薪酬激勵方案
為了確保事情或工作扎實(shí)開(kāi)展，時(shí)常需要預先制定一份周密的方案，方案屬于計劃類(lèi)文書(shū)的一種。怎樣寫(xiě)方案才更能起到其作用呢？下面是小編幫大家整理的薪酬激勵方案，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
薪酬激勵方案1
某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一直節節攀升，人員規模也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷(xiāo)售隊伍在去年出現了動(dòng)蕩，一股不滿(mǎn)的情緒開(kāi)始蔓延，銷(xiāo)售人員消極怠工，優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵方案。
這家公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區域劃分，同一個(gè)區域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)大型設備，也可以賣(mài)小型設備。后來(lái)，公司對銷(xiāo)售部進(jìn)行組織結構調整，將一個(gè)銷(xiāo)售團隊按兩類(lèi)不同的產(chǎn)品線(xiàn)一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個(gè)銷(xiāo)售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶(hù)群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門(mén)的工資獎金方案沒(méi)有跟著(zhù)調整，仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式，即將銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應有的激勵作用，造成兩部門(mén)之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。這種分配機制產(chǎn)生的不合理現象具體有：
一、對于大型通信設備的銷(xiāo)售，產(chǎn)品成本很難界定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數。同時(shí)，很多時(shí)候由于競爭激烈，為了爭取客戶(hù)的長(cháng)期合作，大型設備銷(xiāo)售往往是低于成本價(jià)銷(xiāo)售，根本無(wú)利潤可以返點(diǎn)。
二、銷(xiāo)售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設備銷(xiāo)售周期長(cháng)，有時(shí)長(cháng)達一兩年，客戶(hù)經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤，無(wú)從回報銷(xiāo)售人員；周期過(guò)長(cháng)，考核前期銷(xiāo)售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成遠遠高于小型設備的銷(xiāo)售，這導致小型設備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。
四、大型項目一般是團隊合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導，需要公司其他部門(mén)緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷(xiāo)售返點(diǎn)模式難以回答的。
通過(guò)對以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個(gè)銷(xiāo)售團隊重新進(jìn)行職責定位，分別撰寫(xiě)部門(mén)職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門(mén)的配合和支持，同時(shí)對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調整。然后，將兩個(gè)團隊工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷(xiāo)售采取以成本利潤為基礎的返點(diǎn)模式，而大型項目采取的是以目標績(jì)效為基礎的年薪制；小型設備采取個(gè)人激勵，而大型設備采取團隊激勵；小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據兩類(lèi)設備的`特點(diǎn)，為銷(xiāo)售人員設計不同的能力要求。
一個(gè)企業(yè)組織結構的調整，往往會(huì )帶來(lái)員工薪酬結構、績(jì)效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷(xiāo)售人員薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個(gè)方面：
一、建立正確的銷(xiāo)售文化和銷(xiāo)售回報理念，保證公司政策適當向銷(xiāo)售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標設計合理，確保指標可控，可以實(shí)現和容易操作。
三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。
四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內，做到說(shuō)話(huà)算數。
薪酬激勵方案2
一、薪酬激勵的功能分析與高技能人才薪酬改革的現實(shí)性
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從狹義上來(lái)講，薪酬則僅指員工從企業(yè)雇主那里得到自己勞動(dòng)所應獲得的直接和間接的經(jīng)濟收入。從廣義上講，薪酬概念以全面薪酬為代表，薪酬含外在薪酬和內在薪酬兩個(gè)方面，外在薪酬又包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。薪酬具有形式多樣化的特點(diǎn)，除了貨幣形式，還包括較良好的工作環(huán)境、個(gè)人晉升機會(huì )、較寬裕的就餐時(shí)間、較有興趣的工作、較多地參與決策等。
薪酬具有十分直接明顯的激勵效應：薪酬激勵是物質(zhì)激勵的最直接體現。目前，激發(fā)人力資本的動(dòng)力源泉包括薪酬福利、業(yè)務(wù)成就、工作保障、工作認可、個(gè)體成長(cháng)等。而薪酬激勵作為物質(zhì)激勵，符合人類(lèi)的物質(zhì)需要。因為物質(zhì)決定意識，意識反作用于物質(zhì)。對釋放高技能人才的工作能量最直接，因而成為人們從事一切社會(huì )活動(dòng)的基本動(dòng)因。薪酬激勵機制不但是目前國內企業(yè)使用得非常普遍的一種主要激勵模式，薪酬的高低還代表了企業(yè)對員工所貢獻的價(jià)值的基本認定。高技能人力資本的價(jià)值回報是通過(guò)薪酬來(lái)體現的。薪酬的高低不僅代表了高技能員工的物質(zhì)滿(mǎn)足度，更代表了企業(yè)組織對高技能員工工作成績(jì)與能力的認可，代表了社會(huì )對該類(lèi)員工的人力資本價(jià)值的承認。
�。ǘ└呒寄苋瞬判匠旮母锏默F實(shí)性
企業(yè)對高技能人才薪酬激勵機制設計上的缺陷表現。目前，高技能人才所創(chuàng )造的價(jià)值并沒(méi)有得到相應回報的體現。主要表現在三個(gè)方面：一是高技能人才提升技術(shù)等級緩慢，需要時(shí)間較長(cháng)，企業(yè)付的工資起點(diǎn)相對較低；二是高技能人才和普通員工的收入水平相差甚微，以致于高技能人才工作積極性不高；三是企業(yè)現存的晉升體系，始終是建立在官本位的等級體系基礎上，對技能員工職業(yè)生涯缺乏積極向上的正確引導，導致高技能人才極不愿意在技術(shù)工人的崗位上不斷成長(cháng)，一心希望躋身于管理干部行列。
薪酬改革勢在必行。對企業(yè)高技能員工的薪酬激勵模式進(jìn)行調查時(shí)發(fā)現，大部分企業(yè)實(shí)行崗位技術(shù)等級工資制。在工資構成上，主要分為技術(shù)等級工資和崗位津貼兩部分。技術(shù)等級工資是工資構成中的固定部分是按照高級工、中級工、初級工三個(gè)技術(shù)等級設置的，每個(gè)技術(shù)等級分別設立若，主要體現技能型員工的技術(shù)水平高低和工作能力的大小。技術(shù)等級工資標準，干工資檔次。這樣的工資標準單一，工資發(fā)放簡(jiǎn)單，并且沒(méi)有對高技能員工的職業(yè)選擇風(fēng)險和人力資本投資的長(cháng)期風(fēng)險給予一定的收入貼現與補償。為此，建立一種體現公平的以技能為基礎的內部薪酬制度就顯得非常迫切緊要。
二、薪酬激勵機制設計科學(xué)人文性
薪酬激勵機制的設計具有科學(xué)性，要逐步建立并實(shí)行按勞分配與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位接軌的分配激勵機制，逐步建立職工憑技能和職業(yè)資格得到使用和提升，憑業(yè)績(jì)貢獻確定收入分配的使用待遇機制。提高高技能人才待遇水平，并逐步實(shí)現技師、高級技師與相應專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員在工資福利方面享受同等待遇。對作出突出貢獻的優(yōu)秀技能人才實(shí)行高薪酬計劃。對企業(yè)所需的緊缺人才，試行協(xié)商工資制度，給予特殊薪酬待遇，也可以參照經(jīng)營(yíng)者收入確定其收入水平，實(shí)行股權和期權激勵，建立特殊津貼；企業(yè)在為高技能人才建立補充醫療保險和企業(yè)年金時(shí)，要對高技能人才給予一定程度地傾斜。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標是尋求效益最大化。許多企業(yè)在“開(kāi)源”有限的情況下,“節流”會(huì )成為首選。在激烈的市場(chǎng)競爭中,“低成本”是一項十分重要的競爭優(yōu)勢。而在眾多成本因素中,人力成本的彈性應當是最大的。企業(yè)對待高技能人才要堅持一定的人文性，這種行動(dòng)不會(huì )造成企業(yè)員工的大量流失,為以后經(jīng)濟效益的增益做好人才儲備。
三、薪酬激勵機制設計完整性
首先，要明確適合的薪酬導向：薪酬設計時(shí)，必須要考慮到公司所處產(chǎn)業(yè)特性與所處產(chǎn)業(yè)的生命期，每一家企業(yè)在成熟期的薪酬導向與成長(cháng)期的薪酬導向有著(zhù)很大不同。倘若是薪酬導向與公司長(cháng)短期策略無(wú)法相連結將很難獲得所想要達到的效果，并且這對于公司后續的發(fā)展將會(huì )帶來(lái)很?chē)乐氐膫Γ?/p>
其次，激勵因素的加強，相對于保健型因素，激勵因素才是真正能調動(dòng)高技能人才的工作熱情。要是一個(gè)企業(yè)中的高技能人才工作熱情不高，很懶散，因而要增加激勵力度，可以采取高彈性的薪酬模式；
再次，加強福利政策的傾斜：吸引和保留高技能人才需要一個(gè)十分完善的福利體系，這也是一個(gè)公司人力資源系統是否健全的一個(gè)重要的標志。福利項目設計得完整，不但給高技能人才帶來(lái)方便，而且解除了其后患之憂(yōu)，增加對公司的忠誠，同時(shí)可以節省在個(gè)人所得稅上的支付，同時(shí)提高了公司的聲望；
然后，激勵措施的層次化：人的需求是分不同層次的`，不但要滿(mǎn)足了低層次的需求之后，更要充分考慮高層次的需求。對較低層次的員工應重視其對于薪酬需求的保障條件，因為對于此類(lèi)員工絕大多數人來(lái)說(shuō)，薪酬仍是考量轉職與否的主要因素。不過(guò)，對于高技能人才，則因其薪酬通常較高所以應著(zhù)重于非現金與福利規劃相關(guān)的因素，企業(yè)應當充分考慮高層次的需求。
同時(shí)要縮短激勵的時(shí)間間隔：常規獎勵的時(shí)間間隔要適當減少，并且保持激勵的及時(shí)性，有利于取得最佳的激勵效果。高頻率的小規模的獎勵顯然比大規模的激勵更為有效。減少常規定期的獎勵次數，增加不定期的獎勵次數，讓高技能人才在工作中有更多意外的驚喜，與此同時(shí)也能增加到良好的激勵效果；
必須應用長(cháng)期獎勵形式：很多員工特別是內部的高技能人才，普遍都認為薪酬的高低對他們來(lái)講，并不是主要的吸引力，最重要的是企業(yè)是否能實(shí)行長(cháng)期激勵措施。上市公司紛紛采用股票期權的方法，連非上市公司，也在探索怎樣傾斜高技能人才持股的適宜辦法；
最后，要特別重視高技能人才：大多數的業(yè)績(jì)是由小部分的高技能人才來(lái)完成的，少數的高技能人才決定了公司的發(fā)展。在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，必須重點(diǎn)地保留住中高層員工和高技能人才，因此對于中高層員工和高技能人才的激勵應當強化。比如在北京等10多個(gè)省市中，許多企業(yè)在特殊崗位（工種）上積極推行“首席技師”、“首席員工”等制度，充分發(fā)揮出高技能人才在技術(shù)工藝、傳授技能等方面的重要作用。江蘇、湖南等地將企業(yè)的高技能人才集中到一起，組成科研小組，在資金上給予保證，讓其進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)和技術(shù)創(chuàng )新等活動(dòng)。還有一些國有大型企業(yè)對高技能人才實(shí)行新的收入分配制度，包括崗位績(jì)效工資和技能津貼，對作出突出貢獻的高技能人才還給予重獎，采用分配股權的方法，進(jìn)行長(cháng)效激勵。
四、薪酬激勵機制設計發(fā)展性
對高技能人才的薪酬激勵機制的設計必須具有發(fā)展性，對薪酬激勵機制的設計要隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展而發(fā)展，要以市場(chǎng)經(jīng)濟為主導進(jìn)行設計。市場(chǎng)經(jīng)濟變化發(fā)展快，高技能人才在這樣的經(jīng)濟社會(huì )大洪流中或多或少都會(huì )受到影響。企業(yè)要想留住高技能人才，促進(jìn)本企業(yè)的發(fā)展，就必須用發(fā)展的眼光去設計薪酬激勵機制，從長(cháng)遠的角度考慮企業(yè)的發(fā)展。
薪酬是企業(yè)在人力資源管理上采用的最有效的內容和手段,本身就已形成一套比較周密完善的體系。但在實(shí)際履行中,面對不同層次的員工，這套體系卻出現一定的滯后性，薪酬的勉勵效果跟預期相比較也未達到滿(mǎn)意的程度。企業(yè)在薪酬結構上具有結構單一和含混兩大特點(diǎn)。結構單一的薪酬特點(diǎn)很容易讓員工失去豪情,覺(jué)得不是為自己干，變成了為企業(yè)干,這種薪酬結構的缺陷就在于了淡化責任。薪酬含混主要體現在給予員工不公平的嘉獎和加薪。發(fā)展性是說(shuō)薪酬制度建立后不是一成不變的,處于成熟期的企業(yè)還在照搬成立之初的薪酬制度顯然是不合時(shí)宜的,輕則毫無(wú)勉勵作用可言,重則導致抵觸叢生,有礙企業(yè)發(fā)展。
與此同時(shí)，在社會(huì )保險方面實(shí)行傾斜政策。在上海、重慶等省市，企業(yè)在調整內部退休人員養老金待遇時(shí)，對高技能人才增加一部分養老金。這些薪酬激勵政策從不同的角度激發(fā)著(zhù)高技能人才展示智慧與技能。
五、結語(yǔ)
總之，企業(yè)要可持續發(fā)展，關(guān)鍵是核心力量的推動(dòng)，高技能人才作為企業(yè)的核心力量，處于中堅地位，只有最大限度地激勵高技能人才，才能促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。企業(yè)必須對高技能人才薪酬激勵機制設計進(jìn)行進(jìn)一步的完善，調動(dòng)高技能人才的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。隨著(zhù)企業(yè)的飛速發(fā)展，更多的企業(yè)將會(huì )對高技能人才薪酬激勵機制的設計更趨科學(xué)性、完整性、發(fā)展性。
薪酬激勵方案3
一、總則
目的
制定本方案的目的是為了公司全體員工能一起分享公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的收益，提高員工工作的積極性、主動(dòng)性和能動(dòng)性，并將短期收益和中長(cháng)期收益與持續發(fā)展相結合，把薪酬管理合理化、標準化、制度化�？己瞬灰詰土P、禁錮員工為目的，而是激勵員工的一種手段，增加團隊戰斗力，凝聚力。通過(guò)考核，讓每位員工把工作做得更精細，充分展示自身才華，提高工作效率，杜絕偷奸�；�，“事不關(guān)己高高掛起”的工作態(tài)度，勇于承擔責任，從而取得合理的回報，推動(dòng)項目更好的發(fā)展。
制定原則：競爭性原則；公平性原則；經(jīng)濟性原則；可操作性原則。
考核對象：項目部全體員工（保潔員、炊事員、駕駛員、保安、試用人員等不參與考核）
負責部門(mén)：由綜合部負責考核，財務(wù)部負責統計發(fā)放。
薪酬與績(jì)效的關(guān)系
1、全體員工的薪酬與項目收益相關(guān)；
2、一般員工的'薪酬與日常工作考核及相應的部門(mén)考核結果相關(guān)；
3、部門(mén)負責人的薪酬與項目收益、管理能力及部門(mén)業(yè)績(jì)考核結果相關(guān)。
保密原則：全體員工不得以任何形式對外透露自己或詢(xún)問(wèn)他人的薪酬狀況。
二、員工薪酬制度
薪酬體系
1、年薪制：適用于公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他經(jīng)總裁批準的特殊人才。包括基本工資、其他津貼、季（年）終績(jì)效考核獎。
2、提成工資制：適用于從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的員工。薪資包括基本工資、職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，其他津貼，提成工資、年終績(jì)效考核獎。
3、結構工資制：適用于中、基層管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、后勤管理人員等。薪資包括基本工資，職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，加班工資，其他津貼，年終績(jì)效考核獎。
4、固定工資制：工作量易于衡量的部分專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、后勤服務(wù)人員等，薪資包括基本工資，職務(wù)工資，崗位工資，工齡工資，加班工資，其他津貼，年終績(jì)效考核獎。
5、試用人員工資：試用期人員工資按既定的試用期工資發(fā)放，試用期內無(wú)浮動(dòng)工資。
薪酬組成
員工薪酬由以下幾部分組成：
基本工資、補貼、福利、其他獎、項目收益獎、業(yè)務(wù)提成（銷(xiāo)售部門(mén)）、非物質(zhì)獎勵、季（年）度考核工資（年薪制）等（根據職務(wù)薪酬體系確定人員薪酬的組成）。
基本薪資：根據滿(mǎn)足基本生活，崗位性質(zhì)，工作能力等條件制定為固定工資包括（職務(wù)工資，崗位工資，）。
考核工資：由季度績(jì)效考核和年終績(jì)效考核組成，每季度末發(fā)放季度績(jì)效考核工資，年終發(fā)放年終績(jì)效考核工資（次年2月份左右，農歷春節之前）。
補貼：公司統一制定各崗位相應補貼如交通補貼、電話(huà)補貼，及其他補貼
福利：根據項目部相關(guān)福利規定發(fā)放的現金、物品等
其他獎：項目部制定的有關(guān)獎項。因特定事項針對特定員工或部門(mén)發(fā)放的獎項，該獎項不完全針對全體員工。
項目收益獎：根據年度項目經(jīng)營(yíng)利潤情況及各部門(mén)全年工作目標承諾，參考全年績(jì)效考核分數，由項目部領(lǐng)導確定發(fā)放
提成：根據銷(xiāo)售提成制度發(fā)放
非物質(zhì)獎勵：?jiǎn)T工培訓、榮譽(yù)表彰、外出旅游等
內部方案
薪酬計算與發(fā)放
每月薪酬=基本工資+季度績(jì)效工資（年薪制）+補貼+福利+其他獎+提成（銷(xiāo)售部）
全年薪酬=每月薪酬+年度績(jì)效工資（年薪制）+年終獎+項目收益獎+非物質(zhì)獎勵
基本工資：另附基本工資表
季（年）度考核：季（年）度考核工資=季（年）度績(jì)效工資基數x考核系數。
福利與補貼：見(jiàn)附表。
其他獎：根據會(huì )議、集團公司要求等情況確定
提成：根據銷(xiāo)售部提成制度計算
年終獎：根據公司效益情況由公司總經(jīng)辦定制。
項目收益獎：根據項目收益情況由項目領(lǐng)導確定，總額及分配原則
三、考核辦法
考核內容
績(jì)效考核的主要內容：一是針對各部門(mén)計劃工作，交辦（含口頭交辦）工作完成情況，工作重點(diǎn)。二是項目部員工通用準則。
參考內容：各崗位職責及項目部各項制度，另附崗位職責細則。
具體實(shí)施辦法
由部門(mén)經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理制定各部門(mén)全年工作計劃及考核分值，每季初10號前由部門(mén)經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理制定月工作重點(diǎn)、計劃及考核分值，每季制定的工作計劃，以完成全年總計劃為原則，部門(mén)需對員工單獨打分的，說(shuō)明原因，擬定單獨打分項。
