正強化和負強化

    正強化和負強化是依據“強化理論”的原理而采取的激勵制度，在企業(yè)中運用的比較多。正強化激勵是當一個(gè)人的行為符合社會(huì )的需要時(shí)，通過(guò)獎賞的方式來(lái)鼓勵這種行為，以達到持續和發(fā)揚這種行為的目的。

   負強化激勵是當一個(gè)人的行為不符合社會(huì )的需要時(shí)，通過(guò)制裁的方式來(lái)抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正強化是從正方向予以鼓勵、負強化是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個(gè)方面。俗話(huà)說(shuō)：“小功不獎則大功不立，小過(guò)不戒則大過(guò)必生”講的就是這個(gè)道理。在實(shí)際工作中，只有做到獎功罰過(guò)、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調動(dòng)起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的不良局面，使激勵無(wú)的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正強化與負強化相結合的方針，才會(huì )形成一種激勵合力。正強化是主動(dòng)性激勵，負強化是被動(dòng)性激勵，就二者的作用而言，正強化是第一位的，負強化是第二位的，所以在激勵中應孩堅持以正強化為主、以負強化為輔的原則。

    “海爾”集團在正負激勵方面做得比較成功，比如，海爾集團開(kāi)始宣傳“人人是人才”時(shí)，員工反應平淡。他們想：我又沒(méi)受過(guò)高等教育，當個(gè)小工人算什么人才？但是當海爾把一個(gè)普通工人發(fā)明的一項技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名時(shí)，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng )新的激情，后來(lái)不斷有新的命名工具出現，員工的榮譽(yù)感得到極大的滿(mǎn)足。對員工創(chuàng )造價(jià)值的認可，是對他們最好的激勵，及時(shí)的激勵能讓員工覺(jué)得工作起來(lái)有盼頭，有奔頭，進(jìn)而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng )造性。另外“海爾”集團每月還對所有的干部進(jìn)行考評，考評檔次分表?yè)P與批評。表?yè)P得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負3分的就要淘汰。同時(shí)，通過(guò)制定制度使干部在多個(gè)崗位輪換，全面增長(cháng)其才能，根據輪崗表現決定升遷。

    一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹(shù)立了正反兩方面的典型，從而產(chǎn)生無(wú)形的壓力，在組織內部形成良好的風(fēng)氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質(zhì)不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎（正激勵）懲（負激勵）必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價(jià)值，影響獎勵的效果；只懲不獎，就會(huì )使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。所以，必須堅持獎懲結合的制度。