從另一個(gè)角度也可以這樣理解，要么是HRBP能夠勝任業(yè)務(wù)流程的管理，要么就是業(yè)務(wù)流程的管理者能夠勝任HRBP，總之兩者開(kāi)始融合在一起，筆者把這種現象稱(chēng)為兩類(lèi)流程的“融化”，當然只有“多專(zhuān)多能”型人才才能做到這點(diǎn)。

　　當越來(lái)越多的業(yè)務(wù)流程管理者可以同時(shí)承擔人才價(jià)值管理職能時(shí)，人才資源管理功能將得到進(jìn)一步提升，此時(shí)就會(huì )有越多越多的管理者開(kāi)始從事策略性工作(COE)。在第二個(gè)階段，SSC價(jià)值弱化，BP更加普及，COE價(jià)值增強，這個(gè)趨勢象征著(zhù)三支柱逐漸瓦解，而四角色也開(kāi)始融合。

　　人力資源團隊消失

　　當“多專(zhuān)多能”型人才越來(lái)越多時(shí)，人力資源團隊也將徹底消失，取而代之的是系統化、集成化管理，各種職能都將“融化”在核心業(yè)務(wù)流程上，“四角色模型”與“三支柱模型”也消失得無(wú)影無(wú)蹤，此時(shí)不同職能之間實(shí)現了無(wú)縫對接，只有這樣企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造才能真正實(shí)現無(wú)邊界。

　　在第三個(gè)階段，所有職能都開(kāi)始“融化”在業(yè)務(wù)流程中，這種組織就是流程型組織，采取的是流程型組織結構，企業(yè)從垂直的價(jià)值創(chuàng )造形式變?yōu)闄M向，業(yè)務(wù)流程的兩端都是外部客戶(hù)，業(yè)務(wù)流程上則是內部客戶(hù)，業(yè)務(wù)流程上都是價(jià)值交換關(guān)系，有了價(jià)值交換才能使人才價(jià)值更清晰，這就是人才價(jià)值管理的本質(zhì)。拉姆·查蘭與戴維·尤里奇不僅有爭論也有共識，共識即人力資源管理職能必須服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展，當人才價(jià)值管理流程與業(yè)務(wù)流程重合時(shí)，不就是最有效的支撐?

　　不難看出，流程型組織結構，使企業(yè)成為了一個(gè)“鏈條”，這個(gè)“鏈條”的形成使在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如魚(yú)得水，在“產(chǎn)業(yè)鏈”中可以不斷向下游延伸，在“供應鏈”中可以“伸縮自如”，在“生態(tài)鏈”中可以“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，這種組織形態(tài)與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征相匹配，是企業(yè)形態(tài)進(jìn)化的方向。依據這個(gè)規律，筆者才認為人力資源部終將消失，其歷史使命也將在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代終結，而人力資源管理職能終將回歸本源：由管理者承載，旨在提升人才價(jià)值，使企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造最大化。