員工通用考核細則由項目部統一擬定。
每季初10號前由各部門(mén)將上月重點(diǎn)工作、日常管理及工作完成情況及分值通過(guò)書(shū)面和電子版本方式提交給綜合部，書(shū)面提交的資料需經(jīng)領(lǐng)導簽字確認。
綜合部在次季度初5—10號前對各部門(mén)上季度重點(diǎn)工作、日常管理及工作完成情況進(jìn)行檢查和匯總打分，考核結果經(jīng)項目部領(lǐng)導簽署后，交財務(wù)部，作為當月考核工資計發(fā)的依據。
年底綜合考核以全年工作計劃完成情況及其他考核內容匯總打分
考核分值確定
采取百分制記分法，季度重點(diǎn)工作、日常管理及工作完成情況分值為100分，全年工作計劃及其他考核內容分值為100分。
員工個(gè)人考核得分=部門(mén)考核得分+員工通用準則考核得分。
考核系數：90分（含）以上考核系數為1；80分（含）以上—90分考核系數；70分（含）以上—80考核系數；60分（含）以上—70分考核系數；50分（含）以上—60分考核系數，如考核分數低于60分考核系數，如考核分數極低，另行討論考核系數但不高于。
有下列行為，取消當季部門(mén)或個(gè)人績(jì)效考核資格，情節嚴重者另行商議處理。
1、由于員工未履行職責或有失誤、過(guò)失行為，給公司造成重大損失的；
2、工作態(tài)度惡劣或其他原因，嚴重損害公司利益和形象的；3、有貪污、盜竊、欺詐、腐化、營(yíng)私舞弊等行為和劣跡的；4、無(wú)理取鬧、酗酒、打架斗毆，嚴重影響社會(huì )秩序或犯有嚴重錯誤；
5、指揮不當或監管不力，致使部門(mén)或協(xié)作單位發(fā)生較大錯誤，造成項目部出現重大損失者；
6、無(wú)正當理由，故意延誤工作造成項目部重大損失者；
7、其他經(jīng)討論確定事項。
附1：季（年）度考核標準：適用于年薪制人員。月基本工資=年薪x60%/12
季度考核基數=[（年薪/12）x3]x40%x30%年終考核基數=年薪x40%x70%
附2：福利補貼表
1、以上補貼中車(chē)貼僅限于有車(chē)人員享受，交通補貼有車(chē)人員不享受。
2、總經(jīng)理級別不受車(chē)貼、電話(huà)補貼、交通補貼限制，據實(shí)報銷(xiāo)。
3、特殊人員，經(jīng)公司領(lǐng)導批準的有關(guān)人員可享受特殊補貼待遇。
4、工齡工資：以入職日為起算每滿(mǎn)一年遞增100元，以滿(mǎn)10年為限。如20xx—1—1入職，20xx年1—12各月工資中增加工齡工資一項100元，20xx年1—12各月工資中工齡工資增加到200元。20xx年開(kāi)始每月的工齡工資將保持不變?yōu)?000元。
5、三八婦女節，女性員工補貼100元。
薪酬激勵方案4
根據失效原因的分析可知，薪酬激勵計劃對員工動(dòng)力、組織管理和經(jīng)濟效用方面都產(chǎn)生負面的影響。因此，企業(yè)的管理者需要創(chuàng )造某些特定的條件，消除那些產(chǎn)生反作用的條件和因素，以使得員工對自己的工作動(dòng)力最大化。具體的方案如下：
弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系
在企業(yè)中，當金錢(qián)被過(guò)分強調時(shí)，它就成了“做此就能得彼”的附加條件，從而成為了控制員工行為的工具，使得員工失去了動(dòng)力，妨礙員工獲得效率、質(zhì)量和內在動(dòng)因。因此，為了改變這種局面，企業(yè)的管理者轉變對薪酬的做法，分離薪酬和工作任務(wù)，改變薪酬成為完成工作任務(wù)的途徑和手段。當管理者對員工支付薪酬時(shí)，首先，依據慷慨而公正的原則，盡量確保不要讓員工覺(jué)得受到了剝削；其次，采取員工的服務(wù)時(shí)間、擁有的培訓、工作技能和所從事工作的復雜性等諸多因素來(lái)支付員工報酬，以弱化薪酬與完成工作之間的直接聯(lián)系。
轉變績(jì)效評估的目的
從管理的角度看，當績(jì)效評估體系過(guò)多地關(guān)注員工行為的優(yōu)劣時(shí)，只能被評級、打分或者批評所充斥時(shí)，其結果是充滿(mǎn)誤導、帶來(lái)不滿(mǎn)和破壞合作。因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效評估時(shí)，更多地強調改進(jìn)工作，而不是評價(jià)員工績(jì)效的優(yōu)劣。為了確保實(shí)現改進(jìn)的績(jì)效評估目的，需要做以下幾點(diǎn)工作：
1、強調績(jì)效評估的目的在于改進(jìn)員工的工作，而不是獎勵來(lái)提升員工的行為或者進(jìn)行等級評定或者競爭。
2、注重雙向溝通，把它看成一個(gè)交換想法、提出問(wèn)題的機會(huì )，而不是由管理者對員工做出一系列的批評。通過(guò)尋找到員工自己所認定的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的原因，并以一種平等的姿態(tài)同他們一起尋找解決方案。
3、激發(fā)員工的工作原動(dòng)力。根據對員工主動(dòng)性的分析可知，善待員工能夠調動(dòng)員工的積極性，這種內在的原動(dòng)力能夠進(jìn)一步帶來(lái)工作效率。因此，為了激發(fā)員工的工作原動(dòng)力，管理者應該為員工創(chuàng )造良好的工作環(huán)境。
�。�1）強化工作關(guān)系的協(xié)作性。運作良好的團隊比員工的獨立工作更能發(fā)揮作用，也更能為自己的工作感到激動(dòng)。因此，管理者需要促進(jìn)員工在工作上的`合作性。首先，需要對新員工提供實(shí)現團隊合作所必須的培訓。其次，強化本部門(mén)內部的協(xié)作性。第三，公司要建立跨部門(mén)合作的跨職能聯(lián)系，弱化團隊之間的競爭性。
�。�2）增加工作內容的趣味性。即使工作場(chǎng)所擁有具有啟發(fā)性的管理方式，但是員工對自己的工作內容不感興趣，他們就不會(huì )有工作積極性。懶惰、冷淡和不負責任就成為員工的正常反應。因此為了使得員工能夠全身心投入工作之中，就必須為他們提供一份有興趣的工作。首先，通過(guò)改變工作的設計方式，重新設計工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通過(guò)管理者向員工強調工作的重要性，不僅要使員工們領(lǐng)略工作過(guò)程中所帶來(lái)的快樂(lè )，更要他們認識到工作的成果是具有重要意義的，它不僅能給團隊帶來(lái)貢獻，而且還能夠滿(mǎn)足顧客的需求。第三，管理者不僅要激勵員工去取得成績(jì)，更要為員工提供成功的機會(huì )。這種成功的機會(huì )可以使得員工的工作積極性高漲，從而提升員工的工作積極性。第四，根據按人配置的原則，為員工分派工作。為了使得員工能夠從事有興趣的工作，不僅要從員工能力和經(jīng)歷的角度來(lái)考慮，更要從員工的個(gè)人喜好的角度為員工分派任務(wù)；并且為員工機會(huì )去嘗試各種工作以致能找到適合崗位，并允許員工周期性輪崗以保持工作的興趣。
�。�3）確保員工的工作自主性。獎勵措施會(huì )剝奪員工的工作自主性，而喪失的員工工作自主性則會(huì )削弱員工工作的動(dòng)機。因此，管理者應該采取積極的措施來(lái)確保員工能夠決定如何做自己的工作。
第一、給員工們自己做決定的機會(huì )。允許員工自行設定工作計劃表、選擇工作方法、確定何時(shí)以及如何對工作質(zhì)量進(jìn)行檢查。員工能夠自主決定何時(shí)開(kāi)始工作、何時(shí)停止、何時(shí)休息以及如何安排工作任務(wù)的優(yōu)先次序。鼓勵員工自己尋找解決問(wèn)題的方法。
企業(yè)要想最終做大做強，必須擁有一個(gè)優(yōu)秀的管理團隊、必須擁有一群優(yōu)秀的“企業(yè)操盤(pán)手”！
第二、提倡采取參與式管理。管理者允許員工參與企業(yè)管理，是員工產(chǎn)生主人翁責任感，從而激勵員工發(fā)揮自己的積極性；提倡員工對自己的工作負責和對企業(yè)工作的監督；鼓勵員工參與企業(yè)重大事情的決策和管理，當管理者遇到問(wèn)題時(shí)，動(dòng)員員工一起尋找解決之道；主動(dòng)傾聽(tīng)員工們提出的有益的信息和合理化建議。
薪酬激勵方案5
一、考核依據：
在原有績(jì)效考核分配方案的基礎上，采納全校教職工的合理建議，經(jīng)學(xué)校工會(huì )委員會(huì )討論通過(guò)的《江都區實(shí)驗初中教職工獎勵性績(jì)效工資考核分配方案(試行稿)》。
二、考核分配工作領(lǐng)導小組：
組長(cháng)：
成員：
三、核算小組具體分工：
負責統籌安排。
負責教師工作量、質(zhì)量獎、教科研獎的.考核分配工作。
負責干部津貼、班主任津貼及出勤獎的考核分配工作。
負責師德及育人獎及優(yōu)秀班主任獎勵的考核分配工作。
負責后勤工作人員的考核分配工作。
負責解釋說(shuō)明績(jì)效考核方案中的有關(guān)內容。
負責合成匯總。
四、序時(shí)進(jìn)度安排：
1月10日——12日：各考核小組根據方案進(jìn)行核算；
1月13日——16日：會(huì )計室合成匯總；召開(kāi)校長(cháng)辦公會(huì )及全體考核工作領(lǐng)導小組成員會(huì )議；
1月17日——19日：考核結果公示；
1月20日：上報教育局。
薪酬激勵方案6
進(jìn)行薪酬激勵機制方案設計應體現以下三個(gè)目的：一是激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，提升企業(yè)的凝聚力和向心力；二是使薪酬具有內外部競爭力，吸引外部人才、留住內部人才；三是激勵員工加強自身學(xué)習，挖掘自身能力，提高自身素質(zhì)。這就意味著(zhù)設計的薪酬激勵機制方案對內要公平合理，易于激勵員工不斷提升工作能力；對外要具有競爭力。顯然一個(gè)好的薪酬方案不但可以充分體現崗位和員工的工作價(jià)值，而且還可以起到良好的激勵和督促作用，有助于企業(yè)更好的實(shí)現戰略目標。一般來(lái)講，薪酬激勵機制方案設計應遵循以下原則：
一、公平性原則
公平性原則的有關(guān)定義。公平性原則是薪酬體系的基礎，公平性原則是一種心理性原則，是一種感覺(jué)。其可以分為內部公平性和外部公平性?xún)蓚�(gè)方面。內部公平性又可以分為橫向公平性和縱向公平性，是指企業(yè)內部員工認同的自身的薪酬與其他員工的薪酬相比的公平性；橫向公平性是指員工與自己相同職級的類(lèi)似崗位相比，所獲得的薪酬的公平性；縱向公平性是指員工與其他不同職級崗位相比，員工獲得的薪酬的公平性。外部公平性是企業(yè)加強人才市場(chǎng)競爭力的需要，是指與同行業(yè)、同地區內其他企業(yè)相比，企業(yè)所給予員工薪酬的公平性。
公平性原則是薪酬激勵機制方案設計中最重要的原則。這項原則解決的是企業(yè)薪酬的內、外部一致性，橫向、縱向一致性的問(wèn)題，考慮的主要是員工的貢獻和回報的問(wèn)題。貢獻是指員工為履行崗位職責、完成崗位任務(wù)所投入的時(shí)間、知識、技能、經(jīng)驗等，企業(yè)以此作為衡量薪酬分配的依據；回報是指員工因對單位的績(jì)效貢獻和具體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)貢獻所獲得的薪酬。當員工。的貢獻和回報基本相等時(shí)，員工所感受到的薪酬是公平的，對員工的激勵是到位的；反之，會(huì )使員工產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，員工一般會(huì )采取消極的工作方式，來(lái)減少這種不公平所帶來(lái)的差距。這就要求企業(yè)一是在薪酬分配過(guò)程中堅持用客觀(guān)標準實(shí)現分配的公平和分配程序的公平，二是要充分了解行業(yè)薪酬和當地薪酬情況，保持薪酬的外部公平性。
二、競爭性原則
隨著(zhù)股份制企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)向縣域經(jīng)濟的不斷擴張、地方性金融機構的崛起，人才以跳槽的方式在縣域金融市場(chǎng)內的流動(dòng)會(huì )越來(lái)越頻繁，企業(yè)要想留住內部?jì)?yōu)秀人才、吸引進(jìn)外部人才，獲得業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)持續、穩定、快速發(fā)展，在薪酬激勵機制方案設計上，一方面必須要考慮到薪酬的競爭性，要確保企業(yè)的薪酬水平在市場(chǎng)上具有一定的競爭力，必須在關(guān)注自身薪酬競爭力的同時(shí)，充分考慮到同行業(yè)薪酬的市場(chǎng)水平和競爭對手的薪酬水平，否則就無(wú)法留住核心人才，進(jìn)而影響企業(yè)的競爭力。另一方面要以市場(chǎng)價(jià)格為導向，制定科學(xué)的差異化薪酬分配體系，不同的崗位、不同的人才要有不同的考核機制，不同的薪酬分配規則，逐步提高核心管理崗位、業(yè)務(wù)崗位的薪酬水平，控制低價(jià)值崗位的薪酬增長(cháng)，只有這樣才能充分的吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的具有戰略性、關(guān)鍵性的人才，同時(shí)，還必須關(guān)注非財務(wù)性薪酬等因素的競爭力，如設計精神獎勵、職務(wù)升遷、崗位調配等，保證農村信用社的薪酬具有吸引力。
三、激勵性原則
激勵有激發(fā)和鼓勵的意思，是管理過(guò)程中不可或缺的環(huán)節和活動(dòng)。有效的激勵可以成為組織發(fā)展的動(dòng)力保證，實(shí)現組織目標。它有自己的特性，它以組織成員的需要為基點(diǎn)，以需求理論為指導；激勵有物質(zhì)激勵和精神激勵、外在激勵和內在激勵等不同類(lèi)型。所謂激勵，就是企業(yè)根據職位評價(jià)和績(jì)效考評結果，設計科學(xué)的薪酬管理系統，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導和規范企業(yè)員工的行為，以有效實(shí)現企業(yè)及其員工個(gè)人目標的系統活動(dòng)。激勵的目的是通過(guò)設計科學(xué)的薪酬管理系統，來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)員工的各種外在性需要，從而實(shí)現企業(yè)目標及其員工個(gè)人目標。激勵的實(shí)現方法是獎勵和懲罰并舉，對員工符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎勵，對不符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行懲罰�？茖W(xué)的激勵工作是一項系統性很強的工作，它貫穿于企業(yè)人力資源管理的全過(guò)程，包括對員工的職位評價(jià)、個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過(guò)程的控制和績(jì)效的評價(jià)等。因此，企業(yè)工作的全過(guò)程都要考慮到激勵效果。信息溝通貫穿于激勵工作的始末，通暢、及時(shí)、準確、全面的信息溝通可以增強激勵機制的運用效果和工作成本�？茖W(xué)的激勵制度具有吸引優(yōu)秀人才、開(kāi)發(fā)員工潛能和造就良性競爭環(huán)境等作用。
科學(xué)合理的薪酬體系對員工的激勵是最持久的'也是最根本的激勵，主要包括過(guò)程激勵和結果激勵，短期激勵和長(cháng)期激勵。激勵作用的大小取決于內因，它是員工的一種主觀(guān)感受，因此激勵要因人而異，要講差異化。在制定和實(shí)施薪酬激勵機制時(shí)，一是要調查摸清企業(yè)內部所有員工的基本情況，了解所有員工的真實(shí)需要，然后進(jìn)行整理歸類(lèi)：二是要按照員工能力、技能和績(jì)效情況進(jìn)行合理的職級劃分，適當拉開(kāi)薪酬差距，真正體現效率優(yōu)先、兼顧公平的原則；三是制定適度的獎懲措施，獎懲的力度會(huì )直接影響激勵的效果，獎勵過(guò)輕則起不到激勵的效果，讓員工感受不到被重視的感覺(jué)，過(guò)重會(huì )讓員工產(chǎn)生驕傲自滿(mǎn)情緒，失去進(jìn)一步努力工作的主動(dòng)性、自覺(jué)性；懲罰過(guò)輕會(huì )讓員工輕視所犯錯誤的嚴重性，過(guò)重會(huì )使員工感到不公平，產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。
在企業(yè)設計薪酬時(shí)，同樣是10萬(wàn)元，不同的部門(mén)、不同的市場(chǎng)、不同的企業(yè)發(fā)展階段支付給不同的員工，一種方式是發(fā)4萬(wàn)元的工資和6萬(wàn)元的獎金，另一種方式是發(fā)6萬(wàn)元的工資和4萬(wàn)元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強調企業(yè)在設計薪酬時(shí)必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這里涉及到企業(yè)薪酬（人力資源投入）與激勵效果（產(chǎn)出）之間的比例代數關(guān)系，企業(yè)在設計薪酬策略時(shí)要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。
四、經(jīng)濟性原則
薪酬設計的經(jīng)濟性原則強調企業(yè)設計薪酬時(shí)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。它包括兩個(gè)方面的含義，短期來(lái)看，企業(yè)的銷(xiāo)售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和成本后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長(cháng)期來(lái)看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得企業(yè)的可持續發(fā)展。
經(jīng)濟性原則要求企業(yè)在進(jìn)行薪酬激勵機制方案設計時(shí)，要充分考慮自身的經(jīng)營(yíng)效益和后續發(fā)展的承受力，即薪酬標準的制定要與自身薪酬的支付能力相匹配，薪酬支付要與人力資本的投資回報相匹配。競爭性原則和激勵性原則提倡較高的薪酬激勵水平，而經(jīng)濟性原則提倡的是合理的與發(fā)展相匹配的薪酬，即員工薪酬成本的漲幅應與經(jīng)營(yíng)效益的增長(cháng)和勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高相協(xié)調。另一方面經(jīng)濟性原則要求合理配置勞動(dòng)力資源，人員配置過(guò)多或過(guò)高都會(huì )造成薪酬資源的浪費。近年來(lái)企業(yè)實(shí)行內部退養機制、員工子女置換機制等都是為了進(jìn)行勞動(dòng)力資源的合理配置。
五、合法性原則
憲法實(shí)施的合法性原則是指憲法實(shí)施主體的身份必須符合憲法和法律的規定，憲法實(shí)施主體的權限范圍、行使權限的方式和方法以及憲法實(shí)施的具體程序等都應有憲法和法律依據。既然憲法實(shí)施是憲法實(shí)施主體的活動(dòng)，那么無(wú)論是憲法實(shí)施主體本身，還是憲法實(shí)施主體的行為，都必須具有合法性基礎。而且這實(shí)際上是憲法實(shí)施應有的最基本的前提。如果連合法性都不具備，那么所謂憲法實(shí)施就根本無(wú)從談起。
對薪酬管理，國家出臺了很多法律法規，企業(yè)業(yè)監管部門(mén)也出臺了相應的監管措施，企業(yè)在薪酬激勵機制方案設計時(shí)要嚴格遵守國家和行業(yè)的法律法規，并充分考慮薪酬的合法性，如勞動(dòng)法中規定的勞動(dòng)時(shí)間延長(cháng)、節假日加班等的工資報酬規定，《企業(yè)穩健薪酬監管指引》中規定“企業(yè)主要負責人的績(jì)效薪酬根據年度經(jīng)營(yíng)考核結果，在其基本薪酬的3倍以?xún)却_定�！钡鹊榷家婪ㄒ酪庌k理。
薪酬激勵方案7
員工薪酬激勵方案好的銷(xiāo)售激勵政策，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以減少企業(yè)的綜合成本，提升企業(yè)效益。 商場(chǎng)如戰場(chǎng)，銷(xiāo)售隊伍猶如企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的先頭部隊，他們的戰斗力直接影響著(zhù)戰役的勝敗。激勵是發(fā)揮戰斗力的催化劑，是鼓舞戰斗士氣...
有效激勵業(yè)務(wù)員的考核方案推薦
業(yè)務(wù)員是人員變動(dòng)最頻繁的職業(yè)，如何有效激勵并留住優(yōu)秀業(yè)務(wù)員是困擾銷(xiāo)售管理者的一個(gè)難題。筆者對得力文具公司正在使用的業(yè)務(wù)人員提成方案進(jìn)行了總結和提煉，它值得管理者們參考。 業(yè)務(wù)人員的收入構成：總收入=月薪+提成獎...
企業(yè)薪酬激勵制度存在的.問(wèn)題及解決方案
企業(yè)的發(fā)展靠人才，完善合理的薪酬激勵制度在人力資源管理中有重要意義，對于激發(fā)員工工作積極性，促進(jìn)公司發(fā)展有重要意義。然而，很多企業(yè)在薪酬激勵制度上存在著(zhù)嚴重的問(wèn)題。 其一，薪酬結構和薪酬發(fā)放標準沒(méi)有明確規定。 有些企業(yè)員工薪酬水...
