阿米巴心得體會(huì )
當我們有一些感想時(shí)，就很有必要寫(xiě)一篇心得體會(huì )，從而不斷地豐富我們的思想。相信許多人會(huì )覺(jué)得心得體會(huì )很難寫(xiě)吧，以下是小編整理的阿米巴心得體會(huì )，希望對大家有所幫助。
阿米巴心得體會(huì )1
阿米巴是一種單細胞生物，它具有很高的變異力和適應能力，能夠在不斷變化的環(huán)境中存活下來(lái)。阿米巴活動(dòng)法是一種以阿米巴為模型的管理方法，通過(guò)組織內部的小團隊合作，實(shí)現目標的快速達成。在我參與阿米巴活動(dòng)后，我有了許多心得體會(huì )。
首先，阿米巴活動(dòng)強調團隊合作的重要性。在阿米巴團隊中，每個(gè)成員都有自己的任務(wù)和責任，并且相互協(xié)作，共同實(shí)現團隊目標。每個(gè)人的工作都對整個(gè)團隊的成果有直接影響，只有團隊成員緊密合作，才能最大程度地發(fā)揮各自的優(yōu)勢，實(shí)現高效的工作。通過(guò)與團隊成員的'溝通和合作，我深刻體會(huì )到團隊的力量是無(wú)法低估的，只有團隊齊心協(xié)力，才能在競爭激烈的環(huán)境中脫穎而出。
其次，阿米巴活動(dòng)注重績(jì)效的衡量和激勵機制的建立。在阿米巴管理中，團隊的目標和個(gè)人的目標是相互關(guān)聯(lián)的。通過(guò)設定明確的目標，每個(gè)團隊成員都積極主動(dòng)地參與到工作中，并且為實(shí)現績(jì)效而努力奮斗。同時(shí)，激勵機制也是阿米巴活動(dòng)的重要組成部分。通過(guò)給予團隊成員提成、獎金等激勵措施，激發(fā)團隊成員的積極性和工作熱情。我發(fā)現，一個(gè)有明確目標和激勵機制的團隊更容易調動(dòng)成員的積極性和創(chuàng )造力，也更有可能取得成功。
第三，阿米巴活動(dòng)鼓勵創(chuàng )新和自主管理。在阿米巴團隊中，每個(gè)成員都被賦予相應的自主權。團隊成員可以自行決定自己的工作范圍和工作方式，并且可以在工作中提出自己的創(chuàng )新點(diǎn)子。這種自主管理的方式，使每個(gè)成員都能夠充分展示自己的才能和創(chuàng )造力，也能夠在工作中積累經(jīng)驗和成長(cháng)。在我的體會(huì )中，自主管理可以帶來(lái)更多的發(fā)展機會(huì )和潛力，同時(shí)也能夠創(chuàng )造更好的工作環(huán)境和氛圍。
第四，阿米巴活動(dòng)強調信息的傳遞和共享。在阿米巴團隊中，信息的傳遞和共享是十分重要的。團隊成員之間要時(shí)刻保持溝通和合作，及時(shí)分享工作中的信息和經(jīng)驗，以便更好地實(shí)現目標。通過(guò)信息的共享，團隊成員可以共同思考問(wèn)題，相互學(xué)習和借鑒經(jīng)驗，從而提高工作效率和質(zhì)量。我認為，信息共享是團隊成功的基石，只有信息暢通無(wú)阻，團隊才能夠保持穩定的發(fā)展和持續的創(chuàng )新。
最后，阿米巴活動(dòng)注重學(xué)習與持續改進(jìn)。在阿米巴團隊中，每個(gè)成員都要不斷學(xué)習和提升自己的技能和知識，以適應不斷變化的環(huán)境。同時(shí)，團隊也要積極總結經(jīng)驗教訓，及時(shí)改進(jìn)工作中存在的問(wèn)題和不足之處。學(xué)習和持續改進(jìn)是團隊成長(cháng)和發(fā)展的重要保證，只有不斷學(xué)習和改進(jìn)，團隊才能夠在競爭中立于不敗之地。
總之，阿米巴活動(dòng)不僅是一種管理方法，更是一種理念和態(tài)度。通過(guò)參與阿米巴活動(dòng)，我深刻體會(huì )到團隊合作的重要性，激勵機制的作用，自主管理的優(yōu)勢，信息共享的價(jià)值以及學(xué)習與持續改進(jìn)的必要性。這些經(jīng)驗和體會(huì )將對我未來(lái)的工作和生活產(chǎn)生深遠的影響，幫助我更好地適應和應對變化，實(shí)現個(gè)人和團隊的持續發(fā)展。
阿米巴心得體會(huì )2
剛接觸“阿米巴”相關(guān)術(shù)語(yǔ)的時(shí)候，一臉的茫然，不知道什么叫做阿米巴，何為阿米巴經(jīng)營(yíng)理念。但是通過(guò)翻閱書(shū)籍和網(wǎng)絡(luò )資料，才初步了解，阿米巴是一個(gè)組織，一個(gè)能算出盈利結果的組織。阿米巴經(jīng)營(yíng)就是通過(guò)獨立核算，按照公司的既定目標或任務(wù)，通過(guò)讓每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，依靠全體員工的智慧和努力來(lái)完成目標，進(jìn)而實(shí)現“全員參與經(jīng)營(yíng)”。那采取哪些措施來(lái)實(shí)現“銷(xiāo)售最大化和經(jīng)營(yíng)費用最小化”阿米巴的經(jīng)營(yíng)目標呢，通俗點(diǎn)說(shuō)就是收入最大化和成本最小化。當然了，這個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)目標是每個(gè)企業(yè)的都在追求的，阿米巴經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)的模式在的產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格定價(jià)、應對市場(chǎng)變化及核算方法等方面我公司有不同，作為銷(xiāo)售企業(yè)的財務(wù)工作者，現結合公司實(shí)際談?wù)勎覍Π⒚装徒?jīng)營(yíng)的操作層面的差異。
全員參與性。每名員工都是主角，都是參與者，要讓每一位員工真正感受到自己的責任，公司發(fā)展的每一步都是依靠大家共同的努力，有壓力就有動(dòng)力，每個(gè)加油站都是一個(gè)核算主體，自負盈虧，通過(guò)經(jīng)營(yíng)成果制定出一定的幫扶措施，配以精準的專(zhuān)項激勵如總經(jīng)理獎勵基金、降本增效獎勵方案以及全員營(yíng)銷(xiāo)獎勵等等，來(lái)充分發(fā)揮員工對工作的熱情和調動(dòng)工作的積極性，達到公司整體的提質(zhì)增效目的。
執行到位問(wèn)題。思想決定行為，行為形成習慣，習慣就會(huì )改變我們的心態(tài)。在工作中常有的情況就是，面對某項工作，反正也不著(zhù)急要，我先拖著(zhù)再說(shuō)，等到了非做不可甚至是領(lǐng)導追要的地步才去做，工作效率降低了，這樣工作的質(zhì)量就大打折扣。一旦習慣成了自然就變成了一種拖拉辦事的工作風(fēng)格，這其實(shí)是一種執行力差的表現。執行力的提升需要我們改變心態(tài)，形成習慣，把等待被動(dòng)的心態(tài)轉變?yōu)橹鲃?dòng)的心態(tài)，面對任何工作時(shí)把執行變?yōu)樽杂X(jué)的行動(dòng)。養成積極主動(dòng)的`習慣。積極主動(dòng)尋找答案，尋求解決方法，而不是坐著(zhù)等待別人來(lái)告訴自己答案或解決方法。有行動(dòng)就會(huì )有措施，有了措施，就會(huì )改變現狀，呈現不一樣的結果。
統計口徑問(wèn)題。平常我們統計經(jīng)營(yíng)成果的周期都是月度，月度主要的經(jīng)營(yíng)數據反映的是過(guò)去式的，沒(méi)有反映當天情況。當然了現在我們現在也每周在根據銷(xiāo)量情況，反映累計指標的進(jìn)度情況。同時(shí)按照精益零售、精細算賬的要求，后期也要做好每日油品情況表，確保能時(shí)時(shí)反映加油站的盈利能力。
阿米巴心得體會(huì )3
到一種效率最大化的狀態(tài)，因為企業(yè)認為員工做的不夠，員工認為企業(yè)給的不多，所以在對事物的認識和感官上發(fā)生分歧的時(shí)候，就找不到這個(gè)連接紐帶上的主角在誰(shuí)，然后就各自為陣，各據各理，因為雙方只會(huì )考慮到各自的方面。其實(shí)員工是企業(yè)的，企業(yè)同樣是員工的，企業(yè)是員工的載體，是一種平臺，員工是主角，并不是說(shuō)每個(gè)員工都是老板，而且每個(gè)員工將自己的責任感最大化，將自己的潛能發(fā)揮到最大化，能深刻的認識到：這個(gè)企業(yè)的生死存亡，與我有關(guān)，這樣所有有“主人翁”意識的員工組合起來(lái)就是駕馭這個(gè)企業(yè)的.老板。
不對的。任何一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況都應該讓員工去了解，如果他們不知道公司的業(yè)務(wù)情況，他們永遠不會(huì )關(guān)心和清楚自己的工作崗位，工作收入跟公司的業(yè)務(wù)模塊有何關(guān)聯(lián)，不會(huì )有大局觀(guān)，如果所有員工都認為自己只是小小的一份子，干好自己的本職工作就可以的話(huà)，企業(yè)將無(wú)法選拔有高度有大局觀(guān)念的人才進(jìn)行培養，無(wú)法明白誰(shuí)會(huì )有經(jīng)營(yíng)意識和道德規范。所以書(shū)中提出的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是把組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團體，通過(guò)獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經(jīng)營(yíng)意識的領(lǐng)導，實(shí)現全體員工參與經(jīng)營(yíng)，這應該阿米巴模式的概括和定義。
當然在劃分成一個(gè)個(gè)小的阿米巴的時(shí)候，并不是劃分的越小越多才越好，作為企業(yè)，應該依據“銷(xiāo)售額最大化經(jīng)費最小化是經(jīng)營(yíng)原則”去進(jìn)行切割和劃分，根據職能設立組織，而且每個(gè)組織要盡量少而精，避免組織的臃腫，一個(gè)企業(yè)中，不會(huì )干事的員工都叫成本。所以要保證組織的戰斗力和運轉順暢，使人人豆具備使命感，在這里面最重要的就是財務(wù)核算體系，做符合阿米巴模式的單個(gè)組織獨立核算模式，每個(gè)部門(mén)根據目標和計劃做相應的經(jīng)費預算，在費用的各個(gè)環(huán)節上進(jìn)行監督和控制，比如物料的采買(mǎi)，票據的審核等方面，細化到每個(gè)阿米巴，會(huì )得到更加好的控制。
每個(gè)小的阿米巴都有獨立的核算系統，會(huì )對產(chǎn)出和收益做清晰的權衡，就能快速的對現有的經(jīng)營(yíng)狀況作出反應和調整，明確組織戰斗的方向，才能夠將銷(xiāo)售額最大化，公司的業(yè)績(jì)自然會(huì )得到提升。
同時(shí)，在制定了完善的獨立核算體系之后，要全盤(pán)關(guān)注每個(gè)阿米巴的目標和業(yè)績(jì)，如果只有一個(gè)組織優(yōu)秀，不代表整個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀，要讓每一個(gè)阿米巴通過(guò)對核算結果進(jìn)行能力的提升，加強阿米巴中每個(gè)員工的使命感和緊迫感，去對自己的阿米巴負責。這個(gè)時(shí)候需要每一個(gè)阿米巴的領(lǐng)導發(fā)揮自己的作用，打造有激情，有戰斗力的團隊。實(shí)現企業(yè)的整體強化。
阿米巴心得體會(huì )4
阿米巴培訓是一種以培養員工的創(chuàng )新能力和團隊合作意識為目標的培訓方式。近日，我參加了公司組織的一次阿米巴培訓，深刻地感受到了其對我們員工個(gè)人能力和團隊發(fā)展的積極影響。以下是我對阿米巴培訓的心得體會(huì )。
首先，阿米巴培訓激發(fā)了我們的創(chuàng )新能力。在培訓中，我們被分成了小組，并給予了一個(gè)共同目標，要在有限的時(shí)間內創(chuàng )造出一個(gè)具有競爭力的產(chǎn)品。在這個(gè)過(guò)程中，我們面對著(zhù)各種挑戰和困難，需要不斷地思考和創(chuàng )新。正是因為這種壓力和競爭，我們才能主動(dòng)尋找解決問(wèn)題的方法，并不斷嘗試新的思路和方法。通過(guò)這次培訓，我發(fā)現自己在面對問(wèn)題時(shí)已經(jīng)不再局限于慣性思維，而是能夠勇于創(chuàng )新，尋找突破口。
