《賦能》讀后感（匯總15篇）

　　當細細品完一本名著(zhù)后，相信大家的視野一定開(kāi)拓了不少，不妨坐下來(lái)好好寫(xiě)寫(xiě)讀后感吧。為了讓您不再為寫(xiě)讀后感頭疼，以下是小編為大家收集的《賦能》讀后感，僅供參考，歡迎大家閱讀。

《賦能》讀后感1

　　“賦能”是當前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導者的角度出發(fā)，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發(fā)號施令。通過(guò)對《賦能》的學(xué)習，個(gè)人理解其核心思想是在復雜和充滿(mǎn)不確定性的環(huán)境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，增強自我驅動(dòng)力和工作自尊心，讓每個(gè)人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創(chuàng )造力，結合工作，談幾點(diǎn)感悟。

　　首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門(mén)墻，全員統一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內部流暢共享，團隊、項目的重要決策會(huì )議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時(shí)刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質(zhì)量關(guān)，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問(wèn)題，有時(shí)候也要綜合考慮市場(chǎng)發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復一個(gè)軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構，進(jìn)而可能會(huì )產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場(chǎng)的壓力必須盡快發(fā)布，此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤(pán)考慮。

　　其次，要加強協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門(mén)、跨團隊的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有都往一處使，就更容易實(shí)現項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場(chǎng)、需求、設計、開(kāi)發(fā)、測試、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問(wèn)題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數據被隔離、信息流程被割裂等現象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無(wú)法順暢地在部門(mén)與部門(mén)之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統一工作平臺，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險，讓一切都暴露在陽(yáng)光下，因為陽(yáng)光是最好的防腐劑。

　　再次，建立有效組織，構建能力中臺。通過(guò)上周的智慧中臺培訓學(xué)習，認識到中臺是為業(yè)務(wù)的`敏捷、創(chuàng )新而生，在應對業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現業(yè)務(wù)敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優(yōu)勢。在當今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶(hù)響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶(hù)為中心的現代商業(yè)戰爭中最最最核心的能力：用戶(hù)響應力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰爭中先發(fā)制人，搶得先機。

　　一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過(guò)多個(gè)項目的鍛煉和多年的培養，雖然研究所進(jìn)行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享，但目前我們項目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習、鍛煉和提高。

　　綜上所述，無(wú)論是打破邊界壁壘和部門(mén)墻、加強協(xié)作共享還是建立有效組織構建能力中臺，最終目標都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競爭力。實(shí)現最終目標的可能有很多條，《賦能》或許會(huì )帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續的工作中，還要繼續加強《賦能》學(xué)習，并結合工作，持續改進(jìn)，精益求精。

《賦能》讀后感2

　　《賦能》深深讀了兩遍，遲遲不敢動(dòng)筆，怕分享得不好。

　　《賦能》這本書(shū)表達的主要觀(guān)點(diǎn)是，是在錯綜復雜的環(huán)境下，組織要學(xué)會(huì )給員工賦能，要有共同的目標，要營(yíng)造互信+共享的氛圍，要有像園丁一樣的領(lǐng)導，由此推動(dòng)組織目標實(shí)現。

　　作者首先提到的是，為什么要賦能?現代企業(yè)管理建立在牛頓“機械還原論”的基礎上，認為只要把一件事情拆成幾個(gè)步驟，每個(gè)人負責其中一步，當每個(gè)人埋頭把這步做好，整體就能實(shí)現效益最大化，在工業(yè)時(shí)代，這種管理制度極大的提高了效率。

　　但隨著(zhù)組織越來(lái)越大，我們發(fā)現這種組織架構之下，每個(gè)人都像在一口深井之中，只看井邊的領(lǐng)導做事，與團隊成員之間缺乏溝通，一見(jiàn)面就是搶表現爭資源，出現意外情況就是“等、靠、推”，這叫“深井病”。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)面臨的環(huán)境更像是達爾文生物進(jìn)化論中描述的錯綜復雜的環(huán)境，每個(gè)崗位每天都會(huì )碰到不在預期內的情況，如果我們抬頭看領(lǐng)導做事，結果可能會(huì )是企業(yè)無(wú)法正常運作。

　　組織要學(xué)會(huì )給員工賦能，剛組織從“深井”變成“靈活的深井”。具體怎么做?我們可以根據“深井”的特點(diǎn)來(lái)尋找解決方案。

　　“深井”的`特點(diǎn)是：目標(做好井內的事)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。而賦能就是要統一目標，充分互信，共享信息。