展開(kāi)
薪酬激勵方案8
當今在以人為本的管理理念下，對企業(yè)核心員工的激勵有利于企業(yè)更好的生存和發(fā)展。核心員工是企業(yè)最重要的人力資源，他們從事著(zhù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，為其創(chuàng )造了巨大的收益和利潤。薪酬激勵不僅是一種物質(zhì)激勵，它更加考慮到了員工成就感和自我價(jià)值的實(shí)現。傳統的薪酬結構已經(jīng)不能適應企業(yè)組織的發(fā)展，導致核心員工的大量流失，積極地改善核心員工的薪酬激勵機制已經(jīng)迫在眉睫。
一、核心員工與薪酬
所謂核心員工，指任職于企業(yè)的重要崗位，控制企業(yè)的關(guān)鍵資源，掌握企業(yè)的關(guān)鍵技能，從事企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展做出特殊貢獻的高價(jià)值員工。企業(yè)的核心員工往往是勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應求的人才，如企業(yè)高層管理者、高級技術(shù)人員或者是優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員等等。
薪酬是指員工從企業(yè)中獲得的一切物質(zhì)的和非物質(zhì)的收益，它可以分為直接薪酬和間接薪酬兩大類(lèi)，直接薪酬包括工資、獎金、津貼和補貼等，間接薪酬包括各種福利、社會(huì )保障、精神報酬和發(fā)展機會(huì )。薪酬激勵既能滿(mǎn)足員工的生理需要，又可以在一定程度上滿(mǎn)足員工的成就感，達到精神激勵的作用。巧妙地運用薪酬激勵，不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，而且可以吸引外來(lái)人才。
二、目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現狀和問(wèn)題
企業(yè)長(cháng)足發(fā)展依靠的就是核心員工，對于核心員工的合理需求企業(yè)應當盡量滿(mǎn)足。但是通過(guò)調查發(fā)現，核心員工的流動(dòng)率是相當高的，這種現象的出現與企業(yè)的薪酬激勵機制不合理是息息相關(guān)的。目前企業(yè)核心員工薪酬激勵現狀不容樂(lè )觀(guān)，問(wèn)題層出不窮。
薪酬文化缺失、錯誤觀(guān)念橫行�，F在的企業(yè)還沒(méi)有把薪酬當作是一種文化來(lái)對待，即使有較少的企業(yè)意識到了薪酬文化的重要性，也只不過(guò)是在建設的初期�！靶匠昙垂べY”的觀(guān)念仍舊存在于很多人的大腦當中，這種錯誤的觀(guān)念使得企業(yè)的管理者認為付出多少勞動(dòng)就應該得到多少報酬，根本不顧及對員工的激勵。
薪酬結構缺少激勵要素。大公司的薪酬結構包括了基本工資、績(jì)效工資、福利、津貼和獎金等，在這樣的薪酬結構中，固定薪酬占的比重較高，這與員工對企業(yè)所做的貢獻沒(méi)有特別大的聯(lián)系;浮動(dòng)薪酬的比例又較小，它與員工的績(jì)效是直接相連的。所以現在企業(yè)的薪酬結構無(wú)疑會(huì )挫敗核心員工的工作積極性，影響核心員工價(jià)值的發(fā)揮。
缺乏長(cháng)效激勵。核心員工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能顯示出來(lái)，由于企業(yè)缺乏長(cháng)效激勵措施，導致了核心員工也只是注重眼前的利益，置企業(yè)長(cháng)期發(fā)展于不顧�，F代企業(yè)的薪酬激勵主要是依靠獎金和績(jì)效工資，較少使用資本要素、管理要素和技術(shù)要素等要素參與分配的方式。
績(jì)效考核不完善。薪酬激勵的基礎應當是績(jì)效考核，并根據考核結果進(jìn)行薪酬分配�，F在的管理者對績(jì)效管理理念認識不夠，沒(méi)有制定切實(shí)可行的績(jì)效考核體系并積極實(shí)施。企業(yè)中的核心員工不僅包括銷(xiāo)售人員，還包括了高層管理者和高級技術(shù)人員等，這些人員的績(jì)效應當如何來(lái)考核才能體現其價(jià)值，體現公平性原則，企業(yè)卻考慮得很少。
忽視精神激勵。核心員工是企業(yè)的高薪人群，物質(zhì)激勵的效果已經(jīng)明顯下降，他們希望有更好的精神生活，這時(shí)候企業(yè)往往不能兼顧。管理者不能片面地理解薪酬的價(jià)值，其實(shí)它是一種強有力的精神激勵，其中涵蓋了職業(yè)規劃、未來(lái)的發(fā)展空間以及學(xué)習培訓的機會(huì )等等，將其好好利用，會(huì )收到雙方面激勵的效果。
這些問(wèn)題的出現最主要的原因是錯誤的薪酬觀(guān)念的導向性。過(guò)去，管理者為激勵工作優(yōu)秀的員工而給予更多的晉升機會(huì )，而不管他的能力是否與崗位相匹配。這樣的激勵措施帶給核心員工一種信號――要想獲得更多的薪金報酬，唯有不斷地“往上爬”，而不管實(shí)際的績(jì)效，薪酬的激勵效果蕩然無(wú)存，而且給其他員工一種不平等的感覺(jué)�？�(jì)效薪酬的分配過(guò)多地考慮年資和等級，這樣的做法肯定會(huì )打擊新員工的工作熱情，影響他們的工作效率。
三、企業(yè)核心員工薪酬激勵機制改善
企業(yè)核心員工的重要性已經(jīng)不言而喻，對他們的激勵影響著(zhù)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，他們掌握著(zhù)企業(yè)的關(guān)鍵技能，創(chuàng )造了企業(yè)80%的利潤，是企業(yè)不可或缺的人才，所以企業(yè)越來(lái)越重視他們的'需求。
樹(shù)立正確的薪酬價(jià)值觀(guān)。企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重要體現，良好的企業(yè)文化為薪酬的合理運行提供了環(huán)境支持，建立一種以績(jì)效為導向的文化氛圍，使員工樹(shù)立一種與企業(yè)的發(fā)展目標一致的薪酬價(jià)值觀(guān)，只有這樣薪酬的激勵作用才會(huì )發(fā)揮效力。
采用動(dòng)態(tài)的薪酬結構。動(dòng)態(tài)薪酬的實(shí)質(zhì)就是使員工的報酬與其貢獻率成正比，削減固定部分的比重，加大動(dòng)態(tài)部分的報酬。這種動(dòng)態(tài)薪酬是建立在完善的績(jì)效考核體系之上的，合理有效的績(jì)效可以為薪酬動(dòng)態(tài)部分的確定提供有力的依據，而同級崗位之間則可以采用無(wú)等級的考核方法。
自助式薪酬。自助式薪酬是由美國學(xué)者約翰E特魯普曼提出的，是一種以員工為導向的薪酬體系結構，這種薪酬機制強調了員工的重要性和參與性，根據員工的需求和愛(ài)好制定合適的薪酬體系，讓員工自由地選擇各種薪酬組合，這樣會(huì )增強員工的積極性。自助式薪酬更加重視非現金部分的薪酬，例如晉升和發(fā)展的機會(huì )、員工價(jià)值的自我實(shí)現等，將物質(zhì)激勵和精神激勵充分地結合起來(lái)。
利用“金手銬”，實(shí)施長(cháng)效激勵�！敖鹗咒D”其實(shí)就是股權化薪酬，這種薪酬以股權分紅或者期權的方式實(shí)現，它將企業(yè)的利益與員工的利益結合在一起，讓核心員工更加重視企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，而不僅僅是注重短期利益。股權激勵對于改善公司治理結構、降低管理成本、提升管理效率、增強市場(chǎng)競爭力起到非常重要的作用。當然這是一種收益與風(fēng)險并存的激勵手段，如果企業(yè)的效益不好，將會(huì )直接影響員工的薪酬高低。
核心員工是企業(yè)發(fā)展的支柱，企業(yè)應當秉承著(zhù)以人為本的理念，合理設計薪酬激勵機制，以保證滿(mǎn)足核心員工的需求和價(jià)值，唯有如此，才能實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展，使得員工與股東的權益得以雙贏(yíng)。
薪酬激勵方案9
終端店鋪薪酬制度
一、目的：
加強終端效能，提升終端執行效果，有效完善管理架構與營(yíng)運模式，以銷(xiāo)售目標作為調節杠桿，按“高銷(xiāo)售高提成”原則計提，鼓勵員工努力達成銷(xiāo)售目標，真正體現“高價(jià)值高回報”的薪酬激勵機制。
二、終端導購薪酬結構：月度總收入= 底薪 +月銷(xiāo)售提成+崗位津貼 + 公司福利 + 社保 + 績(jì)效考核 + 其他獎勵
三、分項說(shuō)明：
1、基本工資：按照不同的職級，分為7個(gè)職級，分別是：高級店長(cháng)、中級店長(cháng)、初級店長(cháng)、專(zhuān)職收銀員、資深導購員、導購員、見(jiàn)習導購員。
1)各級別店鋪人員配置標準:
店鋪級別 | 銷(xiāo)售水平 | 人員編制標準 | |||
店長(cháng)1人 | 專(zhuān)職收銀員 | 資深導購員 | 導購員 | ||
A級 | 180萬(wàn)以上/年 | 高級店長(cháng)或見(jiàn)習高級店長(cháng) | 1 | 2 | 6-8 |
B級 | 120萬(wàn)以上/年 | 中級店長(cháng)或見(jiàn)習中級店長(cháng) | 0 | 2 | 4-6 |
C級 | 80萬(wàn)以上/年 | 中級店長(cháng)或初級店長(cháng) | 0 | 1 | 3-5 |
D級 | 40萬(wàn)以下/年 | 初級店長(cháng)或資深店員 | 0 | 1 | 1-2 |
2)各級別薪酬對照表 ：
職位 | 底薪 | 崗位津貼 | 福利 | 社保 | 宿舍 補貼 | 合計 | 提成/績(jì)效/獎勵 | ||||
崗位 | 電話(huà) | 職年 | 收銀 | 化妝 | 全勤 | ||||||
高級店長(cháng) | 1100 | 700 | 30 | 50 | 50 | 180 | 200 | 2310 | 后附各職位 提成/績(jì)效/獎勵標準 | ||
中級店長(cháng) | 1100 | 500 | 30 | 50 | 50 | 180 | 200 | 2110 | |||
初級店長(cháng) | 1100 | 300 | 10 | 50 | 50 | 180 | 200 | 1890 | |||
資深店員 | 1100 | 200 | 10 | 50 | 50 | 180 | 200 | 1790 | |||
專(zhuān)職收銀員 | 1100 | 100 | 0 | 50 | 50 | 180 | 200 | 1680 | |||
店員 | 1100 | 0 | 50 | 50 | 180 | 200 | 1580 | ||||
見(jiàn)習店員 | 1100 | 0 | 50 | 50 | 200 | 1400 | |||||
2、月銷(xiāo)售提成方式：
1)目標設定方式與銷(xiāo)售指標的分配公式：
級別 | 提成方式 | 目標設定標準與計算方式 | 個(gè)人指標設定標準 |
高級店長(cháng) | 公傭 | 店鋪總目標=店鋪當月總指標÷當月天數×（當月天數—促銷(xiāo)天數）＋當月促銷(xiāo)目標總和 | 店鋪總指標 |
中級店長(cháng) | |||
初級店長(cháng) | 50%公傭+50%私傭 | 〔店鋪總指標÷店員人數×1/2）（店鋪人數少于3人的不×1/2）〕 | |
資深導購員 | 私傭 | （店鋪總指標-店長(cháng)指標-見(jiàn)習導購指標）÷店員人數.見(jiàn)習導購按店鋪總指標÷店員人數×2/3 | |
導購員 | |||
專(zhuān)職收銀員 | 公傭 | 店鋪總指標 |
2)店鋪指標分配基本要求按照公平公正原則進(jìn)行，工作滿(mǎn)一個(gè)月的員工，銷(xiāo)售指標按全月分配;如果屬新員工入職不滿(mǎn)一個(gè)月的，由店長(cháng)根據相關(guān)計算公式和新員工出勤天數計算當月指標。
3、崗位津貼：按照不同的崗位設定，不同崗位享受不同的崗位津貼，崗位津貼隨崗位的變動(dòng)而變動(dòng)。設置標準同于相應的基本工資的職級。
4、店鋪員工福利：
1)形象費：所有店鋪員工均須嚴格按照公司每季度頒布的制服要求著(zhù)裝;按照培訓部公布的化裝標準化妝，執行者可享受50~200元/月的形象費補助;如有違反形象標準者，每次將按予以10元處罰，超過(guò)3次，全額扣罰形象費。請假者按出勤天數計算給付。
2)全勤獎：當月符合公司考勤規定者享受50元/月的全勤獎。
3)社會(huì )保險購買(mǎi)費：凡過(guò)試用期的員工，公司會(huì )提供相應的社保補貼，由員工自行購買(mǎi)，如確實(shí)需要公司代辦(在公司條件允許的情況下)，公司將扣除個(gè)人社保補貼部分。
4)工齡工資：入職公司滿(mǎn)一年的同事，每月可享受100元的補貼，滿(mǎn)兩年150元，如此類(lèi)推，3年封頂。
5)地區補貼：公司將根據地區情況給予相應補貼，具體方案以執行通告為準;
6)帶薪假期：國家規定的帶薪假期，公司按各職位底薪標準發(fā)放薪資。
7)不設宿舍的店鋪，每人毎月補貼200元。
5、績(jì)效考核：
1)達標率標準：
a是指店鋪當月銷(xiāo)售指標及個(gè)人銷(xiāo)售目標的實(shí)際達成率;商場(chǎng)大型活動(dòng)或特賣(mài)必須重新批報指標，若無(wú)批報，店鋪達標率最高按100%計算。
b所有店鋪員工的提成根據各相應職級的提成標準再乘以店鋪達標率或個(gè)人達標率。
2)銷(xiāo)售提成公式： 根據店鋪總達標率和個(gè)人銷(xiāo)售達標率設定
a)員工銷(xiāo)售提成;
b)店鋪公積金;
c)店鋪達標獎勵;
職 別 | 銷(xiāo)售提成 （基數為封頂數額） | 店鋪達標獎 | |||
70%-79% | 80%-99% | 100%-119% | 120%以上 | ||
高級店長(cháng) | 店鋪總業(yè)績(jì)×0.6%×店鋪達成率×考核分值 | 300 | 500 | 600 | 700 |
中級店長(cháng) | 300 | 400 | 500 | 600 | |
初級店長(cháng) | （店鋪總業(yè)績(jì)×1.5%×店鋪達成率÷2）＋（個(gè)人銷(xiāo)售業(yè)績(jì)×3.5%×個(gè)人銷(xiāo)售達成率÷2） | 200 | 300 | 400 | 500 |
資深導購員 | 個(gè)人銷(xiāo)售業(yè)績(jì)×3.5%×個(gè)人銷(xiāo)售達成率×考核分值 | 100 | 150 | 200 | 250 |
導購員 | 個(gè)人銷(xiāo)售業(yè)績(jì)×3.5%×個(gè)人銷(xiāo)售達成率×考核分值 | 100 | 130 | 180 | 220 |
專(zhuān)職收銀員 | 店鋪個(gè)人提成平均值×考核分值 | 100 | 130 | 180 | 220 |
入職當月不滿(mǎn)一個(gè)月的新員工，及離職當月上班不滿(mǎn)一個(gè)月的員工，不計發(fā)店鋪達標獎。
五、其他獎勵：(可以取消)
1、即時(shí)獎：
1) 項目即時(shí)獎勵：
○首單獎：本店上午12：00前第一位開(kāi)單的，即時(shí)獎勵5元;
○連帶獎：個(gè)人目標完成80%以上，當天區域連帶3.0以上的，即時(shí)獎勵5元;
當天區域連帶3.0以上并最高的，即時(shí)獎勵5元;
○達標獎：當天個(gè)人目標達到100%以上的，即時(shí)獎勵5元;
當天區域目標達到100%以上的，即時(shí)獎勵5元/人;
○銷(xiāo)售獎：本區域當日個(gè)人達成100%以上最高的，即時(shí)獎勵5元;
本區域當日店鋪達成100%以上最高的，即時(shí)獎勵10元/區域;
○指定促銷(xiāo)獎：按實(shí)際任務(wù)指定款式定，即時(shí)獎勵5元/件。
2) 每月銷(xiāo)售推廣的即時(shí)獎勵：公司將根據不同的銷(xiāo)售階段設計各種推銷(xiāo)獎勵(按零售部所出的每月推廣活動(dòng)方案執行)。
2、月度銷(xiāo)售獎勵：店鋪指標達成率80%以上才能參與評比。
1)區域TOP銷(xiāo)：當月個(gè)人銷(xiāo)售100%達標，并排區域所有銷(xiāo)售員工達成率第一名的，獎100元;
3、年度銷(xiāo)售額冠軍大獎:
1)金牌銷(xiāo)售員：公司自營(yíng)銷(xiāo)售系統店鋪全體員工，當年在店鋪工作滿(mǎn)6個(gè)月以上，個(gè)人平均指標達成率100%以上的前三名，按888元、588元、388元獎勵;
2)金牌店長(cháng)：公司自營(yíng)銷(xiāo)售系統店鋪店長(cháng)，當年在店鋪管理8個(gè)月以上，店鋪指標達成率最高的`店長(cháng)，獎888元;
3)金牌區域：公司自營(yíng)銷(xiāo)售系統店鋪，當年營(yíng)業(yè)8個(gè)月以上的，全年指標達成率最高店鋪(總體達標
80%以上)，獎888元;
公司終端管理規范及終端銷(xiāo)售管理系統完善后，年度大獎可擴至公司整體零售終端店鋪。
六、有關(guān)規定：
1、作息時(shí)間：店鋪員工每月標準作息時(shí)間為2天，每天標準工作時(shí)間為8小時(shí)，含半小時(shí)吃飯時(shí)間，不享受連續休息，星期六、日不予以休息。(連休需要審批)
2、請假：?jiǎn)T工請假3天及以上扣除1個(gè)帶薪假，請假9天及以上扣除2天帶薪假，并依次類(lèi)推。
3、加班規定：
1)法定節假日加班：按國家規定，店鋪員工享受帶薪假期如下：元旦1天，清明節1天、五一節1天、端午節1天、中秋節1天、國慶節1天、春節3天，如因工作需要正常上班的，按日工資核算，享受雙薪待遇。法定節假日如需額外加班的，需提前十天報區域經(jīng)理和公司，經(jīng)同意才可以執行。
2)加班：公司秉承“當日事當日畢”的原則，對沒(méi)有完成當天工作的員工延長(cháng)工作時(shí)間的，不包括在加班時(shí)間范疇。因公司特殊工作安排員工延長(cháng)工作時(shí)間的，須在事前向區域最高主管申請，經(jīng)同意后才予承認“加班”。加班的員工原則上安排補休，不另行計發(fā)加班工資，特殊情況不能安排補休者，經(jīng)公司批準后，以日工資標準按加班時(shí)間計發(fā)加班費。
3)加班工資計算標準：底薪/自然月天數*加班天數。
5、業(yè)績(jì)考核：
1)店鋪指標達成連續三個(gè)月未達到70%的，店長(cháng)或領(lǐng)班降職和降薪一級。
2)資深/普通導購員的個(gè)人銷(xiāo)售目標連續三個(gè)月不達70%的(試用期除外)，將給予降職，調鋪及再培訓或辭退處理。
3)資深導購員在全年的考核中，累計5個(gè)月不能達到個(gè)人銷(xiāo)售目標80%，次年將降級降薪為普通營(yíng)業(yè)員。
4)店鋪員工晉升標準：
A、店鋪員工全年有8個(gè)月以上100%完成每月的個(gè)人銷(xiāo)售目標的，且通過(guò)店鋪資深員工知識考試的，可晉升為資深營(yíng)業(yè)員;
B、最高級別資深導購員全年有8個(gè)月以上是100%完成每月的個(gè)人銷(xiāo)售目標的，且通過(guò)區域初級店長(cháng)知識考試的，可獲提升為初級店長(cháng)。
C、資深員工受工作安排獨立管理區域者，如店鋪指標達成率連續兩個(gè)月達到80%以上的，可晉升為初級店長(cháng)。如未能按要求達成，將保留原職位或重新進(jìn)行人員調整。
D、各級見(jiàn)習店長(cháng)見(jiàn)習期為3個(gè)月，如區域指標達成率連續兩個(gè)月達到80%以上的，可晉升為該店初級別店長(cháng)。如未能按要求達成，將保留原職位或重新進(jìn)行人員調整。
E、各級別店長(cháng)全年有8個(gè)月以上是100%完成每月的店鋪銷(xiāo)售目標的，可晉升上一級別店長(cháng)，高級店長(cháng)如通過(guò)經(jīng)理專(zhuān)業(yè)知識考試可晉升為區域經(jīng)理。
薪酬激勵方案10
老板必看店鋪薪酬管理激勵方案 終端店鋪薪酬制度 一、目的： 加強終端效能，提升終端執行效果，有效完善管理架構與營(yíng)運模式，以銷(xiāo)售目標作為調節杠桿，按“高銷(xiāo)售高提成”原則計提，鼓勵員工努力達成銷(xiāo)售目標，真正體現“高價(jià)值高回報”的薪酬激勵機制。 二、終端導購薪酬結構：月度總收入= 底薪 +月銷(xiāo)售提成+崗位津貼 + 公司福利 + 社保 + 績(jì)效考核 + 其他獎勵 三、分項說(shuō)明： 1、基本工資：按照不同的職級，分為7個(gè)職級，分別是：高級店長(cháng)、中級店長(cháng)、初級店長(cháng)、專(zhuān)職收銀員、資深導購員、導購員、見(jiàn)習
激勵方案范文精選
關(guān)于伊利股份股權激勵方案淺析
【論文關(guān)鍵詞】：股權激勵行權安排激勵有效性
【論文摘要】：本文對伊利股份實(shí)施的股權激勵計劃進(jìn)行了分析，認為整個(gè)方案的制定更多的是從公司管理層利益的角度出發(fā)，而不是以股東利益最大化為出發(fā)點(diǎn)，難以體現股權激勵的有效性。 一、引言...