其次，阿米巴培訓增強了我們的團隊合作意識。在整個(gè)培訓過(guò)程中，我們需要與小組成員密切協(xié)作，相互合作，共同完成產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)。每個(gè)人都有自己的優(yōu)勢和專(zhuān)長(cháng)，通過(guò)充分的溝通和協(xié)商，我們能夠充分發(fā)揮個(gè)人的優(yōu)勢，加強合作，迅速完成任務(wù)。同時(shí)，在面對各種問(wèn)題和難題時(shí)，我們也能夠互相支持和幫助，形成一個(gè)默契高效的團隊。這種集體合作的經(jīng)驗不僅僅對我個(gè)人的發(fā)展有很大的幫助，也為公司提供了一個(gè)團結協(xié)作的團隊，能夠更好地應對市場(chǎng)競爭。
第三，阿米巴培訓提高了我們的專(zhuān)業(yè)技能。在培訓中，我們不僅要進(jìn)行創(chuàng )新和設計，還需要將產(chǎn)品具體制造出來(lái)。因此，我們不得不學(xué)習和掌握一些專(zhuān)業(yè)的技能和知識。比如，我們需要掌握一些基本的手工工具和設備的使用方法，如何組裝和調試產(chǎn)品等等。通過(guò)不斷地實(shí)踐和學(xué)習，我們提高了自己的專(zhuān)業(yè)技能，不僅讓自己更加熟練地運用這些技巧，也為以后的工作打下了堅實(shí)的基礎。
第四，阿米巴培訓加強了我們的團隊凝聚力。在整個(gè)培訓過(guò)程中，我們需要面對各種困難和挑戰，需要不斷嘗試和反思。在這個(gè)過(guò)程中，我們充分發(fā)揚了團隊合作精神，共同克服了各種困難和挑戰。我們互相鼓勵和支持，共同度過(guò)困難的時(shí)刻，增強了團隊的凝聚力。這種團隊凝聚力不僅僅在培訓中有用，在工作中也能夠更好地協(xié)作和應對各種挑戰。
最后，阿米巴培訓提高了我們的'執行力。在培訓中，我們面對的是一個(gè)真實(shí)的競爭市場(chǎng)，需要在有限的時(shí)間內快速行動(dòng)并取得成果。這給我們帶來(lái)了很大的壓力，但也讓我們在實(shí)踐中提高了工作的執行力。我們學(xué)會(huì )了如何合理安排時(shí)間，怎樣在壓力下保持高效率，以及如何在規定時(shí)間內完成任務(wù)。這種執行力的培養對我們以后的工作和職業(yè)發(fā)展都非常有益。
綜上所述，阿米巴培訓對我們員工個(gè)人能力和團隊發(fā)展起到了積極的促進(jìn)作用。它激發(fā)了我們的創(chuàng )新能力，增強了團隊合作意識，提高了專(zhuān)業(yè)技能，加強了團隊凝聚力，同時(shí)也提高了我們的執行力。我相信，通過(guò)這次阿米巴培訓，我們將能夠更好地應對未來(lái)的工作挑戰，并為公司的發(fā)展貢獻自己的力量。
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稻盛和夫初到日航時(shí)，首先看到的是日航的定位不清楚、機構官僚、以高層為首的全體員工嚴峻缺乏經(jīng)營(yíng)意識。
對于日航的內部治理問(wèn)題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問(wèn)時(shí)都這樣答復:“在全體員工的努力下，即便在組織沒(méi)有做出什么轉變的狀況下，日航就已經(jīng)實(shí)現了1884億日航的歷史最高利潤，信任在阿米巴經(jīng)營(yíng)體系導入日航之后，肯定會(huì )更加優(yōu)秀�！卑⒚装徒�(jīng)營(yíng)奇跡歸咎于稻盛和夫。
在稻盛和夫看來(lái):企業(yè)的治理問(wèn)題只是現象，其根源不在治理本身，而是經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題。唯有從經(jīng)營(yíng)的角度動(dòng)身，才能將簡(jiǎn)單的治理問(wèn)題實(shí)現簡(jiǎn)潔徹底地解決。而他的經(jīng)營(yíng)之道也稱(chēng)為阿米巴經(jīng)營(yíng)，并沒(méi)有以“阿米巴治理”或者“阿米巴經(jīng)營(yíng)治理”來(lái)命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)踐敬天愛(ài)人的思想。答:“敬天愛(ài)人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也非常欣賞西鄉隆盛的人格信仰和生活方式。
在創(chuàng )辦京瓷的時(shí)候，一位支持他的伙伴在某天出差歸來(lái)，帶給稻盛和夫一件他同鄉西鄉隆盛的書(shū)法作品——西鄉所書(shū)的“敬天愛(ài)人”。稻盛和夫如獲珍寶，馬上拿去裝裱店裝裱起來(lái)掛在公司的接待室中，并打算將它作為京瓷的格言。如今這幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依舊視他為無(wú)價(jià)之寶，無(wú)可替代，現在仍懸掛在自己的工作室中。
阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)踐敬天愛(ài)人的思想稻盛和夫說(shuō):“敬天愛(ài)人:敬畏上天，關(guān)愛(ài)眾人。這詞句美麗、悅耳，觸動(dòng)人心。所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅持正確的做人之道;所謂愛(ài)人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心�！�
稻盛和夫能將敬天愛(ài)人的理念貫徹究竟，除了受西鄉隆盛的影響，更離不開(kāi)其在個(gè)人成長(cháng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中得到的深刻感悟�！熬刺鞇�(ài)人”不僅被掛在墻上，更銘刻在稻盛和夫的心中，不斷踐行而發(fā)揮出巨大的'威力，阿米巴如何實(shí)踐敬天愛(ài)人的思想。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是心為本的經(jīng)營(yíng)，在企業(yè)內部建立一種堅固的依靠關(guān)系。人是打算企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“以心為本的”經(jīng)營(yíng)顯得特殊重要。
阿米巴心得體會(huì )6
20xx年xx月xx日，公司組織了一場(chǎng)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的課程，邀請到行內牛叉的講師（田老師），老師為我們講解阿米巴蟲(chóng)其實(shí)是身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調整來(lái)適應所面臨的生存環(huán)境。田和喜田老師為我們講解了阿米巴經(jīng)營(yíng)名稱(chēng)的由來(lái)，形象而生動(dòng)的比喻讓我們立馬進(jìn)入一個(gè)學(xué)習狀態(tài)。
田老師在課程上反復強調，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的兩大支柱之一（另一個(gè)是京瓷會(huì )計學(xué)），是將領(lǐng)導力培養、現場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中起來(lái)予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。其具體做法是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為“阿米巴”的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨立的利潤中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營(yíng)。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨立的利潤中心，集生產(chǎn)、會(huì )計、經(jīng)營(yíng)于一體，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運作。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營(yíng)意識和成本意識，讓各個(gè)環(huán)節的管理者站在一定高度上看待自己經(jīng)營(yíng)的“企業(yè)”。研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場(chǎng)接受并創(chuàng )造出效益才是目標。這里提到的“市場(chǎng)”，其含義比較復雜，有可能是面向客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)，也有可能是其他工作環(huán)節的`阿米巴組織，總之，要賣(mài)出產(chǎn)品，控制成本，實(shí)現盈利。這讓我聯(lián)想到了華為總裁任正非關(guān)于“技術(shù)商業(yè)化”的觀(guān)點(diǎn)：“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來(lái)賣(mài)錢(qián)的，賣(mài)出去的技術(shù)才有價(jià)值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個(gè)企業(yè)都能引入這種模式的，搞不好會(huì )弄巧成拙。田老師說(shuō)這件事的時(shí)候語(yǔ)調明顯提高一些。
要借鑒阿米巴模式，集團需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀(guān)念轉變、具備合理的經(jīng)營(yíng)意識并滲透于工作的每個(gè)細節：沒(méi)有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的經(jīng)營(yíng)者，連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營(yíng)的組成部分。全員參與，為確保打開(kāi)市場(chǎng)，要關(guān)注品質(zhì)、研究市場(chǎng)；為確保盈利，策劃和總結工作隨時(shí)都要做投入產(chǎn)出分析。
具備經(jīng)營(yíng)意識并不等于經(jīng)營(yíng)落了地，還要建立規矩。制度、流程、記錄、規范一應俱全。組織架構清晰，協(xié)同與聯(lián)動(dòng)機制健全，員工清楚該做什么。
體現信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個(gè)組織的運營(yíng)托付給員工，從而建立起一種朝著(zhù)共同目標努力的強有力的合作關(guān)系�；谛湃�、肯定、尊重、激勵才容易調動(dòng)起員工的內動(dòng)力，這是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能夠激發(fā)所有員工主動(dòng)精神的重要原因。這也是集團沿用阿米巴經(jīng)營(yíng)的重要原因。
一項制度、一種模式從初創(chuàng )到成熟，都是經(jīng)過(guò)持續完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經(jīng)歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發(fā)展過(guò)程。阿米巴模式是一項系統工程，唯有持續完善才能長(cháng)久獲益。
