuō)它本土化是因為我們都在按照中國的商業(yè)方法做事，并不斷努力開(kāi)發(fā)適合中國市場(chǎng)的產(chǎn)品。與具有各種各樣的價(jià)值觀(guān)和商業(yè)經(jīng)驗的精英在一起共事，對我來(lái)說(shuō)是非常寶貴的經(jīng)驗�！�
�。危牛猛ㄓ嵵袊靖笨偛�、市場(chǎng)總監王善齊是跨文化管理團隊的新成員，在過(guò)去十幾年中，他一直在歐美著(zhù)名企業(yè)任重要職務(wù)。在提到新團隊的磨合時(shí)，王善齊說(shuō)：“‘磨合’二字給人的開(kāi)始感覺(jué)通常是不配套的東西在一起磨，一起合，其實(shí)我們的磨合并不是這樣，我的感觸是正面的互相配合�！彼f(shuō)，“ＮＥＣ原有的員工與新來(lái)的員工不是在劃分各自職能地盤(pán)，也不是在冷眼旁觀(guān)新來(lái)的員工怎樣做，而是積極地參與到這個(gè)團隊的改革中來(lái)�！�
關(guān)鍵在溝通
在ＮＥＣ工作多年的曹來(lái)京這樣總結中日文化差異：日本人與中國人有本質(zhì)的區別，日本人善于用右腦，中國人善于用左腦，這是民族的差異。右腦在想象方面有特長(cháng)，左腦在邏輯推理方面有特長(cháng)。因此日本人更善于執行，中國人比較善于謀略。他說(shuō)：“這次新公司成立改變了以往日本人當領(lǐng)導中國人做執行的不太完美的組合，由中國人當領(lǐng)導日本人做執行，各得其所。這樣至少在理論上說(shuō)是一個(gè)完美的組合，因為現階段處于市場(chǎng)靈活多變的時(shí)期，需要快速反應的機制，謀略性組織能夠適應市場(chǎng)，而當處于市場(chǎng)比較穩定的時(shí)期，按部就班執行可能更好一些�！�
談到文化磨合，曹來(lái)京的體會(huì )是，自己原來(lái)的觀(guān)念中認為西方文化與日本文化相對，西方企業(yè)注重結果、注重個(gè)人、注重創(chuàng )新，而日本企業(yè)注重過(guò)程、注重團隊、注重改善，這種跨文化也許會(huì )造成合作起來(lái)的不便利。但是事實(shí)相反，由于實(shí)行扁平化管理，分工細致后每個(gè)人的團隊依賴(lài)性更強，每一個(gè)人都在強調與誰(shuí)配合，怎樣配合�！昂孟裼幸环N內在合作的動(dòng)力促使大家需要更多的溝通，合作的結果是一種互補�！�
當然，跨文化管理不僅僅是文化的沖突與磨合，可能會(huì )面臨一些不可避諱的敏感事實(shí)，比如各個(gè)國家由于文化不同而導致對工資的態(tài)度和政策不同。溝通在此顯得很重要�！拔覀兌贾�，日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低，這些從歐美知名企業(yè)過(guò)來(lái)的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障，但是這又無(wú)疑會(huì )成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情，怎樣說(shuō)服日本員工接受這一點(diǎn)顯得很重要。我必須告訴他們這些從歐美知名企業(yè)過(guò)來(lái)的員工的價(jià)值以及市場(chǎng)行情。這樣的溝通最后使招聘工作平穩完成�！弊鳛槿肆Y源總監的他表示要盡可能做好潤滑劑�！霸黾釉O計工作之外的溝通機會(huì )，通過(guò)這種活動(dòng)增加了解，融洽關(guān)系�！�
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