薪酬激勵方案
好的銷(xiāo)售激勵政策，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以減少企業(yè)的綜合成本，提升企業(yè)效益。 商場(chǎng)如戰場(chǎng)，銷(xiāo)售隊伍猶如企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的先頭部隊，他們的戰斗力直接影響著(zhù)戰役的勝敗。激勵是發(fā)揮戰斗力的催化劑，是鼓舞戰...
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薪酬激勵方案11
職位分析
職位分析：結合公司經(jīng)營(yíng)目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
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職位評價(jià)：比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；為進(jìn)行薪資調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。
薪資調查
薪資調查：薪資調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪資調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪資結構對比、不同職位和不同級別的職位薪資數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪資走勢分析等。
薪資定位
薪資定位：在分析同行業(yè)的薪資數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上，可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。
薪資結構設計
薪資結構設計：要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jì)效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績(jì)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績(jì)效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪資水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。
實(shí)施和修正
薪資體系的實(shí)施和修正：在確定薪資調整比例時(shí)，要對總體薪資水平做出準確的預算。為準確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數據和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。
不同職位有不同職位的級別，一個(gè)是員工的級別制度，另一個(gè)是員工的寬帶制度。同一個(gè)級別，薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類(lèi)似等級的，是比較新的概念，其特點(diǎn)就是把"級"的范圍定得比較寬，一個(gè)大型企業(yè)，可能從最基本的初級員工，到最高的總裁、總經(jīng)理職位，有5個(gè)、6個(gè)帶別。
具體而言，工資系統設計可采用如下方法：
采用級別工資制。工資設計有幾種不同的做法和思路，比較簡(jiǎn)單的一個(gè)做法，就是根據級別來(lái)設計。比如說(shuō)有10個(gè)職能部門(mén)，有30個(gè)職系，100個(gè)或者150個(gè)職位，但是整個(gè)級別就15個(gè)，工資系統就是按15個(gè)等級的工資系統，每一個(gè)級別，都給一個(gè)范圍，在哪個(gè)級別里，就用哪個(gè)級別的工資范圍來(lái)發(fā)工資。
設計方法
薪酬設計的方法：
首先，明確公司的總體薪酬策略；
根據職位職責、價(jià)值、對公司的貢獻度及所要求的任職技能方面的差異，對公司現有各職位進(jìn)行價(jià)值評估，從而確定不同職位之間的相對價(jià)值大小，為建立科學(xué)的薪酬等級制系統做準備；
根據職位評估結果，結合外部薪酬水平及內部財務(wù)狀況，設計薪點(diǎn)表；
指導企業(yè)建立薪酬方案、設計薪酬組合及薪酬框架；
根據我們的薪酬建議和客戶(hù)的財務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；
設計薪酬福利管理體系，建立具有競爭性和公平性的激勵機制。
對于核心團隊成員，設計長(cháng)期激勵方案，實(shí)現長(cháng)期共同發(fā)展。
薪酬設計需要注意的問(wèn)題
1、結合企業(yè)實(shí)際，科學(xué)地確定管理崗位在薪酬分級中的地位。許多企業(yè)在設計薪酬時(shí)，把管理崗位作為最重要的薪酬分級依據，為了獲得高薪，人們都希望能擠上
管理的獨木橋，但是畢竟管理崗位是有限的，更多的是專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位，尤其是在科技型企業(yè)中，單純采用以行政級別來(lái)確定各人的薪酬，容易導致高技術(shù)水平的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員由于職業(yè)發(fā)展瓶頸的限制，而轉向自己并不擅長(cháng)的管理崗位以求獲得高薪，或者干脆以跳槽實(shí)現自身價(jià)值的更高體現。因此，在設計薪酬時(shí)要充分考慮各種影響企業(yè)生產(chǎn)率的因素，降低管理崗位在薪酬分級中的重要程度。
2、避免平均主義。有些企業(yè)的工資單元很多，但是每個(gè)單元各種類(lèi)別人員的差別很小，尤其是各人均等的基本薪酬以至于每個(gè)人的薪酬總額相差無(wú)幾；或福利所占比重很大，這是一種變相的平均主義。平均主義的最大缺點(diǎn)是缺乏激勵，會(huì )挫傷一部分能力強、績(jì)效高的員工的積極性，導致的結果是他們減少自己的工作投入或跳槽。因此，設計薪酬時(shí)要突出重要薪酬因素。
3、薪酬結構過(guò)于復雜。影響薪酬水平的'因素很多，在設計薪酬系統時(shí)把所有因素都考慮在內是不現實(shí)的，也是完全沒(méi)有必要的，甚至會(huì )適得其反。有的薪酬系統有多個(gè)工資單元，每一個(gè)單元都設有幾個(gè)不同等級標準，看起來(lái)這樣的薪酬系統考慮得全面，但實(shí)際上選擇太多等于沒(méi)有選擇，一個(gè)試圖激勵所有人的系統等于沒(méi)有激勵任何一個(gè)人。
4、獎金和福利計劃缺乏彈性。獎金和福利計劃缺乏彈性，沒(méi)有隨著(zhù)員工的業(yè)績(jì)和能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)變化，容易在員工中形成消極觀(guān)念，這種定期的一成不變的獎金和獎勵缺乏競爭性和公平性，對員工起不到激勵作用，甚至會(huì )引起員工的不滿(mǎn)情緒。
5、薪酬支付缺乏透明性、公開(kāi)性。目前很多企業(yè)都實(shí)行薪金保密制度，任何員工都不知道其他人的薪酬水平，保密的薪酬制度之所以在企業(yè)盛行，是因為它可以給管理者和員工都減少麻煩，而且還有助于企業(yè)能夠以較低的人力成本雇傭員工。但是保密薪酬支付只會(huì )引起員工的好奇心而四處打探，導致員工之間的互相猜測和懷疑，從而產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒；而且薪酬制度不透明，員工心中缺乏一個(gè)客觀(guān)公正的尺度去衡量付出和所得的公正性。企業(yè)進(jìn)入成熟期后的薪酬福利設計，應該更加注重將分配制度、員工激勵和留住人才緊密地結合起來(lái)。與此同時(shí)，還要將各分配制度與企業(yè)倡導的業(yè)績(jì)文化相結合。
薪酬激勵方案12
為建立招商團隊的激勵機制，提高招商隊伍的工作積極性和招商業(yè)績(jì)，發(fā)揮團隊合作精神，根據招商行業(yè)規律并結合公司和項目實(shí)際情況，現特制定本激勵方案(草案)
一、說(shuō)明
1、薪酬：定崗工資+考評金+招商提成
2、考評金：
考核招商部人員出勤率、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力、有無(wú)重大過(guò)錯等。采用《招商部員工月度考評表》形式考評�？紤]到招商部人員需出外勤，建議考評金不低于60%發(fā)放。
3、招商提成：詳見(jiàn)下
3、提成分為團隊傭金和個(gè)人傭金
二、招商人員的'底薪及傭金提成比例規定
1、工資
按公司現有的編制和行政級別的薪酬體系規定的標準執行
招商總監
↓
招商經(jīng)理
↓
招商主管(項目經(jīng)理)
招商主管(項目經(jīng)理)
商務(wù)策劃(文案)
↓↓
招商專(zhuān)員x2
招商專(zhuān)員x2
職務(wù)
定崗薪酬
備注
招商總監xx
招商經(jīng)理5000
考評金1000
招商主管3500
考評金500
招商專(zhuān)員3000
考評金500
2、提成比例(說(shuō)明：原則上依據公司各項目實(shí)際情況，提成比例不同)
項目情況說(shuō)明：項目操作難度系數較高，建議按1.5月月傭金為基礎傭金計算。建議湖光月色項目按一個(gè)月傭金為基礎傭金計算。
3、提傭方式分獨立開(kāi)發(fā)(個(gè)人利用資源獨立開(kāi)發(fā)客戶(hù)完成任務(wù))及接待成交(自然x，電訪(fǎng)等)兩種
A、招商團隊、獨立開(kāi)發(fā)
職務(wù)
傭金獲取比例
備注
個(gè)人傭金(員工激勵部分)30%
個(gè)人獨立完成拜訪(fǎng)成交(此部分可與定崗傭金點(diǎn)數累積)
招商經(jīng)理40%
主要負責業(yè)態(tài)定位、招商政策制定、商家談判、項目節點(diǎn)控制、合同起草與簽訂(總提分配)
招商主管15%
獨立開(kāi)發(fā)不參與總提分配
招商專(zhuān)員15%
獨立開(kāi)發(fā)不參與總提分配
B、招商團隊、接待成交
職務(wù)
傭金獲取比例
備注
團隊提傭10%
計入團隊獎勵及團隊建設費用(由招商部經(jīng)理申請使用)
招商經(jīng)理40%
主要負責業(yè)態(tài)定位、招商政策制定、商家談判、合同起草與簽訂(總提分配)
招商主管25%
商家開(kāi)發(fā)、談判、簽約
招商專(zhuān)員25%
商家開(kāi)發(fā)、談判、簽約
C、溢價(jià)及定金
溢價(jià)：溢價(jià)是指實(shí)際成交租金高于協(xié)議租金價(jià)格的部分(含免租期)
招商溢價(jià)傭金=(實(shí)際簽約租金-最低租金)×招商面積×
30%×2個(gè)月
溢價(jià)傭金部分的20%作為公傭計入團建部分，招商經(jīng)理提取30%、招商主管提取25%、招商專(zhuān)員提取25%
D、招商傭金結算時(shí)間
職務(wù)
招商完成階段
傭金結算標準
參與人員
正式合同簽訂、租賃押金與首期租金到賬后與工資同期發(fā)放。由招商部經(jīng)理制作傭金發(fā)放標準表格交于總經(jīng)理審核簽字呈交財務(wù)部
如上所述
E、商務(wù)補貼
1、通訊補貼及餐補按公司統一規定
2、重要客戶(hù)接待費用由招商部經(jīng)理事前提交費用申請單
3、差旅費用實(shí)報實(shí)銷(xiāo)(票據)，差旅補貼按公司統一規定。
F、獎懲制度
1、如完成月度招商面積≥70%，招商傭金100%發(fā)放
2、如完成月度招商面積50%―70%，招商傭金80%發(fā)放
3、如完成月度面積30%―50%，招商傭金60%發(fā)放
4、如如期完成項目招商計劃，暫扣招商傭金補發(fā)
G、租賃期限設定
參照招商合作方案執行
H、租金標準設定
參照招商合作方案執行
商業(yè)運營(yíng)管理有限公司
20xx年3月11日
薪酬激勵方案13
一、基本原則
1、體現公司規模利潤擴張戰略的原則。
2、滿(mǎn)足市場(chǎng)細分、擴大市場(chǎng)覆蓋面的原則。
3、滿(mǎn)足計算簡(jiǎn)化、提高激勵透明度的原則。
4、體現與企業(yè)規�；瘮U張相適應的充分激勵的原則。
二、核心措施
改變目前目標管理，承包經(jīng)營(yíng)的分配模式，銷(xiāo)售體系人員從分子公司總經(jīng)理到一線(xiàn)銷(xiāo)售人員績(jì)效工資全部采用銷(xiāo)售提成制，個(gè)人收益與銷(xiāo)售額直接掛鉤，刺激銷(xiāo)售體系人員努力增加銷(xiāo)售，多勞多得，促進(jìn)公司規模利潤擴張戰略的實(shí)現。
通過(guò)以上措施，增強營(yíng)銷(xiāo)系統薪酬分配的標準化和透明化，避免模糊分配。
三、薪酬層級
銷(xiāo)售系統薪酬體系分為F、M和H三層，每層六級，共18級；M和H層比公司總體薪酬體系各多三級，以滿(mǎn)足市場(chǎng)細分，擴大市場(chǎng)覆蓋面的需要。每級設八檔工齡工資，整體結構上與集團薪酬體系保持一致。
HR人力資源薪酬管理。
四、定級標準
銷(xiāo)售系統崗位工資按核定銷(xiāo)售額確定級別：
HR人力資源薪酬管理。
說(shuō)明：
�。�1）H層人員包括分子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、總經(jīng)理助理、以及達到H層核定銷(xiāo)售額的各片區經(jīng)理；M層人員為所有未達到H層最低核定銷(xiāo)售額的.片區經(jīng)理。
�。�2）20xx年管理人員（H層和M層人員）按20xx年所轄分子公司或片區實(shí)際銷(xiāo)售額×（1+集團總體銷(xiāo)售保底增長(cháng)率），對照上表中H層和M層各級別對應的核定銷(xiāo)售額標準確定崗位工資級別；未達到H6級最低核定銷(xiāo)售額（6000萬(wàn)元）的分公司總經(jīng)理，統一定為H6級崗位工資；未達到M6最低核定銷(xiāo)售額（1000萬(wàn)元）的片區經(jīng)理，統一定為M6級崗位工資。
舉例：某管理人員20xx年銷(xiāo)售額7400萬(wàn)×（1+集團總體銷(xiāo)售保底增長(cháng)率20%（假設數字））=8880萬(wàn)，不足9000萬(wàn)，崗位工資定為H6級。
某管理人員20xx年銷(xiāo)售額4500萬(wàn)×（1+集團總體銷(xiāo)售保底增長(cháng)率20%（假設數字））=5400萬(wàn)，不足6000萬(wàn)，崗位工資定為H6級；
�。�3）20xx年銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員（F層人員）按20xx年個(gè)人實(shí)際銷(xiāo)售額，對照上表中F層各級別對應的核定銷(xiāo)售額確定崗位工資級別。
�。�4）20xx年新提拔的片區經(jīng)理崗位工資采用指定方式，不與該人員上年度實(shí)際銷(xiāo)售額掛鉤。
�。�5）崗位工資級別確定后，根據各人實(shí)際工齡和各層工齡工資標準。（H層每?jì)赡?50元、M層每?jì)赡?00元、F層每?jì)赡?0元）
薪酬激勵方案14
現代企業(yè)理論已日益意識到了人力資源對增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。要使人力資源成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢之源，激勵制度是其關(guān)鍵和核心，有效的激勵措施是人力資本收益最大化的可靠保證，而薪酬則是員工作為經(jīng)濟人的目標函數，是員工個(gè)人行為所導向的目標和工作動(dòng)機產(chǎn)生的源泉，因而也是人力資源再生和開(kāi)發(fā)的催化劑，是決定企業(yè)人力資源激勵有效性的關(guān)鍵變量。目前，傳統單一的薪酬制度已遠落后于實(shí)踐領(lǐng)域出現的諸多變化，因此有必要積極創(chuàng )新，設計一套更符合新時(shí)代特征的薪酬制度。
一現有薪酬制度及其特點(diǎn)
1、績(jì)效型薪酬制度
主要是根據員工的動(dòng)態(tài)業(yè)績(jì)來(lái)決定報酬的多少。在適宜的情況下，績(jì)效付酬可以激發(fā)出符合需要的行為，也有助于吸引和留住成就導向型員工，實(shí)現了某種程度的公平、客觀(guān)。
但在現代工作復雜性程度越來(lái)越高、知識性員工的產(chǎn)出不宜直接量化的趨勢下，其缺點(diǎn)也是顯而易見(jiàn)的，它不利于提高員工的綜合素質(zhì)與開(kāi)發(fā)員工的潛能，容易造成員工的短期行為。實(shí)行這種薪酬制度必須保證公司有精確的績(jì)效評價(jià)體系，同時(shí)，公司必須保證有必要的資金來(lái)實(shí)現對員工的報酬承諾。
據調查，美國有70％的大型企業(yè)采用績(jì)效型薪酬制度，它已牢固扎根于美國企業(yè)，源于它適合美國文化中獎勵個(gè)人成就的思想。
2、技能型薪酬制度
這是我國20世紀五六十年代參照前蘇聯(lián)的工資制度實(shí)行的八級工資制為主的薪酬制度形式，一般由企業(yè)定出技術(shù)等級及考核標準，要求職工具有達到一定等級的技能，確定其薪資等級，支付相應的報酬。如果員工具備了更高的能力，可以向企業(yè)提出升級的請求。
技能型薪酬體系一定程度上有利于人才成長(cháng)與員工進(jìn)步，能鼓勵員工自覺(jué)掌握工作技能和知識，適應企業(yè)內外形勢的變化。在某些技術(shù)要求高的行業(yè)可以體現其合理性。
但有些工作比較艱苦，與績(jì)效也不直接掛鉤，且工作責任偏大，以技能為依據考核比較困難，后果造成人才外流；實(shí)行這一薪酬制度要求企業(yè)進(jìn)行嚴格的技能鑒定，設定合理工資標準，實(shí)施必要的管理程序，客觀(guān)上復雜了評價(jià)體系；以某種專(zhuān)長(cháng)為依據的評價(jià)基礎易導致員工之間分工過(guò)細而無(wú)法完成一專(zhuān)多能的要求。
3、資歷型薪酬制度
以職工個(gè)人的年齡、工齡、本專(zhuān)業(yè)工作年限、學(xué)歷等因素為依據的薪資制。資歷薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)是根據資歷這一客觀(guān)標準加薪，雇員容易認為他們得到了公平的待遇，增強員工的安全感，使其更容易忠于企業(yè)；資歷與主管的主觀(guān)判斷無(wú)關(guān)，其固有的客觀(guān)性可以增進(jìn)同事之間的合作，不偏心的做法可以更有效的激勵員工。
此種制度的缺點(diǎn)是不適合競爭戰略的要求，依賴(lài)性強，強調論資排輩，不直接與績(jì)效掛鉤，不利于發(fā)揮薪酬的激勵作用；激勵上的弱化，只要雇員表現一般就可以同樣得到加薪，他們只要消極等待工齡年限的增長(cháng)就自然會(huì )有加薪。
二薪酬制度亟待創(chuàng )新
1、與薪酬相關(guān)信息的獲得越來(lái)越收到重視
隨著(zhù)薪酬設計與企業(yè)的外部競爭力和內部激勵的關(guān)系越來(lái)越密切，企業(yè)的薪酬設計越來(lái)越需要在獲取大量信息的基礎上進(jìn)行。這主要體現為兩個(gè)方面的信息：對企業(yè)外部來(lái)說(shuō)是企業(yè)薪酬的相對競爭力的資料，對企業(yè)內部來(lái)說(shuō)是雇員的績(jì)效水平的資料。
在發(fā)達國家，大型企業(yè)定期薪酬調查已經(jīng)相當普遍，了解競爭對手的薪酬水平已經(jīng)成為企業(yè)制定發(fā)展戰略的基礎資料來(lái)源。一些咨詢(xún)機構開(kāi)始提供工資調查服務(wù)，一些行業(yè)和專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì )、政府機關(guān)和研究性刊物也越來(lái)越多地披露相關(guān)的薪酬信息。在這樣的基礎上確定的企業(yè)的薪酬水平才能在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競爭力，才能吸引到最有價(jià)值的雇員。一些外企在進(jìn)入中國市場(chǎng)之初往往花費3個(gè)月以上的時(shí)間做市場(chǎng)調查，了解行業(yè)內的待遇情況，最終制定出合理的薪酬制度。
2、公開(kāi)的薪酬管理越來(lái)越成為時(shí)尚