聽(tīng)完田老師的講話(huà)，我得到一個(gè)終身受益的感悟就是：“模式可以學(xué)會(huì )，但理念和文化很難一時(shí)學(xué)會(huì )，需要探索、實(shí)踐、總結、完善……”
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阿米巴（amoeba）是一種單細胞生物，俗稱(chēng)變形蟲(chóng)，具有極強的生命力和多變性，稻盛和夫用它作為組織單元的比喻。他締造兩家世界500強企業(yè)———京瓷和第二電電（KDDI），能夠一直保持高收益并可持續發(fā)展，按他自己的說(shuō)法，其奧秘全在阿米巴組織和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
�。ㄒ唬┌⒚装徒M織
所謂“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就是將企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)獨立核算的小集體，讓他們自行以各個(gè)小集體的領(lǐng)導為核心，制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標。
�。ǘ┌⒚装秃怂銠C制
稻盛和夫開(kāi)創(chuàng )性地建立了以“單位時(shí)間核算制度”為基礎的部門(mén)獨立管理會(huì )計體系，要求每一道工序、每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)單元，都要學(xué)會(huì )自己算賬。員工們天天被核算追著(zhù)走，樂(lè )于互相競爭，既提高了成本和經(jīng)營(yíng)意識，又提高了職業(yè)素養。
�。ㄈ┌⒚装徒�(jīng)營(yíng)哲學(xué)
稻盛和夫在日本被稱(chēng)為“經(jīng)營(yíng)之圣”的同時(shí)，也被稱(chēng)為“人生之師”，其“敬天愛(ài)人”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)詮釋了企業(yè)“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì )的進(jìn)步發(fā)展作出貢獻”的理念，這是他能親手創(chuàng )辦兩家世界500強公司并使之不斷發(fā)展壯大的決定性因素。
二、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式對港口企業(yè)管理的借鑒意義
港口是一個(gè)龐大的組織，在組織構建、核算體系、經(jīng)營(yíng)理念等方面，可以借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效。
�。ㄒ唬┙M織單元的劃分
“變形蟲(chóng)”靈活易變的特性啟發(fā)稻盛和夫建立了阿米巴體系，把大公司的規模和小集體的好處統攬于一身。當前，國內港口企業(yè)的組織構架多為集團、公司、隊部、班組等階層制，按照碼頭作業(yè)區劃分若干分子公司，但組織劃分還不夠完全，要進(jìn)一步基于“根據職能設立組織”和“利于核算”的原則，構建人盡其用的職能組織和經(jīng)濟單元，讓各個(gè)組織成員抱有盡心盡責的使命感，共同推動(dòng)港口經(jīng)營(yíng)發(fā)展。
�。ǘ┖怂泱w系的構建
稻盛和夫在準確劃分“阿米巴”的基礎上，實(shí)行以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制，每個(gè)阿米巴作為獨立的利潤中心自行運作。港口企業(yè)的班組具有類(lèi)似于“阿米巴”的組織特征，可借鑒其能體現單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的.會(huì )計體系，在成本管理時(shí)把實(shí)際成本做到比標準更低，以最少的費用創(chuàng )造最大的價(jià)值。
�。ㄈ┙�(jīng)營(yíng)理念的塑造
國內很多港口企業(yè)也很重視企業(yè)文化建設，但停留在口號階段，一些大型港口企業(yè)行政化色彩較濃，企業(yè)負責人經(jīng)常更換，文化難以提煉，培訓多以安全、技術(shù)為主，教育形式單一，缺乏人生哲理的灌輸。阿米巴經(jīng)營(yíng)是以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎，融合人生哲學(xué)，對港口企業(yè)文化建設具有很強的借鑒意義。
三、港口企業(yè)應用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的方法和途徑
港口企業(yè)通過(guò)導入阿米巴經(jīng)營(yíng)，充分調動(dòng)員工創(chuàng )業(yè)激情，并轉換成員工自身的意志，科學(xué)運用單位時(shí)間核算值這個(gè)指標作為聯(lián)結決策層和現場(chǎng)員工的數據紐帶，實(shí)現企業(yè)價(jià)值和可持續發(fā)展。
�。ㄒ唬┐蛟烊珕T參與經(jīng)營(yíng)的阿米巴組織
按照“阿米巴必須是一個(gè)獨立核算單位”的理念，港口企業(yè)可將內部的攬貨、裝卸、駁運、倉儲、維修等等不同工序和作業(yè)班組化作阿米巴，細分為一個(gè)個(gè)利潤中心和成本中心。每一個(gè)阿米巴以利潤和客戶(hù)為導向，變成一個(gè)個(gè)小微公司，都去追求利潤，就變成利潤中心，而職能部門(mén)可以變成成本中心。
港口都有職能和后勤部門(mén)要為裝卸生產(chǎn)一線(xiàn)服務(wù)的說(shuō)法，但真正做到卻十分困難，細分為阿米巴后，職能和后勤服務(wù)的費用可分攤到阿米巴，阿米巴對其服務(wù)進(jìn)行評價(jià)，如果服務(wù)不好，阿米巴就會(huì )對分攤費用質(zhì)疑或拒付；同樣，維修部門(mén)為裝卸部門(mén)提供機修服務(wù)，也可市場(chǎng)化運作，將修理費用作為維修部門(mén)的收入和裝卸部門(mén)的成本，并對應到每一個(gè)操作員工。如此，每個(gè)阿米巴為了利潤就一致追求共同的目標。
�。ǘ┙⑴c市場(chǎng)掛鉤的阿米巴核算體系
確立與市場(chǎng)掛鉤的核算體系是實(shí)現全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)的基礎。港口企業(yè)除了裝卸一艘船舶貨物產(chǎn)生的營(yíng)收額有業(yè)務(wù)合同直接反映外，迫切還需要能夠精確核算出每艘船舶、每種貨物裝卸完畢后產(chǎn)生的利潤，以便在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中迅速做出反應。這就可以應用阿米巴的日報表制度，建立一套系統的、完善的、科學(xué)的內部核算體系，讓每個(gè)班組能夠清晰掌握每日的經(jīng)營(yíng)成果，以及由此帶來(lái)的績(jì)效，激發(fā)積極創(chuàng )新裝卸工藝，追求成本最小化和利潤最大化。
以煤炭港口裝卸公司為例，假如煤炭裝卸費為20元/噸，可將這一單價(jià)拆分到碼頭前沿起重機班、水平運輸汽車(chē)班、后沿堆場(chǎng)倉儲班等班組，形成每一個(gè)阿米巴的營(yíng)業(yè)單價(jià)，每個(gè)班組的機械和人力等成本通過(guò)相應的單位成本核算體系核算，從而形成內部獨立的經(jīng)營(yíng)單元。具體推行過(guò)程中，可由月到周到日循序漸進(jìn)，逐步建立阿米巴核算制度，港口內部每日、每周、每月掌握并公布各班組經(jīng)營(yíng)狀況和利潤，讓員工實(shí)實(shí)在在感受到成就感。
�。ㄈ┨釤捑哂懈劭谄髽I(yè)特色經(jīng)營(yíng)理念和哲學(xué)
國內很多大型港口企業(yè)都是公共碼頭服務(wù)商，承擔著(zhù)一定的社會(huì )職能，其股東也多為國有股東。港口是勞動(dòng)密集型企業(yè)，除了合同制直接用工外，還有著(zhù)眾多的協(xié)作單位和承包商，服務(wù)于來(lái)自五湖四海的船東和貨主，是各類(lèi)信息、人才和資金的集聚地，儼然一個(gè)小型社會(huì )。應用阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，參照“尊敬客戶(hù)、熱愛(ài)員工”、“人人都是經(jīng)營(yíng)者”的理念，塑造企業(yè)文化，能更好地讓客戶(hù)與員工感受到存在感與被信賴(lài)，為企業(yè)和客戶(hù)創(chuàng )造更多的價(jià)值。正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛(ài)，這些都是最樸實(shí)的倫理觀(guān)，一個(gè)港口如能鍛造提煉出這樣的企業(yè)文化，每位員工都能懷著(zhù)這樣的精神和態(tài)度去工作，企業(yè)何愁得不到發(fā)展？
但企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的確立非一日一時(shí)之功，更不是照抄一些口號、照搬一些標語(yǔ)就能收到效果，而是需要港口從經(jīng)營(yíng)高層到小集體領(lǐng)導必須具備高尚的人格，持之以恒地堅持“正確的做人做事”的哲學(xué)和倫理，在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中言傳身教，不斷沉淀積累，提煉港口企業(yè)自身特有的經(jīng)營(yíng)管理文化。
阿米巴心得體會(huì )8
通過(guò)參與阿米巴學(xué)習，我深刻體會(huì )到了激發(fā)個(gè)人潛力，實(shí)現自我突破的重要性。阿米巴學(xué)習以小組為單位，通過(guò)設立阿米巴經(jīng)營(yíng)的方式，激發(fā)個(gè)人的主動(dòng)性和創(chuàng )造力，從而實(shí)現自我突破的方法。
在阿米巴學(xué)習中，我首先需要明確自己的個(gè)人目標和責任，在小組中負責一個(gè)小的阿米巴經(jīng)營(yíng)部門(mén)。通過(guò)設立經(jīng)營(yíng)計劃和目標，我需要努力發(fā)揮自己的專(zhuān)長(cháng)和能力，不斷探索和嘗試，實(shí)現個(gè)人目標的'最大化。同時(shí)，阿米巴學(xué)習鼓勵團隊成員主動(dòng)提出改進(jìn)意見(jiàn)，分享經(jīng)驗和知識，從而實(shí)現個(gè)人的自我突破。
阿米巴學(xué)習激發(fā)了我內在的動(dòng)力和創(chuàng )造力。在實(shí)踐中，我發(fā)現只有積極主動(dòng)地思考問(wèn)題，提出解決方案，才能不斷取得突破和進(jìn)步。通過(guò)與團隊成員的交流和合作，我汲取了更多的經(jīng)驗和知識，不斷提升自己的能力。阿米巴學(xué)習教會(huì )了我懷揣夢(mèng)想，不斷挑戰自我，并且勇于面對失敗，從失敗中總結經(jīng)驗教訓，再次出發(fā)。
通過(guò)阿米巴學(xué)習，我深刻認識到了激發(fā)個(gè)人潛力的重要性。每個(gè)人都擁有著(zhù)無(wú)限的潛能和創(chuàng )造力，只有不斷學(xué)習和突破自我的限制，才能實(shí)現個(gè)人的成長(cháng)和進(jìn)步。阿米巴學(xué)習提供了一個(gè)思考問(wèn)題、解決問(wèn)題的平臺，只有積極參與和投入，才能發(fā)現和釋放自己的潛力，實(shí)現自我突破。
阿米巴心得體會(huì )9
阿米巴管理模式是一種注重個(gè)體責任和利潤中心概念的管理方法，它將公司組織架構分解為許多小的自主單元，即阿米巴。阿米巴之間通過(guò)合作共贏(yíng)來(lái)實(shí)現整體的成功。在實(shí)踐過(guò)程中，我深刻體會(huì )到了阿米巴管理模式的許多優(yōu)勢，能夠幫助我們提高效率、激發(fā)團隊活力、促進(jìn)個(gè)人成長(cháng)。接下來(lái)，我將從這三個(gè)方面詳細闡述我的體會(huì )和感悟。
