不同公司CEO企業(yè)文化案例
確定不同的激勵層次柳傳志，中國聯(lián)想集團董事長(cháng)
我們面臨的難題是如何調動(dòng)3個(gè)截然不同的群體的積極性：經(jīng)理班子成員、中層管理人員以及流水線(xiàn)上的雇員。我們對每個(gè)群體有不同的期望，他們也各自需要不同的激勵方式。
我們的經(jīng)理班子需要有一種主人翁意識。中國的許多國有企業(yè)面臨一個(gè)特殊的難題：它們無(wú)，全國公務(wù)員共同天地法給高級管理人員分配股份。我們采取了一種不同尋常的方式；我們改革了所有權結構，使聯(lián)想成為一家合資企業(yè)，這樣就可以給所有的經(jīng)理班子成員分配股份。另外，高級經(jīng)理需要得到承認，所以我們?yōu)樗麄兲峁⿲γ襟w講話(huà)的機會(huì )。一直到今天，我們沒(méi)有一位高級經(jīng)理跳槽到別的公司。
中層管理人員希望升職，成為高級經(jīng)理，所以他們往往會(huì )最積極地應對挑戰，抓住機會(huì )展示和磨練自己的才能。我們給中層管理人員確立了很高的標準，并允許他們自己作出決策并予以執行。如果他們工作出色，就會(huì )得到非常好的回報。
流水線(xiàn)上的工人需要穩定感。如果他們工作認真勤勉，就可以得到提前制定的獎金。我們還把小組的工作成績(jì)與公司或部門(mén)掛鉤，把個(gè)人的工作成績(jì)與小組掛鉤。例如，我們有時(shí)會(huì )讓小組來(lái)決定如何分配全組得到的獎金，公司只提供總的指導方針。
加快速度克服困難漢克·麥全內爾，美國輝瑞有限公司董事長(cháng)兼首席執行官
在迅速朝一個(gè)目標邁進(jìn)，尤其是當這個(gè)過(guò)程充滿(mǎn)艱辛的時(shí)候，往往可以調動(dòng)人們的積極性。知道公司正致力于迅速的決定性行動(dòng)，這可以鼓勵創(chuàng )造性思維和協(xié)調一致的行動(dòng)。
2000年，在輝瑞與華納制藥公司合并的過(guò)程中，我們深切體會(huì )到這一點(diǎn)。我們雖然成功地收購了華納，但我們得到的是一家因并購戰而士氣大跌的公司。在第一次召開(kāi)過(guò)渡小組會(huì )議時(shí)，我強調必須迅速建立新的公司，尤其是必須在我們最大的競爭對手解決其并購問(wèn)題之前。這是一項雄心勃勃的計劃：在兩家公司同意合并僅5個(gè)月的時(shí)候，尋找最好的做法將輝瑞與華納融合起來(lái)，并準備作為一個(gè)渾然一體的公司來(lái)運作。
時(shí)間非常緊。我們取得一致意見(jiàn)的慣常程序這個(gè)時(shí)候是不管用的。所以我們允許相關(guān)人員迅速行動(dòng)起來(lái)，并允許他們犯錯誤——只要他們的行動(dòng)符合我們的基本原則：保持公司的完整性、尊重他人等。
對速度的重視使大家拋開(kāi)怨恨和勢力范圍之爭。僅以美國的銷(xiāo)售班子為例，兩家公司的銷(xiāo)售人員提出了200多條改進(jìn)業(yè)務(wù)和政策的建議，幾乎每一條都被采納。最終，由兩家公司的優(yōu)秀人才組成的幾百個(gè)過(guò)渡小組形成了一個(gè)渾然一體的新輝瑞，在簽訂最后的文件幾個(gè)小時(shí)后便完全正常運轉。
鼓勵承擔風(fēng)險羅斯·皮拉里，BP石油公司副總經(jīng)理
幫助別人去嘗試他自己認為有風(fēng)險的事情是最困難的。上世紀90年代初，當時(shí)，我正掌管BP公司的美國零售業(yè)務(wù)。公司的首席執行官洛德·布朗要求我去管理BP研究與工程公司，使它更具商業(yè)性。布朗認為我是合適的人選，但我認為這個(gè)想法很糟糕。我是個(gè)商人，不是科學(xué)家；在我看來(lái)，我不具備領(lǐng)導一群數學(xué)家和地質(zhì)學(xué)家所需要的能力。我為什么要接受一份幾乎不可能成功的工作，拿自己的職業(yè)生涯去冒險呢？
布朗沒(méi)有試圖勸我。他讓我開(kāi)誠布公地談?wù)勥@份工作對我個(gè)人和公司有什么風(fēng)險。他還明確表示，不會(huì )讓我個(gè)人承擔所有風(fēng)險。結果我接受了新的職位，我們成功地將這個(gè)研究性機構變成了更具商業(yè)頭腦的公司。對我個(gè)人而言，這或許是我職業(yè)生涯最有開(kāi)拓性的一份工作。
這次經(jīng)歷告訴我，你不可能也不希望消除一切風(fēng)險。但你可以幫助他人進(jìn)入一個(gè)他略感不適的領(lǐng)域，取得非凡的成績(jì)。最好的辦法就是公開(kāi)坦誠地討論成功的可能性，明確職責與責任，將風(fēng)險分散到整個(gè)團隊和公司，并且不管結果如何，都要充滿(mǎn)信心地給予支持。，全國公務(wù)員共同天地
關(guān)心小人物赫布鮑姆，美國戴爾公司董事長(cháng)兼首席執行官
處于公司最上層、掙錢(qián)最多的人往往會(huì )忘記底層的人生活多么艱難。如果領(lǐng)導者能使處于底層的員工感覺(jué)到他對自己的關(guān)心，整個(gè)公司都會(huì )受到鼓舞。
我第一次擔任首席執行官是在總部設在賓夕法尼亞州小城石油城的'魁克州立公司。在這座小城里，公司的員工過(guò)著(zhù)很節儉的生活，掙的每1個(gè)美元對他們來(lái)說(shuō)都很重要。我記得跟這些人在一起時(shí)，曾聽(tīng)他們講起即使買(mǎi)最基本的生活必需品－－哪怕是孩子的鞋子——都要貨比三家。聽(tīng)到這些后，我把公司分配的車(chē)退了。
如今，公司最底層的員工要靠每年2萬(wàn)至4．5萬(wàn)美元的收入供養一家人。去年，他們應該得到的獎金約為500美元，而高層管理人員的獎金是他們的許多倍。所以我向董事會(huì )提出申請；要求從自己的獎金中分給收入最低的155名員工每人1000美元。對我和大多數首席執行官而言，1000美元不值一提，但對于要供養孩子上學(xué)或負擔父母醫藥費的人來(lái)說(shuō)，這是很有幫助的一大筆錢(qián)。
如果你克制自己對金錢(qián)的欲望，而且員工們看到這一點(diǎn)。他們會(huì )對公司非常忠誠，工作將非常努力。目前，公司的人員自然縮減率降到了11年來(lái)的最低點(diǎn)，由于每個(gè)人都對工作感到滿(mǎn)意，我們將迎來(lái)又一個(gè)好年景。
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