薪酬保密制度曾經(jīng)是西方比較流行的管理手段，實(shí)施薪酬保密政策的前提假設一般包括：人通常容易高估自己而低估別人；員工之間談?wù)撔匠暌讓е旅芎湍Σ�，易對員工隊伍士氣產(chǎn)生負面影響。但在公開(kāi)、公正和民主的新管理理念下，保密工資會(huì )導致破壞組織氛圍的弊端，員工不知道自己什么時(shí)候可以加薪，有什么樣的績(jì)效表現才能導致加薪等，而這些與企業(yè)完善員工激勵機制的初衷是背道而馳的。所以一些研究者認為，如果將激勵作為薪酬管理的目的，雇主就應該明智的實(shí)施一種相對公開(kāi)的薪酬分配制度，即使由于主客觀(guān)因素需要執行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相對公開(kāi)。一種相對公開(kāi)、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，表明這個(gè)制度是公平的、自信的，這個(gè)組織對人是信任的。
3、長(cháng)期的員工激勵計劃日益受到關(guān)注
長(cháng)期激勵計劃旨在通過(guò)一些政策和措施引導員工自覺(jué)地采取有利于企業(yè)發(fā)展的長(cháng)期行為。在發(fā)達國家，目前比較盛行的有員工股票選擇計劃、資本積累項目、虛擬股票計劃和股票轉讓價(jià)格等方式。長(cháng)期計劃的實(shí)施對象主要有兩類(lèi)：企業(yè)高層管理人員和高科技企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)人員。據統計，發(fā)達國家的高層管理人員的激勵主要是通過(guò)長(cháng)期激勵計劃實(shí)現的.，固定的年薪收入只占其總體收入的10%以下。由于經(jīng)濟體制和證券市場(chǎng)發(fā)育程度的差異，我們不太可能也采取這些類(lèi)似股票期權等形式的激勵方式，但這個(gè)發(fā)展方向值得我們借鑒，應該采取那些立足長(cháng)期激勵作用的薪酬體系。
三設計開(kāi)發(fā)型薪酬制度的基本思路
現代企業(yè)理論認為，企業(yè)實(shí)質(zhì)上一種人力資本和非人力資本組成的“不完全合約”，人力資本產(chǎn)權在企業(yè)所有權安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產(chǎn)權的權能和權益必須通過(guò)人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實(shí)現。在現代企業(yè)人力資本運營(yíng)層面，要通過(guò)制度安排和激勵機制促進(jìn)企業(yè)人力資本使用效率和績(jì)效水平的不斷提高。一個(gè)企業(yè)的人力資本在運營(yíng)中的使用效率如何，是有許多復雜因素耦和作用的結果，但其中通過(guò)制度設計和管理操作來(lái)實(shí)現“激勵相容”，無(wú)疑是最具決定性的重要因素。筆者的思路是薪酬制定部門(mén)應改革現有薪酬制度，結合企業(yè)戰略，遵循薪酬設計的公平、競爭、激勵和經(jīng)濟原則，設計能達到起戰略性激勵的開(kāi)發(fā)型方案，使之達到三個(gè)重要目標的有效薪酬體制？？?jì)炔繀f(xié)調性、市場(chǎng)競爭性和承認個(gè)人貢獻，使之有利于培育和增強企業(yè)的核心能力。
傳統的薪酬制度多以職務(wù)或工作價(jià)值來(lái)確定報酬量，工作的“產(chǎn)出”是其關(guān)注點(diǎn)，而開(kāi)發(fā)型薪酬制度以“投入”為關(guān)注點(diǎn)，以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據，其基本的設計理念是要形成以人為本的人性化、以對雇員的參與和潛在開(kāi)發(fā)為目標的開(kāi)發(fā)型方案，將薪酬計劃建立在全面薪酬、信任、減縮工資分類(lèi)以及基于多維評估的基礎上。它相對于傳統的薪酬體系而言有以下優(yōu)點(diǎn)：在績(jì)效評估上，改變以工作量測定為基礎的單一付酬制度，而是采取以技能和業(yè)績(jì)?yōu)橹�，輔之以其他指標的多維評價(jià)體系。這樣有利于鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能和能力，幫助企業(yè)提升人力資源素質(zhì)，打造學(xué)習型的組織氛圍，培養員工的核心專(zhuān)長(cháng)和技能。
在薪酬等級結構上，采取寬帶工資結構，使每一等級的工資范圍變大，工資等級線(xiàn)延長(cháng)，工資類(lèi)別減少，每種類(lèi)別包含更多的工資等級和標準，各類(lèi)別之間工資標準交叉，加大工資中知識技能的含量。這樣打破了傳統的職位等級的官本位特點(diǎn)，為員工提供更為多樣化、更為寬廣的職業(yè)生涯通道，即員工不再需要通過(guò)職位的晉升來(lái)獲得報酬的增加，而只需要提升自己的知識、技能就能夠獲得報酬的大幅度增加。
在薪酬管理體制上，以各職能部門(mén)為主體，鼓勵員工的積極參與設計，加強薪酬溝通，在薪酬結構設計、薪酬信息獲取、薪酬方案形成、結果確定等各個(gè)階段都要重視不同形式的薪酬溝通，從而幫助企業(yè)和員工之間在薪酬問(wèn)題上達成共識，為薪酬體系的有效運行奠定重要的前提和基礎。
當然，具體的開(kāi)發(fā)型薪酬方案設計是一項較為復雜的技術(shù)，不同行業(yè)、處于不同發(fā)展階段的企業(yè)也各有各的做法，沒(méi)有統一和通用的程序，筆者只是就其基本思路作一探討，還有待于在標準評定、操作手法等方面進(jìn)一步成熟和完善，更需要實(shí)踐的豐富與驗證�？傊�，企業(yè)薪酬制度是一項重要的管理制度，通過(guò)變革創(chuàng )新，建立開(kāi)發(fā)型制度的精髓在于加大員工的責任感、自由度，強調其能力和技能的發(fā)揮，加強他們對企業(yè)的認同感和團隊意識，為企業(yè)發(fā)展戰略的實(shí)現和激勵機制的生成提供可靠保證。
薪酬激勵方案15
一，總則
編制目的
為實(shí)現公司國內部營(yíng)銷(xiāo)戰略目標，本著(zhù)"以人為本"原則，建立公平，公正，合理的國內部人員薪資管理，充分發(fā)揮人員的積極性，特制定本規定。
適用范圍
本規定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，營(yíng)銷(xiāo)中心國內部人員的薪資管理除企業(yè)另有文件規定外，均需依照本制度執行。
激勵原則
A、綜合績(jì)效原則：各區域的綜合績(jì)效來(lái)自區域內量，終端建點(diǎn)，渠道維護及雷區激勵等內容的綜合考評。
B、公平公開(kāi)原則：所有執行人員和標準制定，審核人員必須公平，公正，公開(kāi)。
c、長(cháng)短相結合的激勵原則：每月進(jìn)行各區域績(jì)效綜合考評，即時(shí)激勵，同時(shí)進(jìn)行年度綜合測評，長(cháng)期激勵。
文件管理規范
D、本由人力資源部和營(yíng)銷(xiāo)總監辦公室共同起草，人力資源部頒布，解釋并監督施行，財務(wù)部，營(yíng)銷(xiāo)中心下屬?lài)鴥炔抗矆绦小?/p>
E、本修訂由人力資源部根據各部門(mén)意見(jiàn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標調整需要提報修改，經(jīng)企業(yè)總經(jīng)理核準后，方可修訂。
F、本規定經(jīng)總經(jīng)理批準生效后，于xx年9月1日起施行，本規定施行之日起，原有與本規定相抵觸的相關(guān)規定，條文同時(shí)廢止。
二，薪酬激勵模式
薪酬模式
g、總體收入=基本工資+績(jì)效獎金+津貼補助。（參見(jiàn)〈薪酬模式〉（附件一）附件一.doc"〈薪酬模式〉附件一）
H、實(shí)際收入=總收入—扣除項目。
I、績(jì)效獎金=獎金+渠道獎金。
J、津貼補助：話(huà)費補助，差旅補助等。
K、扣除項目：個(gè)人所得稅，社保個(gè)人支付部分，雷區激勵部分及其他應扣款項等。
薪酬模式說(shuō)明
L、績(jì)效獎金：公司業(yè)績(jì)達到一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設立的薪資項目，績(jì)效獎金分為月度獎金和管理獎。
m、津貼補助：此處是指對營(yíng)銷(xiāo)人員在工作過(guò)程中所產(chǎn)生的費用給予一定的補助。
N、獎金：根據區域業(yè)績(jì)給予的一種激勵獎金。
o、渠道獎金：根據區域內的渠道管理業(yè)績(jì)給予的一種激勵獎金
P、設置原則：獎金高于基本工資，公司通過(guò)高獎金的形式鼓勵區域經(jīng)理提高工作積極性，增加產(chǎn)品銷(xiāo)量，讓業(yè)績(jì)突出者實(shí)現高獎金高收入。
Q、收入比例：不同的`崗位其收入是不同的，一般國內部代表和渠道代表的總收入比例為4。5：4。5：1，區域經(jīng)理的收入比例為4：5：1，大區經(jīng)理的收入比例為3：6：1，全國經(jīng)理的收入比例2：7：1。
三，基本工資
基本工資公式
R、基本工資=基礎工資+崗位工資+工齡工資。
基本工資說(shuō)明
S、基本工資：基本工資不是人員的主要收入來(lái)源，它是人員基本收入，是人員最基礎的生活和工作保障。
T、基礎工資：參照當地職工平均生活水平，最低生活標準，生活費用價(jià)格指數和國家有關(guān)法律法規確定，基礎工資在基本工資總額中占45%左右。
u、崗位工資：崗位工資是根據職務(wù)高低，崗位責任繁簡(jiǎn)輕重，工作條件等確定，公司崗位工資分為5類(lèi)18級的等級序列（見(jiàn)《國內部人員崗位工資標準》），崗位工資在基本工資總額中占50%。
V、工齡工資：按員工為企業(yè)服務(wù)年限長(cháng)短確定（區分社會(huì )工齡和公司工齡），鼓勵員工長(cháng)期，穩定地為企業(yè)工作，工齡工資標準參見(jiàn)《營(yíng)銷(xiāo)人員工齡工資標準表》（附件三）。
基本工資管理規定
W、基本工資調整：根據公司經(jīng)營(yíng)效益，經(jīng)董事會(huì )批準可以對基本工資進(jìn)行調整。原則上是每年10月進(jìn)行調整，基礎工資的調整幅度主要根據當地的生活水平和最低工資來(lái)調整，崗位工資和工齡工資則根據公司薪酬制度規定。
薪酬激勵方案16
一。目的
1。促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，改變公司被動(dòng)銷(xiāo)售的局面，進(jìn)而提高公司在行業(yè)內的品牌知名度，從而實(shí)現公司的銷(xiāo)售目標。
2。增加銷(xiāo)售人員工作的主動(dòng)積極性，提升銷(xiāo)售人員的新客戶(hù)拓展、商務(wù)談判，營(yíng)銷(xiāo)技巧以及客戶(hù)維護等綜合能力，并培養銷(xiāo)售隊伍的團隊合作精神，以使公司整個(gè)銷(xiāo)售團隊行成互相幫助，交叉學(xué)習和共同提高的良好局面，同時(shí)為公司人才梯度的建設打下良好的基礎。
3。能培養銷(xiāo)售人員對公司的忠誠度，能長(cháng)期地追隨公司共同成長(cháng)。
二。原則
1。實(shí)事求是原則：銷(xiāo)售人員定期并如實(shí)的上報工作回顧和工作計劃，客觀(guān)地反應客戶(hù)、競爭對手及行業(yè)等相關(guān)信息至公司。
2�？�(jì)效落實(shí)原則：根矩銷(xiāo)售人員的工作業(yè)績(jì)，公司及時(shí)落實(shí)相關(guān)績(jì)效。
3。公平公正原則；公司在各類(lèi)獎勵機制，如人員培訓計劃，員工晉升計劃等方面要盡量做到公平公正。
三。薪資構成
1。銷(xiāo)售人員的薪酬由基本工資，獎勵金額及銷(xiāo)售提成組成。
2�；竟べY每月定額發(fā)放。
3。銷(xiāo)售獎勵薪資可分為：
�。�1）銷(xiāo)售提成獎勵包括新開(kāi)發(fā)客戶(hù)提成和現有客戶(hù)維護提成，銷(xiāo)售提成=（新開(kāi)發(fā)客戶(hù)當筆營(yíng)業(yè)額x新開(kāi)發(fā)客戶(hù)提成比例+現有客戶(hù)維護營(yíng)業(yè)額x現有客戶(hù)維護提成比例），營(yíng)業(yè)額以客戶(hù)已付款到公司賬號為準。
�。�2）只有銷(xiāo)售人員已經(jīng)開(kāi)始維護部分現有客戶(hù)，才有資格可以參加現有客戶(hù)提成考核。
�。�3）銷(xiāo)售費用控制獎勵：此項待定。
�。�4）獎勵金額在公司收到客戶(hù)貨款之后一個(gè)月之內發(fā)放。
4。所有薪酬由公司統一支付。
四。銷(xiāo)售費用含義（此項待定）
銷(xiāo)售費用是指差旅費，通訊費、業(yè)務(wù)招待費和各種公關(guān)費用等（但市場(chǎng)推廣、展會(huì )費用及客戶(hù)傭金除外。）
五。銷(xiāo)售獎勵薪資計算方法
1。銷(xiāo)售提成方案
�。�1）在新客戶(hù)第一個(gè)月的當月起開(kāi)始算，連續12個(gè)月之內均為新客戶(hù)，每新開(kāi)發(fā)1個(gè)客戶(hù)，獎勵100元（獎勵金額在公司收到客戶(hù)貨款后一個(gè)月內發(fā)放），提成比例為。
�。�2）新客戶(hù)從第13個(gè)月開(kāi)始為現有客戶(hù)，提成比例以維護客戶(hù)核算。
�。�3）如果該月銷(xiāo)售額達到25萬(wàn)或以上，則基本工資為3000元；如果該月銷(xiāo)售額不足25萬(wàn)元，則基本工資為2700元；如果該月客戶(hù)銷(xiāo)售額低于10萬(wàn)元，則基本工資為2200元；提成比例維持不變。（每年度只有春節放假該月銷(xiāo)售額低于10萬(wàn)元不算此考核）
�。�4）如果所負責的現有客戶(hù)在單價(jià)上上調100元或以上，則該客戶(hù)提成比例為。
�。�5）客戶(hù)丟失是指連續使用公司產(chǎn)品一年以上的現有客戶(hù)突然連續3個(gè)月或以上不再訂購公司的產(chǎn)品（客戶(hù)轉業(yè)或倒閉的除外），負責該客戶(hù)的銷(xiāo)售人員罰款50元，且銷(xiāo)售人員必須向公司客觀(guān)反應該客戶(hù)丟失的原因，3個(gè)月內未能確認訂單的，因個(gè)人原因造成客戶(hù)丟失的，則該客戶(hù)將由公司重新分配。
�。�6）維護客戶(hù)：在美國，德國，亮光膜扣除招待費單價(jià)在5000元以上的，提成比例為2%，在5000元以下的，提成比例為，啞光膜扣除招待費在6000元以上，提成比例為2%，在6000元以下的，提成比例為；麻面，膠絲扣除招待費，提成比例為。
2、注意事項
�。�1）公司集體戰略性開(kāi)發(fā)的重要客戶(hù)和公司已經(jīng)在做很多市場(chǎng)前期工作的主要客戶(hù)的訂單，將不納入相關(guān)銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)考核。但公司交由銷(xiāo)售人員跟單時(shí)，銷(xiāo)售人員享有維護客戶(hù)的提成比例。
�。�2）公司會(huì )給銷(xiāo)售人員提供每種產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格區間，當一個(gè)客戶(hù)能接受的價(jià)格偏離公司的價(jià)格區間太大時(shí)，但銷(xiāo)售人員和公司均考慮到客戶(hù)的資信、用量、影響力等原因同意接受時(shí)，則銷(xiāo)售人員應接受公司重新協(xié)商提成比例。
�。�3）客戶(hù)丟失是指連續使用公司產(chǎn)品一年以上的現有客戶(hù)突然連續3個(gè)月或以上不再訂購公司的產(chǎn)品（客戶(hù)轉業(yè)或倒閉的除外），銷(xiāo)售人員必須向公司客觀(guān)反應該客戶(hù)丟失的原因，如因個(gè)人原因造成客戶(hù)丟失的，則該客戶(hù)將由公司重新分配。
�。�4）因老客戶(hù)的作用而臨時(shí)被指定使用公司產(chǎn)品的跨區域新客戶(hù)，原則上該新客戶(hù)臨時(shí)訂單產(chǎn)生的銷(xiāo)售額歸相應的.老客戶(hù)的銷(xiāo)售負責人所有。臨時(shí)訂單結束之后，所在區域銷(xiāo)售人員享有該客戶(hù)后續的管理和銷(xiāo)售額。
六、其他規定
1、當年年度結算截止日為12月底。
2、績(jì)效工資和獎勵薪資個(gè)人所得稅員工自理，公司代扣。
3、銷(xiāo)售人員對自己的薪酬必須保密。
4、因銷(xiāo)售人員違規或違法而被公司開(kāi)除的，公司將取消其所有未核算的獎勵薪資。
5、如果銷(xiāo)售人員提前一個(gè)月提出辭職并完成交接工作，或者如果公司辭退的，或者因違反公司相關(guān)制度規定進(jìn)行銷(xiāo)售人員更換的，公司將在發(fā)放日按規定繼續發(fā)放未核算或已經(jīng)核算但未發(fā)放的獎勵薪資。
6、銷(xiāo)售人員應嚴格按公司的銷(xiāo)售政策及管理規定執行，否則公司有權取消其獎勵薪資。
七、附則
1、本方案的解釋權屬于公司。
2、本方案將會(huì )隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展需要做出適當的調整或修改。
3、本方案自20xx年06月01日起開(kāi)始執行。
業(yè)務(wù)員簽名：
會(huì )計簽名：
公司簽名：
薪酬激勵方案17
真理惟一可靠的標準就是永遠自相符合人力資源知識——工作動(dòng)機與薪酬激勵
一般人工作的動(dòng)機，可歸為三類(lèi)：養家糊口、學(xué)習提高、享受生活。為國家強盛奮斗、為民族工業(yè)獻身，甚至為共產(chǎn)主義事業(yè)添磚加瓦，等等，那是群體或者組織的動(dòng)機，是理想主義的。這里說(shuō)的是個(gè)人的，人首先是作為個(gè)體存在的、作為個(gè)體生存的。
處于不同人生階段的人，三類(lèi)動(dòng)機有所側重。
剛參加工作的年輕人，沒(méi)有養家糊口的壓力，沒(méi)有享受生活的資本，因此主要動(dòng)機是學(xué)習提高。也就是在工作中學(xué)習，不斷提高自己的技能和職業(yè)素質(zhì)，為獲得提升準備條件。也正因為技能和經(jīng)驗的欠缺，他不具有挑選工作和談判薪資的條件。企業(yè)對待新人，就是要設計基本合理的起薪和分步達到的梯度，工作難度和技術(shù)含量不斷加碼，如有條件輔之以培訓就更好。這樣，持續的'加薪和獎勵，加上學(xué)習的新鮮感和挑戰性，將有利于新人和企業(yè)的共同成長(cháng)。所謂起薪的基本合理，是指滿(mǎn)足生活、學(xué)習、社交的基本需要，以及同工種、同資歷的橫向比較，以解決通常存在的攀比心理。
到三四十歲，通常都結婚生子，都要撫養子女、贍養父母、供房養車(chē)，養家糊口成為此階段工作的主要動(dòng)機。中年人會(huì )在意工資的絕對值，在意以金額計算的獎勵和罰款。因其擁有的技能和經(jīng)驗，也就具備挑選工作和談判薪資的條件。另一方面，生活壓力與沉穩的心態(tài)共同促使其追求穩定，不輕易跳槽，客觀(guān)造就
真理惟一可靠的標準就是永遠自相符合對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)對待中年人，應當給予與其貢獻對等的薪資，長(cháng)周期加薪，善用獎罰促其上進(jìn)，輔以福利強其忠誠。
更往后，父母終老、子女獨立，個(gè)人有了一定積蓄，不再需要為了養家糊口而勞作；奮斗之心不再，也就沒(méi)有學(xué)習提高的動(dòng)機。此階段的工作就與享受生活結合在一起了。老當益壯，追求成就之樂(lè )；左右逢源，追求同事之樂(lè )；好為人師，追求教授之樂(lè )；存款積蓄，追求消費之樂(lè )。此時(shí)，薪資的絕對值倒在其次了。企業(yè)對待此階段的老員工，重在精神層次的激勵，多表彰、多顧問(wèn)，薪資兼顧縱橫平衡即可。
城市人和農民工，工作動(dòng)機也有不同。
城市人有老一輩的積蓄作后盾，沒(méi)有養家糊口的壓力；同時(shí)因為接受的職業(yè)教育較多，眼界較開(kāi)闊，選擇工作的機會(huì )較多，因此其工作的動(dòng)機就側重于學(xué)習提高和享受生活。此兩類(lèi)動(dòng)機對薪資的相對值的重視均高于對絕對值的重視，因此薪資設計重在合理而不是求高，獎罰激勵效果相對較差。
農民工外出工作通常都是以養家糊口為目的，即使已經(jīng)解決溫飽步向小康的家庭仍然如此，很少有以享受生活或學(xué)習提高為目的的。住家離城市越遠此現象越明顯。如前所述，以養家糊口為動(dòng)機的人對薪資的絕對值的重視高于對相對值的重視，獎罰激勵效果明顯。
作業(yè)員工與管理人員的工作動(dòng)機也有所不同。
真理惟一可靠的標準就是永遠自相符合作業(yè)員工對個(gè)人前途沒(méi)有樂(lè )觀(guān)預期和規劃，也就沒(méi)有學(xué)習提高的動(dòng)力；常年勞作倍感辛苦，也就沒(méi)有享受生活的心情；薪資相對物價(jià)的低速增長(cháng)，導致必須以養家糊口為己任。對作業(yè)員工的激勵就主要以加薪和獎罰為主。