阿米巴管理模式帶給了我們極高的效率。在這種模式下，每個(gè)阿米巴都有自己的組織和經(jīng)營(yíng)權，責任明確，價(jià)格透明，這使得員工可以更加專(zhuān)注于創(chuàng )造更高的價(jià)值。與傳統的集中式管理模式相比，阿米巴管理模式能夠更靈活地適應外界的變化。每個(gè)阿米巴都能夠根據市場(chǎng)需求自主決策，進(jìn)行定價(jià)和生產(chǎn)調整。這樣可以大大提高反應速度，使我們能夠更快地適應市場(chǎng)環(huán)境的變化。同時(shí)，阿米巴之間的合作，比如資源共享、信息共享等，也能夠促進(jìn)各個(gè)阿米巴之間的協(xié)調與合作，進(jìn)一步提高了效率。
阿米巴管理模式激發(fā)了團隊活力。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)小型的“企業(yè)”，員工們意識到他們不僅在為自己所在的阿米巴工作，還在為整個(gè)公司的利益而努力。這種意識讓我們更加積極主動(dòng)地投入工作，為之付出更多的努力。另外，阿米巴管理模式注重的是個(gè)體責任，每個(gè)人扮演著(zhù)重要的角色。員工們的工作不再只是機械地按照上級指示執行，而是可以自主決策，承擔責任。這種責任感激發(fā)了員工的創(chuàng )造力和主動(dòng)性，促使他們更加努力地追求卓越，并展現出優(yōu)秀的團隊合作精神。
阿米巴管理模式推動(dòng)了個(gè)人的`成長(cháng)。每個(gè)阿米巴都需要為自己的業(yè)績(jì)負責，并定期進(jìn)行業(yè)績(jì)評估。這種評估不僅可以幫助員工認識到自身的優(yōu)點(diǎn)和不足，還可以根據評估結果制定個(gè)人發(fā)展計劃。另外，由于阿米巴管理模式強調的是個(gè)體責任，員工們需要主動(dòng)地承擔起自己的角色和責任。這種自主性和責任感可以培養員工的領(lǐng)導能力和決策能力，從而推動(dòng)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。我深刻體會(huì )到，在阿米巴管理模式下，每個(gè)人都有機會(huì )展示自己的能力，獲得發(fā)展的機會(huì )。
綜上所述，阿米巴管理模式帶給我們極高的效率，激發(fā)了團隊活力，推動(dòng)個(gè)人的成長(cháng)。在實(shí)踐過(guò)程中，我深刻體會(huì )到了這種管理模式的許多優(yōu)勢，相信它能夠為我們創(chuàng )造更好的未來(lái)。當然，阿米巴模式也存在一些挑戰和困難，比如阿米巴之間的協(xié)調問(wèn)題、阿米巴間的競爭等等。但只要我們積極面對，不斷改進(jìn)，我相信阿米巴管理模式能夠成為我們公司持續發(fā)展的強大引擎。
阿米巴心得體會(huì )10
阿米巴是近年來(lái)在企業(yè)管理領(lǐng)域備受關(guān)注和推崇的一種管理理念，其核心在于通過(guò)培養員工的創(chuàng )業(yè)意識和協(xié)作能力來(lái)激發(fā)團隊的活力和創(chuàng )新能力。作為企業(yè)的一員，我有幸參加了阿米巴員工培訓課程，并在課程中收獲了很多心得體會(huì )。
首先，在阿米巴員工培訓課程中，我們學(xué)習到了諸多關(guān)于個(gè)人成長(cháng)和團隊合作的重要知識。在課程中，我們接觸到了許多成功企業(yè)家的實(shí)踐案例和管理經(jīng)驗，不僅開(kāi)闊了我們的視野，也激發(fā)了我們的思維。同時(shí)，我也深刻認識到了在一個(gè)團隊中，每個(gè)人的價(jià)值和作用都是不可忽視的。團隊的力量要大于個(gè)人的力量，只有團隊合作才能取得更好的結果。在課程中，學(xué)員們被分成小組進(jìn)行團隊合作的練習和實(shí)踐，通過(guò)共同的目標和任務(wù)，我們學(xué)會(huì )了如何與他人有效溝通、協(xié)調分工、互相支持和合作，這些都讓我受益匪淺。
其次，阿米巴員工培訓課程中的實(shí)踐環(huán)節，讓我對阿米巴理念有了更加深入的理解和感悟。在實(shí)踐過(guò)程中，我們被要求模擬一個(gè)小型企業(yè)，通過(guò)運營(yíng)和管理，爭奪市場(chǎng)份額和利潤。這個(gè)過(guò)程中，我深刻體會(huì )到了市場(chǎng)競爭的激烈和企業(yè)生存的壓力。我們需要精確計算成本、利潤，并及時(shí)調整策略以適應市場(chǎng)的變化，這要求我們不僅要有敏銳的市場(chǎng)觸覺(jué)，還要有良好的團隊合作能力。通過(guò)實(shí)際操作，我發(fā)現只有實(shí)實(shí)在在地去做，才能真正領(lǐng)悟到阿米巴理念的實(shí)質(zhì)和價(jià)值。
同時(shí)，在阿米巴員工培訓中，我們還學(xué)習了一些重要的管理工具和技巧。例如，流程圖、魚(yú)骨圖、5W1H等，這些工具和技巧幫助我們更好地分析問(wèn)題、解決問(wèn)題、優(yōu)化流程。在實(shí)踐中，我發(fā)現這些工具能夠幫助我們更好地理清頭緒、找出問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)，并尋找解決問(wèn)題的有效方法。這不僅提高了我們的工作效率，也讓我們成為了解問(wèn)題和解決問(wèn)題的高手。
此外，阿米巴員工培訓還注重培養員工的創(chuàng )業(yè)意識和激發(fā)員工的創(chuàng )新能力。在課程中，我們不僅學(xué)習到如何對市場(chǎng)進(jìn)行有效分析和預測，還學(xué)習到了如何發(fā)現和培養我們的創(chuàng )新潛力，如何將創(chuàng )新能力轉化為實(shí)際行動(dòng)。我相信，這些培訓和學(xué)習將對我的個(gè)人發(fā)展和職業(yè)道路有著(zhù)深遠的影響。
最后，我想說(shuō)的是，阿米巴員工培訓是一次寶貴的學(xué)習機會(huì )，在這里我不僅學(xué)到了知識和技巧，更重要的是獲得了成長(cháng)的機會(huì )。通過(guò)參與培訓，我對自己的.能力和潛力有了更加清晰的認識，也發(fā)現了自己的不足之處。培訓課程的結束并不意味著(zhù)學(xué)習的結束，我將繼續保持學(xué)習和積極思考的態(tài)度，不斷提升自己，為公司的發(fā)展貢獻自己的力量。
總之，阿米巴員工培訓的心得體會(huì )不僅是一種思維的轉變，更是一種實(shí)踐和行動(dòng)的指南。通過(guò)這次培訓，我對阿米巴管理理念有了更加深入的理解，也收獲了許多有益于個(gè)人和團隊的知識和技能。我相信，在將來(lái)的工作和生活中，我會(huì )繼續運用和貫徹這些理念和經(jīng)驗，不斷追求個(gè)人價(jià)值和團隊進(jìn)步的目標。
阿米巴心得體會(huì )11
阿米巴經(jīng)營(yíng)奇跡歸咎于稻盛和夫，對于稻盛和夫先生創(chuàng )造的一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)奇跡，我們總能如數家珍。然而，我們在感嘆經(jīng)營(yíng)之圣偉大的同時(shí)，更應該深入地思考他到底憑什么如此成功。
稻盛和夫初到日航時(shí)，首先看到的是日航的定位不清晰、機構官僚、以高層為首的全體員工嚴重缺乏經(jīng)營(yíng)意識。
對于日航的內部管理問(wèn)題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問(wèn)時(shí)都這樣回答：“在全體員工的努力下，即便在組織沒(méi)有做出什么改變的情況下，日航就已經(jīng)實(shí)現了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經(jīng)營(yíng)體系導入日航之后，一定會(huì )更加優(yōu)秀�！卑⒚装徒�(jīng)營(yíng)奇跡歸咎于稻盛和夫。
在稻盛和夫看來(lái)：企業(yè)的管理問(wèn)題只是現象，其根源不在管理本身，而是經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題。唯有從經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，才能將復雜的管理問(wèn)題實(shí)現簡(jiǎn)單徹底地解決。而他的經(jīng)營(yíng)之道也稱(chēng)為阿米巴經(jīng)營(yíng)，并沒(méi)有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經(jīng)營(yíng)管理”來(lái)命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)踐敬天愛(ài)人的思想。答：“敬天愛(ài)人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉隆盛的人格信仰和生活方式。
在創(chuàng )辦京瓷的時(shí)候，一位支持他的伙伴在某天出差歸來(lái)，帶給稻盛和夫一件他同鄉西鄉隆盛的書(shū)法作品——西鄉所書(shū)的“敬天愛(ài)人”。稻盛和夫如獲珍寶，立即拿去裝裱店裝裱起來(lái)掛在公司的接待室中，并決定將它作為京瓷的'格言。如今這幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然視他為無(wú)價(jià)之寶，無(wú)可替代，現在仍懸掛在自己的工作室中。
阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)踐敬天愛(ài)人的思想稻盛和夫說(shuō)：“敬天愛(ài)人：敬畏上天，關(guān)愛(ài)眾人。這詞句優(yōu)美、動(dòng)聽(tīng)，觸動(dòng)人心。所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人為善。換言之，就是堅持正確的做人之道；所謂愛(ài)人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心�！�
稻盛和夫能將敬天愛(ài)人的理念貫徹到底，除了受西鄉隆盛的影響，更離不開(kāi)其在個(gè)人成長(cháng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中得到的深刻感悟�！熬刺鞇�(ài)人”不僅被掛在墻上，更銘刻在稻盛和夫的心中，不斷踐行而發(fā)揮出巨大的威力，阿米巴如何實(shí)踐敬天愛(ài)人的思想。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是心為本的經(jīng)營(yíng)，在企業(yè)內部建立一種牢固的依賴(lài)關(guān)系。人是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“以心為本的”經(jīng)營(yíng)顯得特別重要。
阿米巴心得體會(huì )12
阿米巴經(jīng)營(yíng)的提法，最初來(lái)自于京都陶瓷株式會(huì )社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創(chuàng )造的經(jīng)營(yíng)方法。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨立核算單元，每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴。稻盛創(chuàng )辦的兩家世界五百強企業(yè)——京瓷和KDDI，能夠一直保持高收益并可持續發(fā)展，按他自己的說(shuō)法，其奧秘全在他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和阿米巴組織。
阿米巴的由來(lái)