　　作者從生活中與所見(jiàn)中，互相信任，從作者一起作戰時(shí)，體現出來(lái)的就是充分的信任。團隊因為人數較少，每個(gè)人也都有所長(cháng)，凡不屬于我們自己所長(cháng)的事常常要交接給擅長(cháng)的人，假如我們彼此不信任，糾結于對方會(huì )不會(huì )好好做我交待他的事，我們最終可能會(huì )不停的耍心機和爭吵，事實(shí)上，我們沒(méi)有�；ハ嘈湃钨x予團隊更強的凝聚力。

　　共享信息，因為信息不共享帶來(lái)的誤解和高成本的再溝通我們也深有體會(huì )。比如產(chǎn)品發(fā)布新版本新功能沒(méi)有把信息共享給運營(yíng)，以至于當學(xué)員來(lái)咨詢(xún)的時(shí)候運營(yíng)蒙圈。我們尤其要統一目標，充分信任，信息共享，只有團隊每個(gè)成員擰成一股繩我們才能更好的實(shí)現個(gè)人成長(cháng)和組織目標。

《賦能》讀后感3

　　讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在紛繁復雜的環(huán)境下，團隊要做到統一目標，充分信任，信息共享，從而實(shí)現個(gè)人成長(cháng)和組織目標。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。

　　不確定性：作者以自己在伊拉克戰場(chǎng)上對“基地”組織的對戰中，發(fā)現美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對幾乎什么都沒(méi)有的“基地”組織成員時(shí)，也是一籌莫展。因為，美軍是系統的，是模式化，而對手是松散的，無(wú)序的，這就是“不確定性”，因為你并不知道下一秒你將面對的是什么。商場(chǎng)如戰場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息量呈爆發(fā)式增長(cháng)，商機則在這個(gè)環(huán)境下變的'更加紛繁復雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個(gè)公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項目組為了應對這些不確定所做的各種努力以及改變。

　　賦能其實(shí)就是授權，書(shū)中講的例子主要是外出征戰的將軍們，他們遠在千里之外，發(fā)生事情若等到回來(lái)匯報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權，如果只是簡(jiǎn)單的權力下放，當甩手掌柜，那不但不能賦能，還會(huì )讓員工陷入各自為政、一盤(pán)散沙的狀態(tài)。所以需要在對個(gè)體成員充分了解、知識能力足夠豐富的前提下，對其表現出足夠的信任。通過(guò)對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著(zhù)自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長(cháng)的工作，取長(cháng)補短，才會(huì )事半功倍。

　　入職以來(lái)，參與了5G智能巡檢機器人、智能卷宗、后勤系統等項目的測試工作，最近通過(guò)學(xué)習《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項目推進(jìn)過(guò)程中，項目組克服了時(shí)間緊任務(wù)重競爭者多等重重困難，每日例會(huì )各成員及時(shí)同步目前的問(wèn)題，實(shí)現信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，要感謝我的組長(cháng)和其他同事，在測試需要幫忙時(shí)，最大程度的給與我支持與幫助。

《賦能》讀后感4

　　讀到《賦能》這本書(shū)的第二章“還原論的時(shí)代與全新的時(shí)代”，突然有許多感觸，現在寫(xiě)下來(lái)與大家交流分享。

　　在泰勒的“科學(xué)管理”沒(méi)有出現之前，整個(gè)社會(huì )都處在一種低效的，浪費的大環(huán)境中，工廠(chǎng)用更多的人更多的原材料更多的時(shí)間卻只能生產(chǎn)很少的產(chǎn)品，一切都需要靠經(jīng)驗進(jìn)行生產(chǎn)，一個(gè)有經(jīng)驗的技術(shù)工會(huì )被支付高昂的工資，有很大的話(huà)語(yǔ)權，他們的地位在工廠(chǎng)中舉足輕重。

　　這個(gè)時(shí)候泰勒應運而生，這個(gè)思想超前的了不起的人認為很多事情是在做無(wú)謂的浪費，因此他通過(guò)精確的計算，通過(guò)科學(xué)的管理，控制著(zhù)每一分成本，每一刻時(shí)間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經(jīng)驗，只需要按照通過(guò)計算出來(lái)的結果做應該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學(xué)管理”極大的促進(jìn)了生產(chǎn)，節省了大量的人力物力財力，卻生產(chǎn)出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現代工業(yè)的一場(chǎng)革命，推動(dòng)了工業(yè)化的.進(jìn)步，甚至他的這種思維在二戰中也起到了左右戰局的作用，美國用超乎人們想象的制造生產(chǎn)效率造出了令人瞠目結舌的戰略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。