管理人員則相反，站在社會(huì )分配的中高端，薪資增長(cháng)通常要高于基層作業(yè)員工，容易擺脫生活困境，因此多以學(xué)習提高和享受生活為動(dòng)機。
當然，年齡、城鄉、層級都不是絕對的，需求才是關(guān)鍵。家庭殷實(shí)毫無(wú)上進(jìn)之心的年輕人，工作可能就是為了結交朋友享受生活；心懷大志的農民工，工作可能就是為了學(xué)習提高；等等。薪酬激勵機制的設計就需要把握大多數人的真正需求。
薪酬激勵方案18
一、目的:
為建立合理的競爭激勵機制，調動(dòng)采購業(yè)務(wù)員的工作積極性，有效地降低公司材料采購成本、提升材料采購品質(zhì)、保證交期、加強對供應商的開(kāi)發(fā)和管理，充分體現員工的個(gè)人價(jià)值、崗位價(jià)值與績(jì)效價(jià)值。
二、范圍:
資材部采購業(yè)務(wù)員。
三、激勵管理原則:
3.1 遵照公司統籌，兼顧采購科具體情況的原則； 3.2 貫徹質(zhì)量、成本、時(shí)限和效率原則；
3.3 按勞分配、兼顧對內具有公平性、對外具有競爭性的原則；
3.4 依據員工工作崗位性質(zhì)、個(gè)人資歷、工作能力、工作業(yè)績(jì)給予相應薪酬與激勵的原則。
四、內容：
4.1 工資： 創(chuàng )造價(jià)值額 工資
4.2 提成：
4.3 因質(zhì)量或延期所造成實(shí)際損失的承擔：
因采購質(zhì)量或延期所造成公司實(shí)際損失時(shí)，采購業(yè)務(wù)員應承擔損失部份10%的比例，年度責任承擔上限額是年度總提成額的70% 。
4.4 提前支付貨款扣減創(chuàng )造價(jià)值比例： 提前支付貨款天數 扣減創(chuàng )造價(jià)值比例 交貨10天內 2.5% 10-20天 2% 20-30天 1.5% 4.5 確定原材料采購單價(jià)：原材料采購單價(jià)每月度確定一次，由采購科根據市場(chǎng)行情在月度25號前提供下月度原材料采購單價(jià)明確表，報財務(wù)審核，經(jīng)財務(wù)總監審核同意后報公司總經(jīng)理核準，作為采購科在下月度原材料采購單價(jià)的參照標準，該標準從下一個(gè)月的1日起執行，有效期1個(gè)月。
4.6 創(chuàng )造價(jià)值評估標準：
4.6.1 常用常規物料(主料：紙張、坑紙、灰板，輔料類(lèi)：化工、印版、油墨等)，特殊物料、及大宗物料的降價(jià)，均以采購總監確認的.單價(jià)作為基準，采購業(yè)務(wù)員在此基準上再次作降價(jià)，作為創(chuàng )造價(jià)值。
4.6.2 新物料代替舊物料，取現時(shí)同等物料單價(jià)之差，作為創(chuàng )造價(jià)值。新物料開(kāi)發(fā)試用合格后，核算創(chuàng )造價(jià)值額周期共定為6個(gè)月。
4.6.3 若因市場(chǎng)不抗拒因素，本身單價(jià)上漲或下調，經(jīng)采購總監和總經(jīng)理重新確認以后，作為基礎，在此基礎降價(jià)作為創(chuàng )造價(jià)值。
4.6.4 創(chuàng )造價(jià)值額前提，必須保證創(chuàng )造價(jià)值物料品質(zhì)、交期、付款條件等與原物料條件相同。
4.7 創(chuàng )造價(jià)值是以金額作為考核依據，所以在統計時(shí)取降價(jià)前與降價(jià)后的價(jià)格中間差價(jià)*采購數量，作為統計最終數據。
4.8 確定考核周期：材料采購單價(jià)下降（即節約成本）以月為考核單位，即每月統計一次成本節約情況，獎金分配以月度、年度為考核單位，即截止當月31日止，在月度支付60%，以每月節約的成本相加之和為年度激勵獎金的分配基數，為40% 。
4.9 提交報表：由采購科指定責任人在每月5號前將統計報表提交采購總監審核，財務(wù)部復核、總經(jīng)理批準。
五、獎懲依據：
參考《采購人員行為規范》
六、權限：
起草部門(mén)：資材部 審核部門(mén)：財務(wù)部 批準部門(mén)：總經(jīng)辦 執行部門(mén)：資材部、財務(wù)部
七、表單：
《采購業(yè)務(wù)員創(chuàng )造價(jià)值申報確認表》
八、本制度批準后生效執行，最終修改、解釋權歸總經(jīng)辦，修訂依公司《文件與資料管制程序》作業(yè)。
薪酬激勵方案19
一、適用范圍
本制度適用于華北營(yíng)銷(xiāo)中心市內分銷(xiāo)突擊部銷(xiāo)售員工的考核。
二、本政策適用期限
三、工資構成
1。工資標準參照華北營(yíng)銷(xiāo)中心薪資體系，銷(xiāo)售部員工級（1400—1800元）；
2。該薪資構成比例為：崗位工資占50%，職能獎勵工資占10%，效能獎勵工資占40%；
3�？偸杖耄綅徫还べY+職能獎勵工資+效能獎勵工資+個(gè)人業(yè)績(jì)提成+其他獎勵與補貼；
4。崗位工資700—900元，與考勤相關(guān)聯(lián)，不參與績(jì)效；
5。職能工資140—180元，與專(zhuān)業(yè)能力和發(fā)生過(guò)程相關(guān)聯(lián)，參與績(jì)效，績(jì)效分數100分；（詳見(jiàn)附件一）
6。效能工資560—720元，與基礎銷(xiāo)售額相關(guān)聯(lián)，參與績(jì)效，績(jì)效分數100分；
7。個(gè)人業(yè)績(jì)提成，超過(guò)基礎銷(xiāo)售額部分的提成，不參與績(jì)效；
四、基本量及銷(xiāo)售提成率
1。個(gè)人業(yè)績(jì)提成標準：
�。�1）基礎值標準（完成銷(xiāo)售額萬(wàn)元—萬(wàn)元）
�。�2）第一挑戰值標準（完成挑戰銷(xiāo)售額萬(wàn)元—3萬(wàn)元）
�。�3）最高挑戰值標準（完成挑戰銷(xiāo)售額4萬(wàn)元以上，具體由自己制定）。
2。提成率標準：
五。
�。�1）職能獎勵考核標準
職能獎勵考核標準分為100分，實(shí)得職能獎勵工資=標準職能獎勵工資×實(shí)得職能獎勵分÷100
�。�2）效能獎勵考核標準
效能工資考核標準分為100分，實(shí)得效能獎勵工資=標準效能獎勵工資×實(shí)得效能獎勵分÷100
�。�3）話(huà)費、交通補貼
話(huà)費補貼：按照手機話(huà)費補貼標準執行；
交通補貼：50元/月。
六．考核紀律
�。�1）客戶(hù)管理記錄表中信息不能做假，第一次做假時(shí)，警告并罰款100元；第二次做假時(shí)，處分并罰款200元；第三次做假時(shí)，自動(dòng)離職并罰款500元。
�。�2）不能與客戶(hù)串通做出對公司不利的事，第一次發(fā)生此類(lèi)事件時(shí)，警告并罰款100元；第二次發(fā)生此類(lèi)事件時(shí)，處分并罰款200元；第三次發(fā)生此類(lèi)事件時(shí)，自動(dòng)離職并罰款500元；若情節嚴重時(shí)，則視事實(shí)嚴重程度罰款1000—20xx元，甚至送司法機關(guān)處理。
�。�3）不能泄露公司的'商業(yè)秘密，泄密按保密協(xié)議規定處罰。
七．晉升
當團隊連續2個(gè)考核期銷(xiāo)售量均超過(guò)基本任務(wù)量的120%時(shí)，部門(mén)經(jīng)理具有晉升一個(gè)子職級的資格，如果其它條件達到上一個(gè)職級標準，次月立即晉升一個(gè)子職級。
薪酬激勵方案20
1、目的
為明確銷(xiāo)售人員績(jì)效工資、晉升及年終獎金的計算、發(fā)放標準，并激勵銷(xiāo)售人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，特制定銷(xiāo)售人員績(jì)效考核辦法。
2、適用范圍
適用對銷(xiāo)售人員的考核。
3、職責
財務(wù)部、倉儲物流部提供銷(xiāo)售人員的績(jì)效數據給人事部。
行政部根據各部門(mén)提供的數據計算績(jì)效獎金和年終獎金，績(jì)效獎金隨工資發(fā)放。年終獎金由財務(wù)部負責發(fā)放。
行政部負責提供銷(xiāo)售人員晉級、降級所依據的數據。
4、工作程序
銷(xiāo)售人員績(jì)效考核內容：
銷(xiāo)售人員績(jì)效考核表解釋說(shuō)明：
�。�1）銷(xiāo)售毛利=銷(xiāo)售額—產(chǎn)品成本—對應客戶(hù)群體發(fā)生的所有費用–公司內部分攤費用；
�。�2）產(chǎn)品售價(jià)由公司統一制定價(jià)格政策，特殊情況低價(jià)銷(xiāo)售，必須報請總經(jīng)理同意；
�。�3）月度毛利提成率=（月度績(jì)效工資x60%）/月度計劃毛利總額；
�。�4）月度銷(xiāo)售提成率=（月度績(jì)效工資x40%）/月度計劃銷(xiāo)售總額；
�。�5）回款提成率=回款率<60%，回款提成為0；60%<回款率<70%；
�。�6）回款率=（月初回款+當月銷(xiāo)售—月末未回款）/月末未回款x100%（大于1時(shí)，按1計算）
�。�7）業(yè)務(wù)員共同產(chǎn)生的費用，按照誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔的原則，或在報銷(xiāo)時(shí)寫(xiě)清分配比例。店展或經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )議等大型活動(dòng)，可以將費用平均到全年計算。公司級廣告、市場(chǎng)策劃活動(dòng)另議；
�。�8）新客戶(hù)有效期：一年。（老客戶(hù)間隔一年以上重新采購的產(chǎn)品也算新客戶(hù)）。由業(yè)務(wù)員獨立開(kāi)發(fā)的新客戶(hù)做額外獎勵。
�。�9）因為市場(chǎng)發(fā)生突然變化，或者其他意想不到的原因，導致年度銷(xiāo)售計劃出現重大偏差。如果實(shí)際銷(xiāo)售額超出計劃的50%，公司有權對毛利提成和銷(xiāo)售提成進(jìn)行封頂，以年度計劃的`倍為上限；如果非個(gè)人原因導致實(shí)際銷(xiāo)售額低于計劃的50%，業(yè)務(wù)員可以申請調整計劃指標，經(jīng)公司認可后調整提成率。業(yè)務(wù)員獨立開(kāi)發(fā)的新市場(chǎng)，提成不封頂。
�。�10）財務(wù)部于每月號之前將上月銷(xiāo)售人員除物流費用之外的其他費用、辦事處費用、超期賬款提報給行政部，由行政部負責匯總。銷(xiāo)售內勤于每月號之前將上月銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售數據及超期庫存提報給行政部部。行政部于每月號之前將上月銷(xiāo)售人員實(shí)際銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售利潤、新客戶(hù)新品銷(xiāo)售額、費用匯總、超期賬款、超期庫存、銷(xiāo)售計劃、提成系數及績(jì)效獎金計算結果提報總經(jīng)理。由總經(jīng)理進(jìn)行復核。各項提報數據均需提報部門(mén)經(jīng)理簽字確認。
銷(xiāo)售人員晉級、降級標準：
晉級標準：
�。�1）新入職銷(xiāo)售人員在試用期間（1—3個(gè)月）經(jīng)部門(mén)經(jīng)理、分管領(lǐng)導綜合評定合格后轉正——初級銷(xiāo)售工程師；
�。�2）連續六個(gè)月總體計劃完成率≥80%，且六個(gè)月總體毛利≥萬(wàn)——中級銷(xiāo)售工程師；
�。�3）連續六個(gè)月總體計劃完成率≥90%，且六個(gè)月總體毛利≥萬(wàn)——高級銷(xiāo)售工程師；
�。�4）連續六個(gè)月總體計劃完成率≥100%，且六個(gè)月總體毛利≥萬(wàn)——特級銷(xiāo)售工程師；
降級標準：
�。�1）連續六個(gè)月總體計劃完成率<50%——淘汰（因市場(chǎng)發(fā)生重大變化或其他不可抗力導致的計劃完成率<50%，可報請總經(jīng)理批準免于淘汰）；
�。�2）連續六個(gè)月總體計劃完成率<80%由中級銷(xiāo)售工程師降為初級銷(xiāo)售工程師；
�。�3）連續六個(gè)月總體計劃完成率<90%由高級銷(xiāo)售工程師降為中級銷(xiāo)售工程師；
�。�4）連續六個(gè)月總體計劃完成率<100%由特級銷(xiāo)售工程師降為高級銷(xiāo)售工程師；
解釋說(shuō)明：
�。�1）符合晉級標準的銷(xiāo)售人員，由部門(mén)在一個(gè)月內提出申請。超過(guò)時(shí)效不予審批；
�。�2）業(yè)務(wù)素質(zhì)、素養較高者經(jīng)評議審批后，可直接定級；
�。�3）晉級、降級均可連跳。舉例說(shuō)明：初級銷(xiāo)售工程師連續六個(gè)月總體計劃完成率≥90%，六個(gè)月總體毛利≥萬(wàn)，經(jīng)批準可直接晉級為高級銷(xiāo)售工程師，而無(wú)需經(jīng)過(guò)中級銷(xiāo)售工程師階段；
�。�4）因嚴重違紀或個(gè)人原因給公司造成重大損失者，由銷(xiāo)售總監決定降級標準。
銷(xiāo)售人員年終獎金發(fā)放辦法：
關(guān)于30%績(jì)效獎金的發(fā)放：每半年以現金形式發(fā)放一次。每年9月份發(fā)放當年1—6月份的獎金，次年2月發(fā)放7—12月的獎金。
關(guān)于年終獎金的發(fā)放：
�。�1）每年1月底對所有銷(xiāo)售人員上一年度進(jìn)行綜合排名，對前三名分別給予__元、__元、__元的紅包獎勵。綜合考評內容：團隊負責各項考評項目按人均計算
�。�2）每年1月底對各銷(xiāo)售組銷(xiāo)售毛利與去年進(jìn)行對比，如果毛利高于去年，對超額部分按照__%對銷(xiāo)售小組進(jìn)行獎勵。
�。�3）對于銷(xiāo)售人員獨立開(kāi)發(fā)的重大客戶(hù)，由銷(xiāo)售人員提報具體信息，經(jīng)公司認定后，對銷(xiāo)售人員給予純利%—%的獎勵。
�。�4）年終獎金發(fā)放時(shí)間：次年農歷春節以前計算、發(fā)放完畢，如因時(shí)間關(guān)系無(wú)法取得12月份績(jì)效數據，則發(fā)放前11個(gè)月的獎金。
�。�5）以上獎金由財務(wù)部負責發(fā)放。
薪酬激勵方案21
一、彈性：薪酬激勵的動(dòng)力
薪酬在很大程度上影響著(zhù)一個(gè)人的情緒、積極性和能力的發(fā)揮等等。心理學(xué)家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時(shí)，他會(huì )積極表現，努力工作。一方面提高自己的崗位績(jì)效，另一方面爭取更高的崗位級別。在這個(gè)過(guò)程當中，他會(huì )體驗到由于晉升和加薪所帶來(lái)的價(jià)值實(shí)現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。這是任何企業(yè)應該尊重的客觀(guān)事實(shí)。
不同公司對采取何種薪酬體系（體系也是一個(gè)結構性問(wèn)題）存在許多差異，但基本可分為兩大類(lèi)，即固定部分和動(dòng)態(tài)部分，在實(shí)施崗位工資制的企業(yè)里，根據崗位等級確定的崗位工資，屬于動(dòng)態(tài)部分。二者共同構成了影響和激勵員工的因素，當然還有其他因素包括：津貼、保險、房貼、教育訓練、其他福利等等。
據專(zhuān)家分析，在企業(yè)薪酬中，固定成分的比重占到薪酬總額的60％時(shí)，薪酬體系具有一定的激勵作用；如果固定成分降到薪酬總額的40％時(shí)，薪酬體系會(huì )產(chǎn)生強大的激勵效果；不過(guò)，固定成分的比重再降低的話(huà)，可能會(huì )適得其反。
所謂高彈性薪酬，就是在兼顧公平、公正、合法的前提下，適當拉開(kāi)差距，體現按貢獻分配的原則，實(shí)現薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作積極性。通過(guò)建立激勵性薪酬體系，加大內部分配浮動(dòng)比例，充分體現“按勞分配”原則。同時(shí)豐富物質(zhì)獎勵手段，增強激勵效應，將員工的收入與業(yè)績(jì)掛鉤，促進(jìn)內部良性競爭，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，激發(fā)出每個(gè)員工的內在潛力。
二、按貢獻拉大差距
高彈性薪酬，主要是根據員工的月績(jì)或年績(jì)效來(lái)確定的，若員工在某段時(shí)間內的績(jì)效高，則薪酬高，反之，則薪酬低。高彈性模式具有較強的激勵功能，如員工工作熱情不高或優(yōu)秀人才流失，便可采用這種高彈性薪酬模式，加大績(jì)效在薪酬結構中的比重，從而激勵員工為企業(yè)作出更大貢獻。
現在，越來(lái)越多的組織開(kāi)始拋棄那種固定工資方式，開(kāi)始風(fēng)行風(fēng)險工資、物質(zhì)刺激和各種可行的長(cháng)期激勵方案。許多優(yōu)秀的企業(yè)為留住優(yōu)秀人才并不是采取單一形式的薪酬方案，而是用一種包含了多種類(lèi)型激勵計劃的總體薪酬方案來(lái)留住人才，美國聯(lián)邦捷運公司就是一例，它的總體薪酬方案包括：
績(jì)效方案。所有人才都會(huì )依據其個(gè)人績(jì)效而獲得績(jì)效加薪。
預付工資。如果在某一特定時(shí)期內，人才達到其薪酬序列的頂峰，并且其個(gè)人績(jì)效高于平均水平時(shí)，就可獲得預付工資。
明星或超級明星紅利。每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的'10％的人員可獲得明星提名，1％的人員可以獲得超級明星提名，被提名者可以獲得額外的紅利。
利潤分享。根據公司總體贏(yíng)利狀況，提供股票、現金或二者搭配形式的利潤分享方案。
管理人才與技術(shù)人才專(zhuān)有方案。依據所在部門(mén)的目標完成程序或技術(shù)進(jìn)度，為管理人才與技術(shù)人才提供一項專(zhuān)門(mén)的物質(zhì)獎勵。
干得好憑單。使管理人員能夠對那些績(jì)效超過(guò)一般水平的人員馬上付出報酬，如某一信件正常需要3個(gè)小時(shí)送達，而甲只用了1個(gè)小時(shí)，其主管就可以依據干得好憑單馬上獎勵給甲30美元。
金鷹獎。這個(gè)類(lèi)似于我國娛樂(lè )界最高獎的獎項，專(zhuān)門(mén)授予那些能在顧客服務(wù)方面做出顯著(zhù)績(jì)效的老員工，公司將發(fā)給他們一個(gè)有金鷹圖案的翻領(lǐng)徽章和一定份額的普通股。
上述總體薪酬方案中除了績(jì)效工資相對比較固定外，大多采用可變薪酬的方式。
三、將薪酬結構變成“跳高運動(dòng)”
薪酬結構設計的最終目的是讓員工所獲薪酬額與其貢獻量成正比變化，而且這種變化是時(shí)刻動(dòng)態(tài)進(jìn)行，而非變化周期很長(cháng)。彈性薪酬結構的價(jià)值表現在二方面：第一，通過(guò)崗位績(jì)效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，增加公平性，使員工的力量集中到努力工作，提高工作績(jì)效上來(lái)，這是一個(gè)本質(zhì)的轉變。第二，同級崗位采取無(wú)級系數考核法，使動(dòng)態(tài)績(jì)效工資時(shí)刻隨工作績(jì)效的好壞而變化。這樣，同級崗位的薪酬總額容易拉開(kāi)距離甚至超過(guò)上級，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面。
建立彈性薪酬結構，建議可以從以下步驟開(kāi)始：
在員工內部組織薪酬滿(mǎn)意度調查，并進(jìn)行外部薪酬水平調查了解本行業(yè)中的薪酬水平。
進(jìn)行詳細的崗位分析和評估，并制定崗位說(shuō)明書(shū)，為績(jì)效評估奠定基礎。
建立科學(xué)的績(jì)效評估系統。根據不同職級及不同職能部門(mén)實(shí)施月評估和年度評估相結合的方法，并根據月評估的結果，在當月工資中動(dòng)態(tài)體現，使員工通過(guò)動(dòng)態(tài)薪酬自我評價(jià)本月工作表現和績(jì)效，并不斷調整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向變化。根據年度績(jì)效考核結果，決定是否通過(guò)晉級滿(mǎn)足激勵和組織發(fā)展的需要。
薪酬激勵方案22
根據貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分：
一部分是直接貨幣報酬的形式支付的工資，包括基本工資、獎金、績(jì)效工資、激勵工資、津貼、加班費、傭金、利潤分紅等;
一部分則體現為間接貨幣報酬的形式，間接地通過(guò)福利（如養老金、醫療保險）以及服務(wù)（帶薪休假等）支付的薪酬。