稻盛和夫是個(gè)技術(shù)型人才，他的特長(cháng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，對經(jīng)營(yíng)管理根本一竅不通。在京瓷公司剛剛成立時(shí)，企業(yè)規模不過(guò)相當于家庭作坊大小。但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，到了幾百人的規模后，他就應付不過(guò)來(lái)了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢？現在或許還沒(méi)有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領(lǐng)導，放權讓他們管理呢？”正因對企業(yè)管理非其所長(cháng)，力不從心，才促使稻盛推行阿米巴經(jīng)營(yíng)。
稻盛指出：“所謂的‘阿米巴經(jīng)營(yíng)’就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標�！敝圆扇“⒚装徒�(jīng)營(yíng)，是因為隨著(zhù)產(chǎn)品種類(lèi)的增多，企業(yè)規模不斷擴大，業(yè)務(wù)迅速增加，哪類(lèi)產(chǎn)品效益高，哪類(lèi)產(chǎn)品有虧損，往往成為一筆糊涂賬。假設有一家小商店，銷(xiāo)售主食、蔬菜、肉類(lèi)、魚(yú)類(lèi)，店主每天將所有放入一個(gè)筐子，打烊后計算出銷(xiāo)售總額，扣除成本后就是一天的利潤。然而，這只能是一筆糊涂賬，因為店主并不清楚哪類(lèi)商品賺錢(qián)，哪類(lèi)商品不賺錢(qián)。為此，他只需要放上四個(gè)筐子，將每類(lèi)商品的收入放到特定的筐子，一天下來(lái)，他就能清楚地了解每類(lèi)商品的收益情況，并根據這一信息調整經(jīng)營(yíng)。如果蔬菜不賺錢(qián)，魚(yú)類(lèi)賺錢(qián)多，就在進(jìn)貨時(shí)減少蔬菜，增加魚(yú)類(lèi)。店主還可以進(jìn)而給店員分工，讓他們每人負責一個(gè)筐子，并采取相應的激勵措施，這樣店主一定程度上就能夠從日常事務(wù)中解脫，思考更為重大長(cháng)遠的問(wèn)題。具體來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)有三個(gè)主要目的：
第一，“確立與市場(chǎng)掛鉤的單元核算制度”（國內關(guān)于阿米巴經(jīng)營(yíng)的介紹，往往把這種單元稱(chēng)之為部門(mén)，而在漢語(yǔ)中，“部門(mén)”不是一個(gè)自足的單位，只能是一個(gè)更大單位的組成部分，所以，稱(chēng)“部門(mén)”無(wú)法看出阿米巴的自足性，稱(chēng)“單元”不至于引起誤解）。稻盛出身于技術(shù)員，沒(méi)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)和會(huì )計核算的相關(guān)知識，致使在創(chuàng )業(yè)初期難以看懂復雜的會(huì )計報表。因此，他將企業(yè)的核算簡(jiǎn)單理解為“追求銷(xiāo)售額最大化和費用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個(gè)部門(mén)，都要學(xué)會(huì )自己算賬，降低支出，增加銷(xiāo)售。經(jīng)過(guò)不斷努力，原來(lái)企業(yè)中不具有獨立性的各個(gè)部門(mén)，逐漸變成具有獨立性的核算單元。原來(lái)部門(mén)之間的管理流程，現在變成了各自算賬的交易流程。部門(mén)之間的物質(zhì)流和技術(shù)流，以協(xié)商價(jià)格提供。這樣，市場(chǎng)信息就能夠迅速在企業(yè)內部傳播，有助于培養所有單元的市場(chǎng)意識。
第二，“培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才”。阿米巴的領(lǐng)導人享有經(jīng)營(yíng)權，有權制定本阿米巴的計劃，并提出相應的目標。為了實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標，阿米巴領(lǐng)導人必須主動(dòng)采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎上盡量提高價(jià)格。所以，經(jīng)營(yíng)阿米巴猶如經(jīng)營(yíng)一個(gè)獨立的小公司，需要領(lǐng)導人具備方方面面的能力。初期，領(lǐng)導人可能只能經(jīng)營(yíng)一個(gè)較小的阿米巴，然而，隨著(zhù)經(jīng)驗和信心的增加，領(lǐng)導能力逐步提升，將能夠經(jīng)營(yíng)更大的阿米巴。另外，由于領(lǐng)導人都是從小阿米巴起步，所以即使出現決策失誤，也不至于影響公司大局，使領(lǐng)導人有機會(huì )通過(guò)試錯方式提高自己的能力。
第三，“實(shí)現全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。京瓷誕生于日本戰后勞資關(guān)系嚴重對立的時(shí)代，勞資雙方以對抗性思維看待問(wèn)題，難以實(shí)現合作，更不可能讓員工參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。在這種社會(huì )背景下，稻盛和夫認為：“如果經(jīng)營(yíng)者尊重工人的立場(chǎng)和權利，讓工人與經(jīng)營(yíng)者一樣具有為公司整體作貢獻的想法，那么勞資對立就會(huì )自然而然地消失�！睘榇�，稻盛和夫在企業(yè)內部著(zhù)力營(yíng)造“大家族主義”氛圍，以此消解勞資雙方的對立。阿米巴作為企業(yè)內部的小集體，其效益直接取決于成員的努力，一旦某位成員偷工減料或磨洋工，阿米巴的效益立刻就會(huì )下滑。為了調動(dòng)全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強調自己的經(jīng)營(yíng)理念，使之獲得所有員工的認同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營(yíng)信息以晨會(huì )方式通報給所有員工（包括臨時(shí)工），實(shí)現玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)，所有員工能夠實(shí)時(shí)掌握所在阿米巴的動(dòng)態(tài)，明確努力的方向以及成果。
劃分阿米巴的原則
將作為整體的企業(yè)劃分為若干阿米巴，各自獨立核算，計算收益，其關(guān)鍵是如何劃分。過(guò)細有可能破壞企業(yè)的整體性，過(guò)粗則收不到阿米巴的實(shí)際效果。稻盛和夫強調，阿米巴經(jīng)營(yíng)成功與否，系于其劃分是否合理�！敖M織的劃分必須準確地把握事業(yè)的實(shí)際情況，并以此為依據進(jìn)行劃分�！币话愣�，劃分阿米巴應遵循三個(gè)原則。
首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨立核算。阿米巴經(jīng)營(yíng)作為一種經(jīng)營(yíng)手法，其要義在于通過(guò)獨立核算調動(dòng)組織所有成員的積極性。所以，獨立核算是阿米巴經(jīng)營(yíng)的基本手段，也是其靈魂。阿米巴的.規模根據實(shí)際情況而定，有的小阿米巴可能只有三五個(gè)人，有的阿米巴可能有成百上千人。但不管大小，都必須做到“有明確的收入，同時(shí)能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”。需要說(shuō)明的是，獨立核算是劃分阿米巴的必要條件，但劃分阿米巴絕不是僅僅為了便于核算。
其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨立完成業(yè)務(wù)。阿米巴經(jīng)營(yíng)的重要目的在于培養領(lǐng)導者及員工的經(jīng)營(yíng)意識，使其掌握一定的經(jīng)營(yíng)權，能夠通過(guò)自身努力取得預想成果�！罢驗榘⒚装褪亲鳛橐豁棯毩I(yè)務(wù)而成立的，所以其領(lǐng)導才有可能鉆研創(chuàng )新，萌生出工作的價(jià)值�！崩�，在陶瓷的生產(chǎn)過(guò)程中，調配原料是最早的一道工序，該工序通過(guò)向外采購原料，調配之后銷(xiāo)售給成型工序。由于調配工序的領(lǐng)導者具有一定的采購權，并有權通過(guò)鉆研業(yè)務(wù)，改變各種原材料的比例，提高原材料的利用率。鑒于以上情況，稻盛和夫決定將其劃分為獨立的阿米巴。
再次，劃分后的阿米巴必須能夠貫徹公司的整體目標和方針。京瓷的經(jīng)營(yíng)理念為“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，為人類(lèi)和社會(huì )的進(jìn)步與發(fā)展作出貢獻”。秉承這一理念，公司須為客戶(hù)提供一貫的優(yōu)良服務(wù)。稻盛和夫指出，如果僅僅考慮獨立核算、獨立完成業(yè)務(wù)這兩個(gè)前提條件，那么，銷(xiāo)售部門(mén)就可以劃分為接單、交貨、回款等阿米巴。然而，這樣做可能有助于公司內部的管理，但卻會(huì )造成各阿米巴在為客戶(hù)服務(wù)的問(wèn)題上互相扯皮，不利于貫徹公司的整體目標和方針，所以，從保證為社會(huì )服務(wù)的質(zhì)量出發(fā)，銷(xiāo)售部門(mén)不能劃分成若干阿米巴。
公司以上述三條原則為標準，劃分為若干阿米巴。如何才能夠有效衡量阿米巴的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)呢？京瓷制定了單位時(shí)間核算表，以此計算各阿米巴在單位時(shí)間內的增值率。由于采取統一的計算方法和核算標準，所以不同規模、不同業(yè)務(wù)的阿米巴所產(chǎn)生增量?jì)r(jià)值可以衡量比較。對一個(gè)獨立核算的阿米巴而言，其單位時(shí)間增值率取決于總出貨、內部采購、自身費用以及總時(shí)間。其中涉及到采購和出貨的事項，要通過(guò)協(xié)商價(jià)格讓市場(chǎng)調節機制發(fā)揮作用，只有涉及到自身費用的事項，是由阿米巴通過(guò)內部管理控制。根據稻盛和夫的經(jīng)驗，阿米巴核算中的自身費用，包括水電費等一切生產(chǎn)過(guò)程中的支出，但不包括勞務(wù)費。因為稻盛和夫認為員工不是成本，而且一旦將勞務(wù)費歸入自身費用，阿米巴領(lǐng)導人就能夠控制員工的工資，工資高的員工將不受歡迎。為了增加單位時(shí)間增值率，阿米巴運行的首選原則就是盡最大努力降低費用，削減不必要的支出�？梢�(jiàn)，單位時(shí)間核算制度，將稻盛提出的“追求銷(xiāo)售額最大化和費用最小化”落到實(shí)處，使其成為各阿米巴的努力方向。
獨立核算的阿米巴，是企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)單位。通過(guò)授予阿米巴相應的經(jīng)營(yíng)權，可以有效激發(fā)其領(lǐng)導及成員的工作熱情。然而，分的目的是為了合，如何將不同阿米巴的努力擰成一股繩，轉化為企業(yè)整體前進(jìn)的合力呢？稻盛和夫以定價(jià)為手段，將不同的阿米巴連為一體；以經(jīng)營(yíng)理念為指導，將阿米巴之間的競爭限定在一定的范圍之內，克服其破壞性。
定價(jià)主要涉及兩種因素，一是市場(chǎng)需求因素，二是制造成本因素。一般而言，定價(jià)要考慮制造成本和銷(xiāo)售費用，如圖1所示。