你問(wèn)員工們是什么讓工作變得有吸引力，名列第一的因素通常不是錢(qián)，而是上級對他們工作的`贊賞和認同。經(jīng)過(guò)咨詢(xún)多方人事專(zhuān)家，業(yè)主及一些勇敢的低薪者，我們總結出6個(gè)不花錢(qián)卻能使低薪職員倍受激勵的方法。
1、取消當月優(yōu)秀職員評選活動(dòng)
這項活動(dòng)意義不大。如果評選權在管理者手中，職工們不明真相，會(huì )認為那是政治活動(dòng)，因而喪失興趣。若是以工作成績(jì)?yōu)榛A，成績(jì)突出者總是那幾個(gè);若輪流獲獎，那更不會(huì )激起什么干勁兒了，因為機會(huì )是均等的。但是若能想辦法讓客戶(hù)給職工——一些額外獎勵，效果就大大不同了，比如一位客戶(hù)存了一大堆促銷(xiāo)用的帽子，你就可以安排他們給參與項目的職工每人發(fā)一頂，這將會(huì )使員工覺(jué)得他的工作有附加值。當別人問(wèn)他，嘿，你在某某公司的工作怎么樣？他會(huì )說(shuō)，工資很低，但有時(shí)會(huì )發(fā)些東西。
2、口頭表?yè)P不可忽視
對于利益高于一切的人來(lái)說(shuō)，口頭表?yè)P可能是只聽(tīng)樓梯響，沒(méi)見(jiàn)人上來(lái)，但對于追求上進(jìn)的員工來(lái)說(shuō)，它卻意味著(zhù)鼓勵�？陬^表?yè)P被認為是當今企業(yè)中最有效的激勵辦法。
3、保持肯定的態(tài)度
被激勵的員工是那些有問(wèn)題、有想法的人，盡管他們的想法并不總切實(shí)可行，但作為管理者，你應該鼓勵百家爭鳴、百花齊放，讓他們說(shuō)，唯其如此，企業(yè)才可生機勃勃。如果你對員工持肯定和引導的態(tài)度，員工們就會(huì )主動(dòng)替公司分憂(yōu)。
4、留心身體語(yǔ)言
皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會(huì )被看作是老板的權力和控制欲，而不是員工們值得依賴(lài)的小心翼翼的領(lǐng)頭羊，其結果無(wú)疑會(huì )引起敵對情緒，合作便舉步維艱。
5、管理者無(wú)需事必躬親
一位低薪員工說(shuō)：老板有次對我說(shuō)，‘這些都需在下午之前裝進(jìn)盒子，打上標簽，裝進(jìn)貨箱后運到車(chē)庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙�！缓缶妥唛_(kāi)了。這讓我感覺(jué)自己是程序中重要的一環(huán)，老板相信我能做好，我由此得到鼓勵，要證明自己能做好，不讓他失望。
6、不要總一本正經(jīng)
管理人員對員工們偶爾的小小違規行為若能持微笑但緘默的態(tài)度，也能締造公司內部健康、和諧的氣氛，使員工們感覺(jué)管理帶有人情味而安居樂(lè )業(yè)。
薪酬激勵方案23
一、薪酬激勵的含義
薪酬指的是勞動(dòng)所得者依靠自己的勞動(dòng)所獲得的報酬，激勵措施指的是通過(guò)調動(dòng)員工的工作積極性，將員工潛在的能力充分發(fā)揮出來(lái)。從組織的角度來(lái)看，管理者對下屬采取激勵措施，是激發(fā)和鼓勵員工朝著(zhù)希望前進(jìn)的最佳方式，激勵可以說(shuō)是一種刺激客體發(fā)揮極限、達到預期目的的途徑。薪酬激勵方案的實(shí)施有一定的原則性，首先激勵是管理的核心，而薪酬激勵則是企業(yè)激勵中最有效、最重要的激勵機制。薪酬激勵的目的是有效地提高員工的積極性，從而提高其工作效率，然后再在此基礎上促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)盈利的過(guò)程中，由于被激勵、被鼓勵、被認可，員工的潛能會(huì )被激發(fā)出來(lái)，所以員工的能力也能夠得到很好的提升，發(fā)揮自我的價(jià)值。所以說(shuō)薪酬激勵不僅可以使員工的利益達到最大化，更能夠使企業(yè)得到巨大的收益。
二、薪酬激勵對銷(xiāo)售員的重要意義
�。�1）調動(dòng)銷(xiāo)售員的工作積極性。激勵的目的就是通過(guò)滿(mǎn)足銷(xiāo)售員的需要而調動(dòng)他們的工作積極性和創(chuàng )造性，使他們努力工作，以實(shí)現企業(yè)的盈利目標。在一些大中型企業(yè)中，激勵措施常常被忽視，導致銷(xiāo)售員的工作積極性不高，盈利目標難以實(shí)現，而激勵則可以使銷(xiāo)售員處于興奮狀態(tài)，讓他們看到自己的需求，實(shí)現自己的價(jià)值，從而提高工作效率，為企業(yè)創(chuàng )造更大的利益。激勵措施不足往往會(huì )降低銷(xiāo)售員的工作積極性，使銷(xiāo)售員士氣低落，工作效率低下，不利于銷(xiāo)售的質(zhì)量，更不利于企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展。
隨著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，很多企業(yè)憑著(zhù)優(yōu)秀靈活的管理和獨特優(yōu)勢吸引了一大批的優(yōu)秀人才，為企業(yè)創(chuàng )造了可觀(guān)的經(jīng)濟效益，呈現出蓬勃的生機和活力。然而，隨著(zhù)市場(chǎng)之間的競爭越來(lái)越激烈，市場(chǎng)環(huán)境也在不斷地發(fā)生著(zhù)變化，如果不采取相應的薪酬激勵，實(shí)在是難以調動(dòng)銷(xiāo)售員的工作積極性，優(yōu)秀的銷(xiāo)售員也越來(lái)越難留住。如果企業(yè)可以建立長(cháng)期有效的薪酬激勵機制，激發(fā)銷(xiāo)售員的工作熱情和工作積極性，企業(yè)一定能夠在激烈的競爭中占得一席之地。所以說(shuō)必要的激勵是保證銷(xiāo)售員的積極性的基礎和前提，而缺乏有效的激勵機制，則會(huì )使銷(xiāo)售員缺乏足夠的動(dòng)力和熱情，工作效率低。
�。�2）提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。如今，越來(lái)越多的企業(yè)家和管理者已經(jīng)認識到，21世紀是信息的時(shí)代，隨著(zhù)知識經(jīng)濟的全球化的發(fā)展，優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才對于企業(yè)來(lái)說(shuō)將變得越來(lái)越重要。全球化的市場(chǎng)競爭已經(jīng)進(jìn)化成了對人才的競爭，哪個(gè)企業(yè)真正擁有了人才，誰(shuí)最終就會(huì )在這場(chǎng)看不見(jiàn)硝煙的戰爭中取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)的生存和發(fā)展離不開(kāi)銷(xiāo)售，所以銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)績(jì)是企業(yè)發(fā)展的根本，企業(yè)是否能夠擁有一批有能力的銷(xiāo)售人才，幾乎直接決定著(zhù)企業(yè)的成敗。而薪酬激勵制度的建立則可以有效地提高內部凝聚力、團結，提高自身的'價(jià)值，保留人員過(guò)多的流失或者變動(dòng)。毋庸置疑，薪酬激勵是實(shí)現銷(xiāo)售員自我價(jià)值實(shí)現的最佳方式，是企業(yè)實(shí)現資源合理配置的重要手段，是培養銷(xiāo)售員獻身精神的途徑，更是企業(yè)蓬勃發(fā)展的原動(dòng)力。因此，企業(yè)只有順應新時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢，融入薪酬激勵體系，加強和改進(jìn)對銷(xiāo)售員的薪酬制度改革，才能引進(jìn)優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才、留住優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才、培養和造就優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才，企業(yè)的效益才能得到提高，從而在競爭激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟中得到發(fā)展。
三、銷(xiāo)售員的薪酬激勵方案分析
�。�1）以提成為切入點(diǎn)，激發(fā)銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售欲望。顧名思義，薪酬激勵是以薪酬為前提，以激勵為核心。良性的激勵機制可以降低銷(xiāo)售員的惰性，提高其工作效率。以提成為切入點(diǎn)就是在基本薪資的基礎上，根據銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售成績(jì)給予銷(xiāo)售員適當的提成獎勵，這樣的話(huà)，銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)就會(huì )直接和薪酬掛鉤，而且以一種正比的形式對自己的薪酬產(chǎn)生著(zhù)影響。企業(yè)可以以銷(xiāo)售員勝任工作崗位的能力和工作表現為價(jià)值導向，結合市場(chǎng)人力資源價(jià)格和行業(yè)內部收入情況，確定比較系數，設定崗位薪酬標準體系，“同崗同薪”，“崗變薪變”；并將同一職位的崗位薪酬又細分為不同的技能等級系數，為同一崗位的任職者留出充分的薪酬發(fā)展空間，鼓勵銷(xiāo)售員不斷提高自身的專(zhuān)業(yè)能力和工作業(yè)績(jì)。
�。�2）以獎勵作為附加值，挖掘銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售潛力。獎勵是不同于提成的一種薪酬激勵方式，提成直接和薪資掛鉤，獎勵則屬于提成之外的獎勵，如果銷(xiāo)售員的業(yè)績(jì)好，除了提成之外，甚至還可以獲取更多的薪酬獎勵。獎勵相對于提成來(lái)說(shuō)，形式更多樣化一些，它不僅包括具體的酬勞，而且還可以包括升遷、榮譽(yù)等獎勵。如果銷(xiāo)售員想拿到高工資、高獎勵，就必須積極主動(dòng)的工作，創(chuàng )造更多的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。以商場(chǎng)或者超市的銷(xiāo)售員為例，可以在企業(yè)內部制定本月、本季度、本年度工作目標等，達標者獲取一定數額的獎勵。俗話(huà)說(shuō)“不想當將軍的士兵不是好士兵”，同樣，不想拿獎勵的銷(xiāo)售員不是好銷(xiāo)售員，通過(guò)薪酬激勵的方法，銷(xiāo)售員的薪酬可以拿到多少，完全是取決于銷(xiāo)售員自己，所以他們會(huì )努力發(fā)揮自己的潛能，創(chuàng )造更多的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，從而來(lái)?yè)Q取高額的薪酬。
四、結論
薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買(mǎi)其人力資源的“對價(jià)”，不僅是企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的經(jīng)濟基礎，更是代表了企業(yè)對人才價(jià)值的肯定。不合理的薪酬體系不僅不能為企業(yè)提供合理的、有競爭力的薪酬體系，更會(huì )造成企業(yè)的人才流失、銷(xiāo)售業(yè)績(jì)低下。薪酬激勵是一種非常行之有效的方法，企業(yè)可以通過(guò)提成、獎勵等方案來(lái)對銷(xiāo)售員進(jìn)行激勵，激發(fā)他們的工作熱情和工作積極性，從而促進(jìn)企業(yè)健康有序的發(fā)展。
薪酬激勵方案24
第一章 總 則
第一條 為切實(shí)履行出資人職責，規范市屬?lài)衅髽I(yè)的薪酬管理，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，根據《公司法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)監督管理暫行條例》等有關(guān)法律法規，結合本市實(shí)際，制定本辦法。
第二條 本辦法所稱(chēng)市屬?lài)衅髽I(yè)，是指市國資委履行出資人職責的市屬?lài)�、國有控股企業(yè)及由其出資的企業(yè)(以下統稱(chēng)企業(yè))。
第三條 本辦法所稱(chēng)薪酬，是指企業(yè)直接支付給員工的工資、獎金、津貼、補貼等全部報酬。
第四條 企業(yè)的薪酬管理，遵循下列原則：
(一)堅持所有權與經(jīng)營(yíng)權分開(kāi)的原則。出資人依法管理企業(yè)薪酬總額及企業(yè)領(lǐng)導人員、企業(yè)兼職人員的薪酬，企業(yè)內部薪酬分配由企業(yè)依法自主決定。
(二)堅持薪酬與效益掛鉤的原則。經(jīng)濟效益增長(cháng)，薪酬總額增加;經(jīng)濟效益下降，薪酬總額減少。
(三)堅持“兩個(gè)低于”的原則。薪酬總額的增長(cháng)低于企業(yè)經(jīng)濟效益的增長(cháng)，員工平均薪酬的增長(cháng)低于企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(cháng)。合理控制人工成本，提高企業(yè)競爭力。
(四)堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。政策及不可比因素產(chǎn)生的效益，不得作為增加薪酬的依據。企業(yè)領(lǐng)導人員與企業(yè)其他員工的薪酬差距，應當控制在合理的范圍之內。
第二章 薪酬總額的確定
第五條 企業(yè)薪酬總額由薪酬總額基數和新增效益薪酬兩部分組成。
第六條 企業(yè)實(shí)行本辦法第一年的薪酬總額基數以上年實(shí)際發(fā)放總額為基礎，參照以下因素確定：
(一)全市同等勞動(dòng)力價(jià)格水平;
(二)企業(yè)近三年經(jīng)營(yíng)情況及年度實(shí)際發(fā)放薪酬總額情況;
(三)企業(yè)近三年平均勞動(dòng)生產(chǎn)率及人均實(shí)際薪酬水平;
(四)人員增減變動(dòng)情況。
企業(yè)實(shí)行本辦法第二年后的薪酬總額基數以上年實(shí)際發(fā)放的總額為基礎，參照全市同等勞動(dòng)力價(jià)格水平、人員增減變動(dòng)等因素確定。
第七條 企業(yè)新增效益薪酬按薪酬總額基數的一定比例確定，與企業(yè)凈利潤額掛鉤。
新增效益薪酬=薪酬總額基數×(凈利潤額增長(cháng)幅度×薪酬浮動(dòng)系數)
非充分競爭性企業(yè)及主要承擔政策性業(yè)務(wù)的企業(yè)，掛鉤指標另行確定。
第八條 薪酬浮動(dòng)系數根樓堂館所建設據企業(yè)現有薪酬水平、勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均工資利稅率、同行業(yè)人均薪酬水平、企業(yè)規模和行業(yè)特點(diǎn)等情況確定，一般控制在0.7以?xún)取?/p>
第九條 凈利潤額增長(cháng)幅度較大的企業(yè)，新增效益薪酬不得高于凈利潤增加額的50%，人均薪酬水平不得超過(guò)市勞動(dòng)保障部門(mén)當年公布的同行業(yè)工資指導價(jià)位高位數水平。
凈利潤額出現負增長(cháng)的企業(yè)，新增效益薪酬按經(jīng)濟效益下降的幅度以負值確定，薪酬總額下降幅度不低于企業(yè)前三年平均薪酬總額的20%，員工個(gè)人薪酬不得低于市政府規定的當年最低工資標準。
第十條 企業(yè)凈利潤額以中介機構審計確認的年度財務(wù)會(huì )計報告中的凈利潤額為基礎，剔除不可比和不合理因素后確定。
第十一條 企業(yè)和員工應當按照國家有關(guān)規定，繳納社會(huì )保險費用和住房公積金。應當由員工繳納的社會(huì )保險費和住房公積金，由企業(yè)從其薪酬中代扣代繳;應當由企業(yè)負擔的社會(huì )保險費和住房公積金，由企業(yè)支付。
企業(yè)和員工參加補充養老保險，應當經(jīng)國有產(chǎn)權持有單位逐級審核后，報市國資委批準。
第十二條 企業(yè)員工薪酬為稅前收入。員工應當交納的個(gè)人所得稅，由企業(yè)從其薪酬中代扣代繳
第三章 企業(yè)領(lǐng)導人員的薪酬確定
第十三條 本辦法所稱(chēng)企業(yè)領(lǐng)導人員是指企業(yè)的下列人員：
(一)國有獨資企業(yè)(尚未按公司法改建的國有企業(yè))的總經(jīng)理(總裁)、副總經(jīng)理(副總裁)、總會(huì )計師，黨組織專(zhuān)職書(shū)記、副書(shū)記、紀委書(shū)記;
(二)國有獨資公司的董事長(cháng)、副董事長(cháng)、非職工代表董事，監事會(huì )主席、副主席、非職工代表監事，總經(jīng)理(總裁)、副總經(jīng)理(副總裁)、總會(huì )計師，黨組織專(zhuān)職書(shū)記、副書(shū)記、紀委書(shū)記;
(三)國有控股公司的董事長(cháng)、副董事長(cháng)、董事，監事會(huì )主席、副主席、非職工代表監事，總經(jīng)理(總裁)、副總經(jīng)理(副總裁)、總會(huì )計師，黨組織專(zhuān)職書(shū)記、副書(shū)記、紀委書(shū)記。
第十四條 企業(yè)領(lǐng)導人員的薪酬由基本年薪與績(jì)效年薪兩部分組成�；灸晷礁鶕夏甓热新毠て骄べY、資產(chǎn)規模、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、職工人數及個(gè)人崗位等因素確定;績(jì)效年薪與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核結果掛鉤，在基本年薪的0-2倍之間確定。
企業(yè)領(lǐng)導人員薪酬的具體確定，按照《*市屬?lài)衅髽I(yè)負責人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核暫行辦法》(政府〔20*〕140號)、《*市屬?lài)衅髽I(yè)增量資產(chǎn)獎勵股權暫行辦法》(政府〔20*〕43號)執行。
第十五條 情況特殊、暫時(shí)無(wú)法開(kāi)展經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核的企業(yè)，不得擅自提高企業(yè)領(lǐng)導人員的薪酬。確需提高的，應當經(jīng)國有產(chǎn)權持有單位逐級審核后，報市國資委批準。
第十六條 企業(yè)領(lǐng)導人員的薪酬情況，應按廠(chǎng)務(wù)公開(kāi)有關(guān)規定向職工(代表)大會(huì )公布，接受群眾監督。
第十七條 企業(yè)應當依照有關(guān)規定規范企業(yè)領(lǐng)導人員職務(wù)消費行為，增加職務(wù)消費透明度，推進(jìn)職務(wù)消費貨幣化改革。企業(yè)領(lǐng)導人員的職務(wù)消費貨幣化改革方案應按廠(chǎng)務(wù)公開(kāi)有關(guān)規定提交職工(代表)大會(huì )審議，并逐級報國有產(chǎn)權持有單位和市國資委審核;年度職務(wù)消費情況應按廠(chǎng)務(wù)公開(kāi)有關(guān)規定向職工(代表)大會(huì )通報，并報國有產(chǎn)權持有單位和市國資委備案。
第四章 兼職人員的薪酬確定
第十八條 本辦法所稱(chēng)兼職人員，是指受持有國有產(chǎn)權的'派出單位的委派(下稱(chēng)派出單位)，在其子企業(yè)中兼職的人員。
經(jīng)批準在子企業(yè)中任職、并已轉移了勞動(dòng)關(guān)系的人員，不屬于兼職人員。
第十九條 派出單位應當嚴格控制人員在子企業(yè)兼職，對確需在子企業(yè)兼職的，應當按照《市國資委履行出資人職責企業(yè)領(lǐng)導人員管理暫行辦法》(*市國資黨通〔20xx〕4號)的規定，報經(jīng)有干部管理權限的單位批準。
第二十條 兼職人員應當在派出單位領(lǐng)取薪酬，按照兼職企業(yè)薪酬管理制度規定，將在兼職企業(yè)獲得的薪酬作為管理費全額上繳派出單位。
第二十一條 派出單位可以根據本單位同等職位人員的薪酬水平、兼職人員所兼職位及其職責履行情況等因素，從上繳的管理費中提取10%-50%補貼兼職人員。兼職人員在兼職企業(yè)沒(méi)有取得管理費收入的，派出單位可以視情況給予適當補貼。兼職人員的具體補貼標準，由派出單位提出意見(jiàn)(如派出單位有上一級國有產(chǎn)權持有單位的，須逐級審核)，報市國資委審批。
兼職人員的總薪酬，應控制在派出單位同等職位人員的2倍以?xún)取?/p>
第五章 薪酬的管理
第二十二條 企業(yè)薪酬實(shí)行總額控制，預算管理，年終決算，多退少補。
第二十三條 每年年初，企業(yè)應當在深入分析預測全年經(jīng)營(yíng)情況的基礎上，按照本辦法的有關(guān)規定擬訂當年的薪酬預算草案。
企業(yè)領(lǐng)導人員薪酬預算及兼職人員薪酬預算，應當在薪酬預算草案中明細列示。
第二十四條 企業(yè)的年度薪酬預算草案，應當送國有產(chǎn)權持有單位逐級審核后，報市國資委審查批準。
國有控股企業(yè)的年度薪酬預算，還應當由有關(guān)國有產(chǎn)權代表依法提交企業(yè)有關(guān)決策機構審議批準。
第二十五條 企業(yè)應當建立薪酬儲備金制度，薪酬發(fā)放應當留有余地，以豐補歉。
未經(jīng)批準，企業(yè)不得改變結余薪酬儲備金的用途。
第二十六條 企業(yè)應當在每年3月底之前，依據經(jīng)中介機構審計確認的財務(wù)會(huì )計報告，編制上年度的薪酬決算草案。
企業(yè)領(lǐng)導人員薪酬決算及兼職人員薪酬決算，應當在薪酬決算草案中明細列示。
第二十七條 企業(yè)的年度薪酬決算草案，應當經(jīng)國有產(chǎn)權持有單位逐級審核后，報市國資委審查批準。
國有控股企業(yè)的年度薪酬決算，還應當由有關(guān)國有產(chǎn)權代表依法提交企業(yè)有關(guān)決策機構審議批準。
第二十八條 企業(yè)應當依據市國資委批準的年度薪酬決算，對全年的薪酬計提和發(fā)放情況進(jìn)行清算，超額計提的予以調整，超額發(fā)放的在下一年度扣回。
第六章 薪酬的監督
第二十九條 企業(yè)應當嚴格按照本辦法的有關(guān)規定計提和發(fā)放薪酬，不得超標準計提和發(fā)放。遇有特殊情況，須事先逐級報國有產(chǎn)權持有單位審核，并報市國資委批準。
第三十條 企業(yè)國有產(chǎn)權持有單位應對其全資、控股企業(yè)的薪酬計提和發(fā)放情況進(jìn)行監督。
市國資委定期對企業(yè)薪酬計提和發(fā)放情況進(jìn)行專(zhuān)項檢查，必要時(shí)委托中介機構進(jìn)行專(zhuān)項審計。
第三十一條 企業(yè)違反本辦法的有關(guān)規定超額計提薪酬的，超提部分沖減企業(yè)當年成本;超標準發(fā)放薪酬的，責令企業(yè)收回超過(guò)標準部分，并視情節輕重追究有關(guān)責任人的責任。
第三十二條 執行本辦法過(guò)程中弄虛作假的，對有關(guān)責任人依照有關(guān)法規規定給予嚴肅處理。
薪酬激勵方案25
采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來(lái)的收益，似乎可以解決問(wèn)題，但事實(shí)是現階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長(cháng)期的利益保障。這就是我們常提到的期權制，以分紅權、股權的形式增加企業(yè)的凝聚力，如前面所提到的那家證券公司。
另外需要注意的問(wèn)題是激勵方案對報酬支付結構造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會(huì )帶來(lái)員工之間報酬的相對調整。有時(shí)候，這種報酬相對性的重視程度會(huì )非常大，導致某些人在報酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵方案所作的任何調整上，也會(huì )產(chǎn)生爭議。
對恰當的'報酬支付安排給予認真考慮是非常重要的，因為適用長(cháng)期激勵效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現代企業(yè)，不當的安排將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)危險。如XX年由尼克·李森引起的高達8、6億英鎊的損失，導致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無(wú)節制的、不顧一切的發(fā)放。事實(shí)上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長(cháng)期激勵方案，這些方案會(huì )要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實(shí)現業(yè)績(jì)目標。
團隊激勵方案
絕大多數關(guān)于金錢(qián)刺激方案的論述已經(jīng)被應用于團隊激勵方案中。然而，對與團隊激勵方案有關(guān)的一些具體問(wèn)題，也需要人們加以考慮，如果團隊不超過(guò)8人到12人，并且給予他們的任務(wù)是整個(gè)團隊的任務(wù)而非單個(gè)人任務(wù)的話(huà)，團隊激勵方案的實(shí)施效果將是最好的。
如當前運用最多的關(guān)于體育方面的團隊激勵方案，目前的甲A俱樂(lè )部大多采用贏(yíng)一場(chǎng)獎多少錢(qián)來(lái)提高球隊的水平和名次等。
如果采用了對整個(gè)機構范圍的激勵方案，個(gè)人的努力與回報之間的關(guān)系將會(huì )非常小，以至于個(gè)人的努力同總產(chǎn)出之間不會(huì )有很明顯的關(guān)系。個(gè)人收入可能隨總產(chǎn)出平行變動(dòng)，這并不能證明是由于團隊刺激安排而使員工更加努力。員工會(huì )覺(jué)得，不管工作努力不努力，他們的收入都是非常接近的。他們也會(huì )感到，除了自己的努力之外，甚至自己與同事的努力之外，還存在很多因素可能影響到總產(chǎn)出，比如說(shuō)工作流程和技術(shù)變革等。這正是團隊激勵應該避免產(chǎn)生不利效果的地方。
薪酬激勵方案26
一、適用范圍
本制度適用于華北營(yíng)銷(xiāo)中心市內分銷(xiāo)突擊部銷(xiāo)售員工的考核。
二、工資構成
1。工資標準參照華北營(yíng)銷(xiāo)中心薪資體系，銷(xiāo)售部員工級（1400—1800元）；
2。該薪資構成比例為：崗位工資占50%，職能獎勵工資占10%，效能獎勵工資占40%；
3�？偸杖�=崗位工資+職能獎勵工資+效能獎勵工資+個(gè)人業(yè)績(jì)提成+其他獎勵與補貼；
4。崗位工資700—900元，與考勤相關(guān)聯(lián)，不參與績(jì)效；
5。職能工資140—180元，與專(zhuān)業(yè)能力和發(fā)生過(guò)程相關(guān)聯(lián)，參與績(jì)效，績(jì)效分數100分；（詳見(jiàn)附件一）
6。效能工資560—720元，與基礎銷(xiāo)售額相關(guān)聯(lián)，參與績(jì)效，績(jì)效分數100分；
7。個(gè)人業(yè)績(jì)提成，超過(guò)基礎銷(xiāo)售額部分的提成，不參與績(jì)效。
三、基本量及銷(xiāo)售提成率
1。個(gè)人業(yè)績(jì)提成標準：
�。�1）基礎值標準（完成銷(xiāo)售額萬(wàn)元—萬(wàn)元）
�。�2）第一挑戰值標準（完成挑戰銷(xiāo)售額萬(wàn)元—3萬(wàn)元）
�。�3）最高挑戰值標準（完成挑戰銷(xiāo)售額4萬(wàn)元以上，具體由自己制定）。
2。提成率標準：
例如：銷(xiāo)售人員2月底做出3月份的銷(xiāo)售計劃，計劃完成第一挑戰值，并簽字確認。而在3月份實(shí)際完成21000萬(wàn)元，完成了計劃額的84%，則視為完成計劃任務(wù)，業(yè)績(jì)提成按照上圖所示按5%提成。如沒(méi)有做出計劃，則按照提成。
四、考核標準
�。�1）職能獎勵考核標準
職能獎勵考核標準分為100分，實(shí)得職能獎勵工資=標準職能獎勵工資×實(shí)得職能獎勵分÷100
�。�2）效能獎勵考核標準
效能工資考核標準分為100分，實(shí)得效能獎勵工資=標準效能獎勵工資×實(shí)得效能獎勵分÷100
�。�3）話(huà)費、交通補貼
話(huà)費補貼：按照手機話(huà)費補貼標準執行；交通補貼：50元/月。
六�？己思o律
�。�1）客戶(hù)管理記錄表中信息不能做假
第一次做假時(shí)，警告并罰款100元；
第二次做假時(shí)，處分并罰款200元；
第三次做假時(shí)，自動(dòng)離職并罰款500元。
�。�2）不能與客戶(hù)串通做出對公司不利的事，第一次發(fā)生此類(lèi)事件時(shí)，警告并罰款100元；第二次發(fā)生此類(lèi)事件時(shí)，處分并罰款200元；第三次發(fā)生此類(lèi)事件時(shí)，自動(dòng)離職并罰款500元；若情節嚴重時(shí)，則視事實(shí)嚴重程度罰款1000—20xx元，甚至送司法機關(guān)處理。
�。�3）不能泄露公司的`商業(yè)秘密，泄密按保密協(xié)議規定處罰。
七。晉升
當團隊連續2個(gè)考核期銷(xiāo)售量均超過(guò)基本任務(wù)量的120%時(shí)，部門(mén)經(jīng)理具有晉升一個(gè)子職級的資格，如果其它條件達到上一個(gè)職級標準，次月立即晉升一個(gè)子職級。
薪酬激勵方案27
一、銷(xiāo)售人員薪資管理制度
1、根據銷(xiāo)售部銷(xiāo)售員的營(yíng)業(yè)能力、工作實(shí)績(jì)、出勤狀況、勞動(dòng)態(tài)度等要素，將銷(xiāo)售人員劃分為一級、二級、三級3個(gè)等級。
1）一級：能夠協(xié)助上級工作，對其他員工能起到指導、監督作用的，具備優(yōu)秀品格的模范員工；一級銷(xiāo)售人員要有2年以上從事銷(xiāo)售工作的經(jīng)歷，并且在近半年的銷(xiāo)售工作中取得優(yōu)異的成績(jì)；
2）二級：有半年以上銷(xiāo)售工作經(jīng)歷，工作努力，經(jīng)驗豐富，勇于承擔責任的業(yè)務(wù)骨干；曾由于不當行為嚴重損害企業(yè)利益者不能定為二級；
3）三級：經(jīng)過(guò)短期培訓的其他員工。
2、員工薪金為月薪制，由基本工資和津貼構成。
3、工資等級的確定和升降，根據考核的結果，在每年2月、5月、8月、11月進(jìn)行。對業(yè)績(jì)顯著(zhù)低下者，要適當降級。
4、銷(xiāo)售津貼以班組成為對象，根據本公司考核辦法，用下述方法支付：
1）對突破銷(xiāo)售目標的班組成，每得一分增加△△元；
2）不屬于上述情況的班組成，每得一分增加△△元；
3、）具體支付時(shí)間確定在次月薪金發(fā)放日；銷(xiāo)售人員每人每月付給△△元銷(xiāo)售津貼，凡曠工一日或遲到早退三次以上者，不發(fā)給津貼。如果是由于生病或其他難以避免的'原因造成遲到、早退或曠工，經(jīng)過(guò)上級主管批準，可以照常發(fā)放。
5、薪金的支付時(shí)間和方法如下：
1）薪金的計算截止到每月20日。25日是發(fā)放日；發(fā)放日為節假日時(shí)，建設項目驗收規范（13個(gè)doc）改為前一日或次日發(fā)放；
2）月中進(jìn)入公司者和中途退職、復職的情況下，按實(shí)際工作日對月標準工作日所占比例計算；每月計算基準日定為30日；
3）工作實(shí)債不佳或出勤狀態(tài)差的職員，最多發(fā)給基本工資的90%。
二、銷(xiāo)售人員獎勵管理制度
�。ㄒ唬�1、提供公司"行銷(xiāo)新構想"，而為公司采用，即記小功一次。
2、該"行銷(xiāo)新構想"一年內使公司獲利50萬(wàn)元以上者，再記大功一次，年終表?yè)P。
�。ǘ�1、業(yè)務(wù)員主動(dòng)反映可開(kāi)發(fā)的"新產(chǎn)品"而為公司采用，即記小功一次。
2、該"新產(chǎn)品"一年內使公司獲利50萬(wàn)元以上者，再記大功一次。年終表?yè)P。
�。ㄈ┨峁└偁帍S(chǎng)牌動(dòng)態(tài)，被公司采用為政策者，記小功一次。
�。ㄋ模┛蛻�(hù)信用調查屬實(shí)，事先防范得宜，使公司避免蒙受損失者（即：呆帳），記小功一次。
�。ㄎ澹╅_(kāi)拓"新地區"、"新產(chǎn)品"、或"新客戶(hù)"，成效卓著(zhù)者，記小功一次。
�。�1、達成上半年業(yè)績(jì)目標者，記小功一次。
2、達成全年度業(yè)績(jì)目標者，記小功一次。
3、超越年度目標20%（含）以上者，記小功一次。
�。ㄆ撸┓补玖袨�"滯銷(xiāo)品"，業(yè)務(wù)員于規定期限內出清者，記小功一次。
�。ò耍┢渌憩F優(yōu)異者，得視貢獻程度予以獎勵。
三、銷(xiāo)售人員懲罰管理制度
�。ㄒ唬┡灿霉钫�，一律解雇。本公司并循法律途徑向保證人追蹤。
�。ǘ┡c客主串通勾結者，一經(jīng)查證屬實(shí)，一律解雇。
�。ㄈ┳鏊缴庹�，一經(jīng)查證屬實(shí)，一律解雇。直屬主管若有呈報，免受連帶懲罰。若未呈報，不論是否知情，記小過(guò)二次。
�。ㄋ模┓怖霉珓�(wù)外出時(shí)，無(wú)故不執行任務(wù)者（含：汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)案例大全（最新精編）（13個(gè)ppt9個(gè)doc）上班時(shí)間不許喝酒），一經(jīng)查證屬實(shí)，以曠職理處（按日不發(fā)給薪資），并記大過(guò)一次。若是干部協(xié)同部屬者內部控制：該干部解職。
�。ㄎ澹┨魮芄九c員工的感情，或泄漏職務(wù)機密者，一經(jīng)查證屬實(shí)，記大過(guò)一次，情節嚴重者解雇。
�。┥孀懵殬I(yè)賭場(chǎng)或與客戶(hù)賭博者，記大過(guò)一次。（七）1、上半年銷(xiāo)售未達銷(xiāo)售目標的70%者，記小過(guò)一次。
2、全年度銷(xiāo)售未達銷(xiāo)售目標的80%者，記小過(guò)一次。
�。ò耍┪窗匆幎ń⒖蛻�(hù)資料經(jīng)上司查獲者，記小過(guò)一次。
�。ň牛┎环䦶纳纤局笓]者：
1、言語(yǔ)頂撞上司者，記小過(guò)一次。
2、不遵照上司使命行事者，記大過(guò)一次。
�。ㄊ┧阶允褂脿I(yíng)業(yè)車(chē)輛者，記小過(guò)一次。
�。ㄊ唬┕疽幎ㄌ顚�(xiě)的報表，未繳交者每次記小過(guò)一次。
薪酬激勵方案28
1我國的高速公路管理員工薪酬現狀
作為事業(yè)單位，由于體制上的一些原因，往往高速公路管理機構都設有各種下屬的附屬企業(yè)，而附屬企業(yè)的工資福利又經(jīng)常與高速公路管理機構掛鉤，所以難免形成這樣一種局面，即某些單位有嚴重冗員更有甚者有人浮于事的現象出現，這就不僅使得國家的人力資源有很大程度的浪費，也不可避免的導致了高速公路的管理效率。因此，為了要提高高速公路的管理效率，就必須重視人力資源管理在企業(yè)管理中的重要作用。因為人力資源作為現代企業(yè)的戰略性資源，一直是影響企業(yè)發(fā)展主要的因素。
人力資源管理作為企業(yè)員工薪酬激勵機制的核心內容之一，完善的薪酬激勵機制的建立就顯得尤為重要。特別是，近年來(lái)國家基礎設施建設的大發(fā)展，越來(lái)越多的高速公路的修建，使得高速公路的通車(chē)里程迅猛增長(cháng)，對高速公路的管理提出了更多要求。在這種環(huán)境下，建立適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬激勵機制就具備了相當的必然性。甚至從某種程度上說(shuō)，健全程度的高低、激勵機制運用的好壞關(guān)系到高速公路管理企業(yè)是否能持續穩定的發(fā)展。因此，只有制定切實(shí)可行的薪酬激勵機制，提高所有員工工作的積極性，鼓勵員工發(fā)揮才干，保持高效的工作，高速公路管理才能緊跟時(shí)代步伐，實(shí)現真正的高速公路企業(yè)的管理現代化。
2建立合適的薪酬激勵機制應遵循的原則
(1)企業(yè)的發(fā)展戰略應該放在首位。
(2)要做到充分發(fā)揮投入的資金，實(shí)現利益最大化。
(3)與社會(huì )的整體價(jià)值觀(guān)相符合。
3如何建立合適的激勵機制
(1)應轉變傳統理念，確立企業(yè)員工激勵機制要“以人為本”的理念。從目前看來(lái)，高速公路管理企業(yè)屬于事業(yè)單位，所以受到市場(chǎng)經(jīng)濟的調節作用較小，由于企業(yè)不像民營(yíng)企業(yè)那樣處于激烈的競爭環(huán)境，員工激勵機制尚存在很大的調整空間，有待于進(jìn)一步完善。高速公路管理屬于服務(wù)型行業(yè)，員工的工作狀態(tài)跟企業(yè)的盈利有著(zhù)極其密切的關(guān)系。那么，為使高速公路的服務(wù)職能得以充分體現，為來(lái)往車(chē)輛提供優(yōu)質(zhì)文明的服務(wù)，就必須有新的激勵理念，在傳統理念的基礎上做提升，樹(shù)立“以人為本”的激勵機制，對員工的福利待遇考慮的更加周全，尊重員工、關(guān)心員工。提高員工的福利待遇方面，應該從細節入手，首先員工的工作生活環(huán)境要舒適，豐富員工的業(yè)余文化生活，同時(shí)對生病的員工和家庭出現重大變故的員工要多給予關(guān)心和物質(zhì)幫助等。以人為本的理念，就是要求企業(yè)以組織的身份，對個(gè)體員工要多加尊重，多加關(guān)心，讓企業(yè)員工能夠時(shí)刻感受到企業(yè)的人文關(guān)懷，只有這樣才能凝聚員工的心，使人文關(guān)懷在企業(yè)激勵機制中發(fā)揮積極的作用。
(2)建立規范的獎懲制度和技能考核體系。說(shuō)到獎懲制度，現在有些企業(yè)只有懲罰制度，而沒(méi)有獎勵制度，這種管理體制其實(shí)是很難發(fā)揮積極作用的，但是這也是目前我國各企業(yè)管理中的一個(gè)普遍現象。只有有獎?dòng)辛P的管理體制，才是具有激勵作用的體制。因此說(shuō)任何一種激勵機制都必須做到考核機制的合理并行�？己藱C制的合理并行主要體現在下面幾個(gè)方面，明確、統一、固定的評價(jià)標準;允許被考核人進(jìn)行自我評價(jià)和申訴;考核結果需要落到實(shí)處，與必要的獎懲掛鉤。對員工的測評要在一個(gè)公開(kāi)、公平、公正、統一的前提下進(jìn)行，否則，對員工所做的任何考核都不具有實(shí)際意義。同時(shí)，還有一個(gè)問(wèn)題也應注意到，由于員工從事的工作不一而同，評判標準也應該根據實(shí)際情況做相應變通，有些工作適合用量化的標準進(jìn)行考核，而有些工作比如對一線(xiàn)員工的星級評定，文明窗口等的考核，對于這些實(shí)際操作層中無(wú)法具體量化的指標，需要考核人員做到公平公正，做到一碗水端平，以免打消員工工作的積極性，反而使員工激勵機制起到負面作用。最后要提到的.是，考核本身只是一種管理手段，而不是管理的最終目標，通過(guò)考核可以大致了解員工的現有技能水平，同時(shí)又給企業(yè)領(lǐng)導獎勵提供了一種依據，如此，企業(yè)內部人際關(guān)系才能是清晰明了，員工之間的競爭才是良性競爭。
(3)企業(yè)應重視與員工的溝通。完善的激勵機制還包括企業(yè)內部全方位的溝通機制，要營(yíng)造一種管理層和部門(mén)領(lǐng)導、管理層和普通員工、部門(mén)領(lǐng)導和普通員工之間存在多層次交流渠道，這也是對“以人為本”管理理念的體現方式，企業(yè)尊重員工的意見(jiàn)與建議，這樣員工就會(huì )意識到管理層對他們的意見(jiàn)持尊態(tài)度，使員工有被領(lǐng)導關(guān)注的感覺(jué)，從而增強領(lǐng)導與員工相互尊重，員工會(huì )更加自覺(jué)的去地激勵自己。有些企業(yè)建立了領(lǐng)導信箱，或者類(lèi)似的能夠提供員工暢所欲言的平臺，使員工能夠促進(jìn)企業(yè)更加有效、健康的管理。
(4)給員工提供學(xué)習提升的機會(huì )。在崗業(yè)余培訓主要針對大部分員工，一般采用崗位培訓、系列講座、各種短期培訓班等形式。在高速公路管理企業(yè)，因為是事業(yè)單位，離崗專(zhuān)門(mén)培訓一般比較少見(jiàn)，這種機會(huì )也僅限于那些能夠給具有很大發(fā)展前途的業(yè)務(wù)骨干。所以，在名額方面要注意公平、公正性。受訓的課程，大多都是管理機構當前所需要的管理技術(shù)與科技信息。無(wú)論是在崗培訓還是離崗培訓，都要突破單一課堂教學(xué)模式，可以采用游戲式教學(xué)、討論法、案例教學(xué)法、以及模塊培訓法等方式，以激發(fā)員工的學(xué)習興趣為主，讓員工在輕松愉快的氛圍中盡情享受培訓過(guò)程。除此之外，在給員工培訓完成之后，還要做培訓評估和反饋，切實(shí)將培訓作為一個(gè)長(cháng)效激勵員工的手段。
總之，高速公路管理企業(yè)為提高企業(yè)管理效率，建立完善的企業(yè)激勵機制，然后持久的貫徹實(shí)施，一定會(huì )給企業(yè)帶來(lái)更大的效益。
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