一種商品的利潤空間有多大，既要受制造成本的影響，也要受用戶(hù)需求的影響。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要方面，就是降低制造成本以增加利潤空間。然而，利潤是通過(guò)銷(xiāo)售部門(mén)實(shí)現的，用戶(hù)需求對利潤空間的影響，制造部門(mén)不能直接感受到。為了使用戶(hù)信息能夠傳感到制造部門(mén)，京瓷公司采用了內部定價(jià)方式，把內部運行機制市場(chǎng)化。創(chuàng )業(yè)之初，京都陶瓷是一家訂單生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品的價(jià)格是同客戶(hù)談判決定的，而非企業(yè)自主決定的。在這種情況下，企業(yè)的任務(wù)是以客戶(hù)承諾的價(jià)格為前提，通過(guò)努力降低自身的生產(chǎn)成本，減少相關(guān)費用，從而獲取利潤。這種方式即“訂貨型生產(chǎn)”。京瓷的做法是，銷(xiāo)售部門(mén)獲取訂單，將其轉交制造部門(mén)。制造部門(mén)以訂單價(jià)格為基礎，按照一定比例向銷(xiāo)售部門(mén)返還傭金（即通常所說(shuō)的折扣），銷(xiāo)售部門(mén)從傭金中扣除自身的銷(xiāo)售費用，即為銷(xiāo)售利潤（銷(xiāo)售部門(mén)的增值）。制造部門(mén)從生產(chǎn)金額中扣除返還銷(xiāo)售部門(mén)的傭金和制造成本，剩下的就是制造利潤（制造部門(mén)增值）。
在這種經(jīng)營(yíng)方式之下，制造部門(mén)為了提高自身的單位時(shí)間核算值，必然盡可能縮減各類(lèi)費用，嚴格控制生產(chǎn)成本。同時(shí)，價(jià)格將制造部門(mén)同市場(chǎng)緊密連接起來(lái)，一旦產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格發(fā)生變化，就會(huì )反映在銷(xiāo)售部門(mén)的訂單上，而傭金率往往是相對固定的，所以，當價(jià)格下降時(shí)，制造部門(mén)唯有縮減成本，控制費用，才能保持以往的單位時(shí)間附加價(jià)值。制造部門(mén)縮減成本，馬上會(huì )把信息傳遞到采購部門(mén)，要求降低原材料和外購件的購買(mǎi)價(jià)格。采購部門(mén)要想維持一定的單位時(shí)間附加價(jià)值，也必須縮減成本，控制費用。這樣一來(lái)，企業(yè)中原有的不同部門(mén)，通過(guò)價(jià)格機制的聯(lián)系，變成了一個(gè)個(gè)獨立核算的阿米巴。在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，這種阿米巴的劃分，還可以根據是否能進(jìn)行獨立核算、核算的條件是否具備、能否形成成本優(yōu)勢、會(huì )不會(huì )增加協(xié)調成本等等因素，不斷進(jìn)行調整。
因此，在京都陶瓷，“定價(jià)是經(jīng)營(yíng)之本”。各阿米巴之間通過(guò)定價(jià)機制進(jìn)行交易，產(chǎn)品價(jià)格的高低就成為影響阿米巴單位時(shí)間附加價(jià)值的重要變量。在這種情況下，每個(gè)阿米巴都會(huì )盡最大努力提高自己產(chǎn)品的價(jià)格，壓低原材料的價(jià)格。稻盛運用定價(jià)機制，將不同阿米巴緊密連接在一起，企業(yè)所有成員能夠迅速感知市場(chǎng)變化，并積極采取對策。從管理學(xué)角度說(shuō)，這種方法的本質(zhì)，是以市場(chǎng)調節方式在一定范圍內替代了過(guò)去的內部流程管理方式。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的基礎和前提
既然運用價(jià)格機制，按照市場(chǎng)調節方式可以搞好企業(yè)經(jīng)營(yíng)，那么，企業(yè)還需要管理嗎？“看得見(jiàn)的手”豈不成為多余？稻盛和夫的回答是，還需要管理，“看得見(jiàn)的手”并不多余，然而，管理的宗旨、方式、措施需要有根本的轉變。從宏觀(guān)角度看，管理主要放在企業(yè)的理念建設和人格培養上；從微觀(guān)角度看，管理主要是按照經(jīng)濟核算辦法保證價(jià)格機制發(fā)揮作用上（即后文所說(shuō)的會(huì )計原則）。稻盛和夫指出，自利是生產(chǎn)發(fā)展的動(dòng)力之一，各阿米巴適度的自利無(wú)可非議，但是如果每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導者過(guò)分追求自利，那么就會(huì )使交易難以完成，不僅損害其他阿米巴的利益，而且會(huì )給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，最終陷入“囚徒困境”和“公地悲劇”。為了避免出現這種情況，阿米巴經(jīng)營(yíng)必須以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念為指導。缺乏所有員工都高度認可的經(jīng)營(yíng)理念，就不能實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)。具體來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)需要有以下基礎和前提：
第一，企業(yè)成員之間必須相互信任。阿米巴之間，固然存在一定的競爭，但作為同一個(gè)企業(yè)的不同單元，肯定唇齒相依。各阿米巴通過(guò)定價(jià)進(jìn)行交易，阿米巴的領(lǐng)導者就有義務(wù)如實(shí)報價(jià)，如實(shí)告知客戶(hù)阿米巴關(guān)于產(chǎn)品的詳細真實(shí)信息，如實(shí)向供應商阿米巴通報市場(chǎng)信息。組織成員之間相互信任，可以大大減少協(xié)調成本，使阿米巴領(lǐng)導者集中精力鉆研業(yè)務(wù)，提升技能。另外，阿米巴經(jīng)營(yíng)要求全員參與，勢必要將企業(yè)、阿米巴的所有相關(guān)信息如實(shí)、迅速告知員工。只有在充分掌握信息的基礎上，員工才能明白努力的方向和目標�！鞍⒚装徒�(jīng)營(yíng)是以人的心性為基礎的。人體內的數十萬(wàn)億個(gè)細胞在一個(gè)統一的意志下相互協(xié)調，公司內的數千個(gè)阿米巴（小集體組織）只有齊心協(xié)力，公司才能夠成為一個(gè)整體�！薄坝袝r(shí)阿米巴之間也會(huì )出現競爭，如果阿米巴之間不能互相尊重、互相幫助，就不可能發(fā)揮公司整體的力量。因此，前提條件就是從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來(lái)�！�
第二，上級領(lǐng)導必須成為“公正的裁判”。阿米巴之間通過(guò)價(jià)格進(jìn)行交易，市場(chǎng)價(jià)格劇烈下降時(shí)，各阿米巴的利潤空間必然大幅壓縮，下游阿米巴必然力圖將損失向上游阿米巴轉移，此時(shí)，阿米巴之間必然產(chǎn)生沖突，難免產(chǎn)生價(jià)格談不攏的情況。稻盛和夫認為，領(lǐng)導者如果不能比員工站得更高看得更遠，就會(huì )把阿米巴引上歧途�！叭绻麨榱俗陨砝娴淖畲蠡`踏對方的立場(chǎng)，那么就無(wú)法維護公司整體的利益和道德標準�！碑敍_突依靠阿米巴領(lǐng)導者自行協(xié)商卻無(wú)法解決時(shí)，就需要更高級別的領(lǐng)導者出面調停。這種調停的權威程度，依賴(lài)于上級的公正，其關(guān)鍵是上司要有“包公”式的公正理念，能夠傾聽(tīng)雙方的主張，所做出的裁定能被雙方心甘情愿地接受并服從。這看起來(lái)很難，實(shí)際只要堅守“不撒謊、不欺騙、要正直”這些最基本的倫理就能做到。一旦上司的裁定有違公平，就會(huì )打擊阿米巴的積極性，使組織成員喪失動(dòng)力。
第三，阿米巴領(lǐng)導者要具備誠實(shí)正直的品格。誠實(shí)正直是最基本、最樸實(shí)的人世倫理。稻盛認為，當今商界的各類(lèi)丑聞，實(shí)際上都是因為領(lǐng)導者違背了這一基本的倫理道德觀(guān)念。一個(gè)人的才華可能會(huì )帶來(lái)一時(shí)的成功，但只有秉承誠實(shí)正直的做人之道，才能使事業(yè)長(cháng)久不衰。經(jīng)商不能沒(méi)有才智，但如果僅僅有才智而品德不相稱(chēng)，那就十分危險。稻盛強調，領(lǐng)導者必須是一個(gè)具有完美人格的人，而人格在不斷變化，尤其在取得成功之后更容易迷失自我。所以，“除了能力之外還必須努力磨練自己、提高心性、磨練心靈，成為一個(gè)具有高尚人格的人。從經(jīng)營(yíng)高層到阿米巴領(lǐng)導都必須具備高尚的人格�！�
阿米巴心得體會(huì )13
阿米巴管理法是一種新興的管理方法，它通過(guò)管理團隊的方式來(lái)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，實(shí)現組織的有效運作和高效利潤。我有幸參與了一次阿米巴培訓課程，深入了解了阿米巴管理的理念和應用方法，收獲了很多寶貴的體會(huì )和啟示。下面我將結合自己的學(xué)習心得，分享一下對阿米巴管理法的一些看法。
阿米巴管理法以“經(jīng)營(yíng)者精神”為核心。在傳統的企業(yè)管理模式中，員工往往只是被動(dòng)地按照上級的指令去執行任務(wù)，缺乏主動(dòng)性和創(chuàng )造性。而阿米巴管理法則要求每個(gè)員工都具備經(jīng)營(yíng)者的意識和責任感，不僅要做好自己的工作，還要積極思考如何為公司創(chuàng )造價(jià)值和利潤。在一個(gè)阿米巴中，每個(gè)人都是團隊的一部分，每個(gè)人都應該對企業(yè)的發(fā)展負有責任。這種經(jīng)營(yíng)者精神的形成，不僅可以提高員工的自主性和積極性，還可以培養員工的創(chuàng )新思維和解決問(wèn)題的能力。
阿米巴管理法注重團隊合作。一個(gè)優(yōu)秀的阿米巴，需要每個(gè)成員都能夠緊密合作，共同為企業(yè)的發(fā)展努力。在一個(gè)阿米巴中，每個(gè)成員都有自己的責任和任務(wù)，但同時(shí)也需要與其他成員進(jìn)行頻繁的溝通和協(xié)作。通過(guò)團隊合作，可以實(shí)現資源的共享和優(yōu)勢互補，以達到更好的效益和利潤。團隊合作還可以促進(jìn)成員之間的相互學(xué)習和成長(cháng)，提高整個(gè)團隊的綜合素質(zhì)和能力。在阿米巴管理中，團隊合作是取得成功的關(guān)鍵。
阿米巴管理法強調績(jì)效考核和獎勵機制。不同于傳統的按照崗位和職級劃分的績(jì)效考核方式，阿米巴管理法采用了以目標為導向的績(jì)效考核方式。每個(gè)阿米巴都有自己的經(jīng)營(yíng)目標和指標，每個(gè)成員也都有相應的任務(wù)和績(jì)效目標。在阿米巴管理中，不僅僅是完成任務(wù)的數量，而更重要的是完成任務(wù)的.質(zhì)量和效益。同時(shí)，阿米巴管理法還設立了相應的獎勵機制，以激勵員工的積極性和創(chuàng )造性�？�(jì)效考核和獎勵機制的引入，可以激發(fā)員工的工作熱情和干勁，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。
阿米巴管理法實(shí)踐需要領(lǐng)導者發(fā)揮關(guān)鍵作用。阿米巴管理法要求領(lǐng)導者具備一定的管理和領(lǐng)導能力。領(lǐng)導者需要具備明確的目標和計劃，在團隊中起到引導和激勵的作用。同時(shí)，領(lǐng)導者還需要具備良好的溝通能力和協(xié)調能力，以構建一個(gè)和諧的團隊氛圍。只有領(lǐng)導者以身作則，正確引導團隊成員，才能推動(dòng)阿米巴的有效運作。因此，阿米巴管理法的實(shí)踐需要領(lǐng)導者發(fā)揮關(guān)鍵作用。
阿米巴管理法的應用效果非常明顯。阿米巴管理法可以幫助公司實(shí)現高效的生產(chǎn)和良好的盈利。通過(guò)阿米巴的劃分和運營(yíng)，可以確保每個(gè)員工都具備經(jīng)營(yíng)者的意識和責任感，提高員工的工作積極性和主動(dòng)性。同時(shí)，阿米巴管理法還可以提高團隊的合作性，促進(jìn)資源的共享和優(yōu)勢互補。通過(guò)績(jì)效考核和獎勵機制，可以激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng )造力。在阿米巴管理法的指導下，企業(yè)可以實(shí)現有效的組織運作和高效利潤。
總體而言，阿米巴管理法是一種非常實(shí)用有效的管理方法，它可以幫助企業(yè)實(shí)現快速發(fā)展和高效盈利。通過(guò)我對阿米巴管理法的了解和學(xué)習，我深深體會(huì )到了它的重要性和價(jià)值所在。我相信，阿米巴管理法將會(huì )在未來(lái)的管理實(shí)踐中發(fā)揮越來(lái)越大的作用，幫助更多企業(yè)取得成功。同時(shí)，我也將把阿米巴管理法應用到實(shí)際的工作中，積極發(fā)揮自己的作用，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻。
阿米巴心得體會(huì )14
為在全公司實(shí)踐“追求銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費最小化”原則，我把組織結構進(jìn)行了細分，并使其獨立成為一個(gè)核算單位，即“阿米巴”。然后在每個(gè)阿米巴安排負責人進(jìn)行領(lǐng)導，并下放經(jīng)營(yíng)權。阿米巴領(lǐng)導在得到上司認可后，負責全面經(jīng)營(yíng)，包括制定經(jīng)營(yíng)計劃、業(yè)績(jì)管理、勞務(wù)管理、資材訂貨等。
雖然阿米巴是個(gè)小組織，但開(kāi)展經(jīng)營(yíng)必須要進(jìn)行收支計算，需要掌握最低限度的會(huì )計知識。但是，要讓所有的阿米巴領(lǐng)導都具備這方面知識，這在當時(shí)的京瓷公司不現實(shí)。因此，必須形成要讓沒(méi)有特殊專(zhuān)業(yè)知識的人也能夠明白阿米巴核算的機制，這時(shí)就想到了“單位時(shí)間核算表”。
單位時(shí)間核算表不僅包括了各阿米巴的收支情況，而且還計算出該差額的附加價(jià)值，該附加價(jià)值除以總的勞動(dòng)時(shí)間得出每小時(shí)的附加價(jià)值。如此一來(lái)，可以一目了然地了解自己所屬的阿米巴每小時(shí)產(chǎn)出多少附加價(jià)值。另外，通過(guò)對單位時(shí)間核算表的目標與業(yè)績(jì)進(jìn)行比較，阿米巴領(lǐng)導可以實(shí)時(shí)地掌握事先制定的銷(xiāo)售目標、生產(chǎn)目標、經(jīng)費支出目標等的實(shí)際進(jìn)展情況，隨時(shí)采取必要的措施。
由于有了這樣一套經(jīng)營(yíng)管理體系，即使市場(chǎng)價(jià)格出現暴跌，該現象也能夠立即反映在阿米巴之間的購銷(xiāo)價(jià)格上，各阿米巴能夠馬上采取降低經(jīng)費支出等措施加以應對。換而言之，市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)不僅能夠直接傳遞到公司內部的各個(gè)角落，而且公司整體能夠及時(shí)地應對市場(chǎng)的變化。
公司內部購銷(xiāo)甚至能在質(zhì)量管理上發(fā)揮巨大作用。由于是購銷(xiāo)，作為買(mǎi)方的阿米巴如果認為質(zhì)量不能滿(mǎn)足要求是不會(huì )進(jìn)行公司內部采購的，因此不能達到各道工序規定質(zhì)量的半成品是不會(huì )流入后道工序的。也就是說(shuō)，每項公司內部采購活動(dòng)都成了“質(zhì)量關(guān)卡”，產(chǎn)品質(zhì)量得到了檢驗。因此，各道工序的阿米巴都嚴格地按照質(zhì)量標準制造產(chǎn)品。
京瓷的單元作業(yè)——“阿米巴”這個(gè)名稱(chēng)源自于一位員工的話(huà)，他把京瓷的小集體組織比作自由自在地重復進(jìn)行細胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作為一個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標、持續自主成長(cháng)的獨立組織。
如何劃分阿米巴
在此最先加以說(shuō)明的要點(diǎn)可以說(shuō)事關(guān)阿米巴經(jīng)營(yíng)的成功與否，也就是如何劃分復雜的公司組織。組織的劃分必須準確地把握事業(yè)的實(shí)際情況，并以此為依據進(jìn)行劃分。為此，我認為必須具備三個(gè)條件。
第一個(gè)條件是為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明確的收入，同時(shí)能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”。為了采取獨立核算制，必須要能夠計算收支，為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況。
第二個(gè)條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業(yè)務(wù)的單位”。正因為阿米巴是作為一項獨立業(yè)務(wù)而成立的，所以其領(lǐng)導才有可能鉆研創(chuàng )新，萌生出工作的價(jià)值。所以阿米巴必須是獨立完成業(yè)務(wù)的單位。
就這一點(diǎn)，我想舉陶瓷生產(chǎn)部門(mén)的例子進(jìn)行說(shuō)明。在京瓷的生產(chǎn)部門(mén)中最先被劃分成阿米巴的是原料部門(mén)，這是生產(chǎn)工序中最早的一道工序，起著(zhù)調配原料的作用。在準備把原料工序作為一個(gè)阿米巴獨立出來(lái)的時(shí)候，從“獨立完成業(yè)務(wù)的單位”這一條件考慮，我擔心是否會(huì )將組織結構過(guò)于細化。
這是我偶然注意到在當時(shí)有廠(chǎng)家向京瓷這樣的陶瓷生產(chǎn)商銷(xiāo)售已經(jīng)調配的原料。既然有把原料調配當作專(zhuān)營(yíng)業(yè)務(wù)的公司，那么京瓷完全可以把原料的低價(jià)采購、調配，并銷(xiāo)售給下道工序的成型部門(mén)當作一項獨立的業(yè)務(wù)。于是我下決心把原料部門(mén)劃分出來(lái)作為一個(gè)阿米巴。
第三個(gè)條件是“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。即使能夠明確計算收支狀況、是一個(gè)能夠獨立完成業(yè)務(wù)的單位，但是如果妨礙公司方針的實(shí)施，就不能把它獨立成一個(gè)阿米巴，其理由是如果將組織細分成阿米巴后，公司內部的協(xié)調機制被分割得支離破碎，那就無(wú)法完成公司的使命。
讓我舉例說(shuō)明。像本公司這樣按定單生產(chǎn)的企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)，可以把日益龐大的組織細分成負責走訪(fǎng)客戶(hù)獲取定單的接單部門(mén)、負責管理運作產(chǎn)品交貨期的交貨期管理部門(mén)、負責開(kāi)出賬單回收貨款的貨款回收部門(mén)等等獨立核算的部門(mén)。假設整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)拿到了銷(xiāo)售額10%的傭金作為手續費收入，那么可以分配給接單部門(mén)5%、交貨期管理部門(mén)3%、貨款回收部門(mén)2%，各自進(jìn)行獨立核算。
但是，這樣一來(lái)作為銷(xiāo)售就無(wú)法為顧客提供一貫式的服務(wù)。比如與A公司、B公司、C公司等大客戶(hù)進(jìn)行交易時(shí)，銷(xiāo)售部門(mén)是否只要獲得定單就萬(wàn)事大吉了呢？其實(shí)不然。還有交貨期管理、交貨、應對質(zhì)量投訴、回收貨款等等。這些職能如果讓其他的銷(xiāo)售阿米巴來(lái)承擔的話(huà)，京瓷就不可能為客戶(hù)提供一貫式的服務(wù)，這也就違背了“客戶(hù)至上”的公司方針，所以不可以隨意地劃分銷(xiāo)售組織。
只有滿(mǎn)足了以上三個(gè)條件，才能讓一個(gè)阿米巴真正獨立�！叭绾谓⒚装徒M織是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始，也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的完成”這句話(huà)并不過(guò)分。阿米巴的組織建設是阿米巴經(jīng)營(yíng)的要點(diǎn)。
把組織進(jìn)行劃分，一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢，絕非如此。阿米巴經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是對于經(jīng)濟狀況、市場(chǎng)、技術(shù)動(dòng)向、競爭對手等的急劇變化，能夠靈活地調整阿米巴組織，迅即做出應對。企業(yè)身處的環(huán)境時(shí)刻都在發(fā)生變化，必須根據市場(chǎng)變化和競爭對手的動(dòng)態(tài)，建立符合當時(shí)情況的最優(yōu)化組織。經(jīng)營(yíng)者和領(lǐng)導必須時(shí)刻檢查本公司的`方針和現在的組織是否適應現在事業(yè)所處的環(huán)境。
前不久，京瓷某事業(yè)部的制造部門(mén)，接受訂單的情況極不穩定，產(chǎn)值出現大幅波動(dòng)，該部門(mén)沒(méi)能做到與之相對應的經(jīng)費及時(shí)間的削減，最終陷入虧損。
這時(shí)，事業(yè)部長(cháng)發(fā)現了沒(méi)有把核算單位進(jìn)行充分細分的問(wèn)題，并對組織進(jìn)行了進(jìn)一步的劃分。結果，核算內容的明細得以明確，從而準確地把握了改善核算狀況的課題。
于是，全體阿米巴成員群策群力，逐一解決了這些課題�，F在，該制造部門(mén)的利潤率已遠遠超過(guò)了其他事業(yè)部。
曾在該阿米巴工作的一位年輕婦女在回憶當時(shí)情況時(shí)說(shuō)，“從陷入虧損到重振旗鼓，確實(shí)經(jīng)歷了不少的艱辛，但大家都互相鼓勵，全力推進(jìn)改善工程。正是由于匯集了全體成員的智慧，而且周?chē)硕枷嗷ヅ浜�，才使目標得以完成。而支撐這種合作關(guān)系的正是相互信賴(lài)的人際關(guān)系”。她的這番話(huà)，就好似一位經(jīng)營(yíng)者在振振有辭。從中也可以看出，對核算單位的細分，不僅能夠掌握組織核算狀況的所有細節，同時(shí)還能提高組織成員的經(jīng)營(yíng)者意識。
就像這個(gè)例子那樣，對已有的阿米巴進(jìn)行細分，或反過(guò)來(lái)把劃分過(guò)細的重新整合成一個(gè)阿米巴，需要不斷地進(jìn)行調整。時(shí)刻將阿米巴組織調整到最佳狀態(tài)非常重要�！叭绾谓⒚装徒M織是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始，也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的完成”，這句話(huà)的含義就在于此。關(guān)鍵是要以上述三個(gè)條件為基礎，考慮組織結構是否適應各時(shí)期的事業(yè)。
如何在阿米巴之間定價(jià)
在制造業(yè)，如果按照各道工序建立阿米巴組織，那么就可以在阿米巴之間形成半成品的購銷(xiāo)關(guān)系，這時(shí)當然就需要有一個(gè)售價(jià)，所以必須設定阿米巴之間的售價(jià)。各阿米巴都希望盡可能地提高自身的核算，所以如何設定售價(jià)對于阿米巴領(lǐng)導來(lái)說(shuō)是一項非常重要的工作。
設定各道工序之間的售價(jià)，必須首先從銷(xiāo)售給客戶(hù)的最終售價(jià)進(jìn)行倒推計算。比如，某項陶瓷產(chǎn)品要經(jīng)過(guò)原料部門(mén)、成型部門(mén)、燒結部門(mén)和加工部門(mén)等工序，阿米巴之間的售價(jià)應該以定單金額為標準，從最終工序的加工部門(mén)到燒結部門(mén)、成型部門(mén)、原料部門(mén)進(jìn)行依次分配。但是，由于判斷各道工序之間買(mǎi)賣(mài)價(jià)格的客觀(guān)標準只有定單價(jià)格，所以在價(jià)格設定時(shí)需要十分注意。
那么如何來(lái)決定阿米巴之間的售價(jià)呢？首先，原則是從最終售價(jià)倒推來(lái)決定各道工序的價(jià)格，如果某項產(chǎn)品的售價(jià)決定之后，那么就根據生產(chǎn)該產(chǎn)品所需各道工序的“單位時(shí)間附加值”決定阿米巴之間的售價(jià)。該產(chǎn)品賣(mài)給客戶(hù)的價(jià)格定下來(lái)之后，就從最終的加工部門(mén)到燒結部門(mén)、成型部門(mén)、再到原料部門(mén)，倒過(guò)來(lái)依次決定各阿米巴之間的購銷(xiāo)價(jià)格。
這時(shí)候，某個(gè)部門(mén)由于設置了較高的售價(jià)而有充裕的盈利核算，反之，另一部門(mén)由于售價(jià)低廉，無(wú)論怎樣努力也無(wú)法實(shí)現收支核算平衡，因此會(huì )造成阿米巴之間的不公平現象，容易引起矛盾。為防止這種現象的發(fā)生，在決定價(jià)格時(shí)，最終做出判斷的經(jīng)營(yíng)高層必須制定任何一方都能信服的公平價(jià)格。判斷阿米巴之間售價(jià)的人，必須充分考慮哪個(gè)部門(mén)發(fā)生多少經(jīng)費支出、需要多少勞力、產(chǎn)品有多大技術(shù)難度、與同類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格的比較等等因素，最終做出公平的定價(jià)。也就是說(shuō)，判斷阿米巴之間售價(jià)的人必須時(shí)刻公正、公平，而且具有能說(shuō)服眾人的見(jiàn)識。
另外，為做出公平的判斷，決定價(jià)格的經(jīng)營(yíng)高層還必須具備關(guān)于勞動(dòng)價(jià)值的社會(huì )性常識。社會(huì )性常識是關(guān)于勞動(dòng)價(jià)值的常識，比如銷(xiāo)售電子設備需要有百分之幾的毛利、從事這一工作的臨時(shí)工和計時(shí)工的每小時(shí)工資是多少、如果外包需要多少工錢(qián)等等，平常就學(xué)習并熟悉這些內容非常重要。
用以下的例子來(lái)認識為什么需要這些知識。假設本公司生產(chǎn)高附加值的高科技產(chǎn)品，在生產(chǎn)工序中大多是技術(shù)含量高的工序，但其中有一道以簡(jiǎn)單作業(yè)為主的工序，是由阿米巴A負責。公司內部購銷(xiāo)的定價(jià)是根據原則按照生產(chǎn)該產(chǎn)品各道工序的阿米巴的相同“單位時(shí)間附加值”決定的，由于原本就是高附加值產(chǎn)品，所以所有工序都是按照高的“單位時(shí)間附加值”進(jìn)行定價(jià)的。
于是，單純作業(yè)較多的阿米巴A也按照高的“單位時(shí)間附加值”進(jìn)行定價(jià)，因此與外包費用相比，阿米巴A應得的份額就高出許多。如果阿米巴A的工作是一般市場(chǎng)行情的數倍，那么即使不努力也穩有賺頭。而其他工序的阿米巴B由于需要高技術(shù)能力，而且還要不斷地進(jìn)行設備投資，要增加各種費用，所以應該按照更高的附加價(jià)值進(jìn)行分配。在這種情況下，為使阿米巴A不貪圖暴利，具有社會(huì )常識的經(jīng)營(yíng)高層應該將阿米巴A的售價(jià)調整到符合市場(chǎng)行情的范圍。
這種阿米巴之間的定價(jià)，應該由熟悉各阿米巴工作的經(jīng)營(yíng)高層，以社會(huì )常識為依據準確地評價(jià)阿米巴所需的經(jīng)費支出和勞動(dòng)力，并公平地決定相應的售價(jià)。
何以公平裁決各阿米巴
即便經(jīng)營(yíng)高層按照社會(huì )常識公平地設定阿米巴之間的售價(jià)，但還是有阿米巴之間的利害關(guān)系相互對立，從而引發(fā)沖突的情況發(fā)生。
假設有一種在阿米巴之間已經(jīng)公平地設定好售價(jià)的產(chǎn)品，但是兩個(gè)月后由于與同行其他公司的競爭而將該產(chǎn)品的價(jià)格下調10%。這時(shí)候最簡(jiǎn)單的就是統一將阿米巴之間的售價(jià)下調10%，但由于阿米巴是自主開(kāi)展獨立的經(jīng)營(yíng)，各阿米巴的情況各不相同。有的阿米巴就會(huì )說(shuō)，“即使按照現在的售價(jià)已經(jīng)是非常艱難了，還要再下調10%的話(huà)，核算將進(jìn)一步惡化，也就沒(méi)有了生產(chǎn)的意義，這份定單我們不要了”。這樣一來(lái)，要統一下調10%的售價(jià)就變得非常困難。
阿米巴領(lǐng)導對于本部門(mén)的經(jīng)營(yíng)承擔著(zhù)責任，所以不會(huì )輕易接受由于調整阿米巴之間的售價(jià)而使核算惡化的降價(jià)，他們?yōu)榱吮M量地減少由于降價(jià)而帶來(lái)的額外負擔，會(huì )相互堅持各自的立場(chǎng)，因而出現口角。
阿米巴經(jīng)營(yíng)要求各阿米巴領(lǐng)導為了本部門(mén)成員的利益而改進(jìn)核算，為了創(chuàng )出盡可能多的利潤，肯定容易出現利己主義的傾向。但是為了追求自身阿米巴的最大利潤，而無(wú)視對方的立場(chǎng)，那么公司內部的人際關(guān)系就會(huì )變得僵硬緊張。
另外，銷(xiāo)售和生產(chǎn)部門(mén)之間也有可能產(chǎn)生同樣的對立。廠(chǎng)家在生產(chǎn)與銷(xiāo)售部門(mén)之間進(jìn)行交易時(shí)大多會(huì )采取“賣(mài)斷·買(mǎi)斷”的方式，銷(xiāo)售從生產(chǎn)部門(mén)買(mǎi)斷產(chǎn)品，承擔向客戶(hù)推銷(xiāo)的所有責任。這時(shí)，銷(xiāo)售會(huì )盡可能地以低價(jià)從生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)貨，并以盡可能高的價(jià)格賣(mài)給客戶(hù)，以此從中獲利，如同獨立的貿易商社一般憑借自身的智慧進(jìn)行交易。
但是，如果在類(lèi)似京瓷一樣的廠(chǎng)家直銷(xiāo)中也采取“賣(mài)斷·買(mǎi)斷”方式的話(huà)，銷(xiāo)售部門(mén)就會(huì )以盡可能低的價(jià)格購買(mǎi)，而生產(chǎn)部門(mén)就會(huì )以盡可能高的價(jià)格出售，從而形成銷(xiāo)售與生產(chǎn)部門(mén)之間的對立，損害公司整體的利益。如果生產(chǎn)和銷(xiāo)售，其中利己主義思想更強的一方得利，那么就會(huì )加劇兩者之間的對立，并有可能使整個(gè)公司陷入癱瘓。
為防止這種情況的發(fā)生，防止銷(xiāo)售與生產(chǎn)部門(mén)的對立，所以采取了傭金制的方式，即銷(xiāo)售部門(mén)如果提高了銷(xiāo)售額，則可以自動(dòng)獲取銷(xiāo)售額的10%作為手續費收入。采用這一銷(xiāo)售方式，銷(xiāo)售就無(wú)法憑自身的小聰明獲利，相反只要提高銷(xiāo)售額，則可以自動(dòng)地獲取一定比率的手續費。
但是，如果采取這種方式，無(wú)論產(chǎn)品的售價(jià)下降多大幅度，銷(xiāo)售都可以從銷(xiāo)售額中獲取一定比率的手續費，所以銷(xiāo)售就會(huì )輕易地接受客戶(hù)的降價(jià)要求。但是對于生產(chǎn)部門(mén)來(lái)說(shuō)這卻是一個(gè)嚴重的問(wèn)題，要下降幾成的成本非常困難，甚至會(huì )出現虧損。即便如此銷(xiāo)售還是輕易地接受客戶(hù)的降價(jià)要求，因此在生產(chǎn)與銷(xiāo)售部門(mén)之間經(jīng)常出現口角。好不容易通過(guò)傭金制設定了銷(xiāo)售的收益，但還是無(wú)法阻止銷(xiāo)售與生產(chǎn)部門(mén)之間的對立。
各阿米巴如果不靠自負盈虧、維護自身利益的利己主義是無(wú)法生存的，另一方面，從公司整體的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，追求總體利益的最大化是原本的使命。當個(gè)人利益與整體利益出現對立時(shí)，糾紛就會(huì )不斷。要克服這種糾紛，必須要具備作為一個(gè)個(gè)體在維護本部門(mén)的同時(shí)，能夠超越立場(chǎng)的差異，在更高層面上考慮、判斷事物的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
這里所說(shuō)的哲學(xué)，就是我平時(shí)所說(shuō)的把“作為人，何謂正確”作為判斷基準的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。把這一普遍的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為公司經(jīng)營(yíng)的主心骨，阿米巴就會(huì )努力消除利己主義之間的沖突，協(xié)調個(gè)體利益和整體利益之間的關(guān)系。阿米巴經(jīng)營(yíng)就是以哲學(xué)為基礎，通過(guò)正確地解決部門(mén)之間的利害對立，從而同時(shí)追求個(gè)體與整體的利益。也就是說(shuō)，只有以哲學(xué)為基礎，阿米巴經(jīng)營(yíng)才能克服利害雙方的對立，正常地發(fā)揮其職能。
凡是領(lǐng)導，大多是屬于堅持己見(jiàn)、有魄力的類(lèi)型。另外，我也說(shuō)了必須要堅持己見(jiàn)，甚至必須要時(shí)有能夠與人爭執的激情。但是，當公司內部出現利害對立、開(kāi)始爭執時(shí)，頑固且態(tài)度強硬的領(lǐng)導如果為了自身利益的最大化而踐踏對方的立場(chǎng)，那么就無(wú)法維護公司整體的利益和道德標準。
阿米巴心得體會(huì )15
“我們都是人，都是有感情的�！边@是我在一家電腦城里遇到的一個(gè)小小的現實(shí)，在那里我不僅學(xué)到了知識，更學(xué)到了一種叫做“享受”的生活，因為“享受”，所以我們不要讓我們變得懶惰，變得懶惰。在工作中，我們要不停的學(xué)習新知識，不停的去提高自己的能力，讓自己更能夠勝任這份工作。
在一家超市工作期間，讓我對電腦知識的獲得，不僅讓我學(xué)會(huì )了打字，而且提高了我對電腦的認識和掌握，讓我對電腦知識的獲得，更是在一次次的工作經(jīng)驗的'積累中，不斷的完善。在實(shí)踐中，我也發(fā)現了一些不足，如電腦的速度不夠快等。在學(xué)校中學(xué)習的東西太少，而且對于電腦操作不熟練，所以我們在學(xué)習這一方面要加強，學(xué)到的知識要更好的運用在實(shí)際生活中。這樣才能使自己更加的熟練，更加的專(zhuān)業(yè)。
在工作中，我也發(fā)現了一些問(wèn)題。由于我們是大學(xué)生，所以對于這些方面的知識還不是很了解，所以在工作中，我們要多看，多學(xué)。不斷提高自身的素質(zhì)。這樣才能更好的服務(wù)于工作。這次實(shí)踐，我還發(fā)現一些有趣的事情還有待學(xué)習。不管做什么事情，一定要做到認真、仔細。不能敷衍了事，要對自己負責。這樣的人就是我們所不知道的。在社會(huì )中，只有認真的做好自己的事情，才能在工作中讓工作有效率。這樣才會(huì )得到大家的肯定，才會(huì )在工作中得到更大的認可，更加有所成就。
這是一次實(shí)踐的經(jīng)歷，也讓我明白了，我們的學(xué)習只是為了更好的為服務(wù)。在工作中，要多學(xué)多問(wèn)，多多學(xué)。不能等到真正的工作了，才來(lái)學(xué)習。只有多問(wèn)、多學(xué)、多問(wèn)，才能使自己得到進(jìn)步，才能使自己更好的適應社會(huì )的發(fā)展，只有多問(wèn)、多問(wèn)、多學(xué)才能使自己不斷成長(cháng)。同時(shí)社會(huì )的發(fā)展，科技的進(jìn)步，以及社會(huì )的發(fā)展，激烈的競爭，也使人類(lèi)社會(huì )生活的日新月異，只有多問(wèn)、多學(xué)才能使自己在社會(huì )的大舞臺上立足。
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