　　但是隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，泰勒的“科學(xué)管理”開(kāi)始逐漸被淘汰，人不是沒(méi)有思想的機器，通過(guò)鼓勵，情感等引領(lǐng)也是能達到很高的效率，機器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國的馬其諾防線(xiàn)來(lái)舉例子，看似固若金湯，卻被德國用迂回戰術(shù)和坦克，飛機等新興武器很虧擊敗，隨著(zhù)這個(gè)信息化時(shí)代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會(huì )讓人停滯不前，變得落后。

　　在教育我中同樣也是這個(gè)道理。我們現在所接觸的孩子是生在21世紀，長(cháng)在21世紀，他們接觸的是這個(gè)信息化的時(shí)代，是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的社會(huì )。所以我們這些生在20世紀的老師不能再用我們成長(cháng)過(guò)程中經(jīng)歷的方法或者思想來(lái)對孩子進(jìn)行教育。雖然年齡差距不大，但成長(cháng)的教育環(huán)境還真是千差萬(wàn)別，這10里面的發(fā)展實(shí)在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點(diǎn)就會(huì )被淘汰的地步，所以現在的教育也需要告別當年的泰勒思想了。

　　現在的孩子會(huì )跟你講民主，會(huì )跟你據理力爭，會(huì )張揚個(gè)性，會(huì )用現代思想思考問(wèn)題那我們就應該尊重孩子，我們應該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知識。正如趙校長(cháng)所說(shuō)，學(xué)習的主人是學(xué)生，我們一切都應以學(xué)生為中心，為他們的成長(cháng)提供需要的幫助。梅洪建老師也說(shuō)，孩子的成長(cháng)需要培育，而不是引領(lǐng)。我們只是做孩子成長(cháng)過(guò)程中的養分，土壤，陽(yáng)光就好了，至于他成長(cháng)為柳樹(shù)還是松樹(shù)，我們何必去強求呢?但是，我們這個(gè)“養分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學(xué)習，要不然孩子學(xué)長(cháng)越大，需要的“養分”越來(lái)越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個(gè)字。

《賦能》讀后感5

　　新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場(chǎng)”。

　　一、用數據賦能，提升“場(chǎng)”的效率

　　從信息流、物流、資金流三個(gè)方面入手，利用數據賦能提升賣(mài)場(chǎng)效率。

　　信息流：線(xiàn)上信息具有高效維度的特點(diǎn)。但是線(xiàn)下的體驗維度又是線(xiàn)上購物所無(wú)法企及的。新零售，應用線(xiàn)上的數據強項，賦能線(xiàn)下體驗，為消費者高效過(guò)濾購物信息，降低其決策成本，提升零售效率。

　　物流：線(xiàn)上購物平臺是貨找人，具有跨地域性。而線(xiàn)下實(shí)體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線(xiàn)上與線(xiàn)下融合，利用大數據賦能，讓線(xiàn)下商品離你更近，或讓互聯(lián)網(wǎng)的物流更快。

　　資金流：線(xiàn)下購物資金流與物流是同時(shí)發(fā)生的，滿(mǎn)足消費者一手錢(qián)一手物的購物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著(zhù)支付寶和微信移動(dòng)支付的發(fā)展，已占領(lǐng)線(xiàn)下各種支付場(chǎng)景，有效改善支付的`便捷性。線(xiàn)上購物強行將物流與資金流分離，在消費者心理產(chǎn)生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費者網(wǎng)上購物的一大痛點(diǎn)。京東白條利用數據賦能，在支付便利性的基礎上，增加了可信性，實(shí)現了先消費，再付錢(qián)的可行性。

　　二、用坪效革命，提升“人”的效率

　　銷(xiāo)售額=流量*轉化率*客單價(jià)*復購率

　　坪效=銷(xiāo)售額/店鋪面積

　　人效=銷(xiāo)售額/員工人數

　　為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數）一定的情況下，就應該在流量、轉化率、客單價(jià)及復購率四個(gè)要素上想辦法。

　　流量：一切與消費者接觸的點(diǎn)。消費者在哪里就在哪里建立自己的“場(chǎng)”。線(xiàn)上與線(xiàn)上有機融合，線(xiàn)下體驗、引流，線(xiàn)上消費購物，打開(kāi)全渠道模式。

　　轉化率：即消費者的購買(mǎi)成交率。通過(guò)社群經(jīng)濟提高客戶(hù)轉化率。

　　客單價(jià):利用大數據，在你選購目標商品的同時(shí)，為你推薦與之相關(guān)或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價(jià)。

　　復購率：即消費者的忠誠度。付費會(huì )員制是提升復購的有效手段，例如Costco，亞馬遜prime，京東plus。

　　三、用短效經(jīng)濟，提升“貨”的效率

　　定倍率，衡量商業(yè)效率的重要指標，定倍率越低，效率越高。

　　短路經(jīng)濟，低定倍率，高效率。1.縮短環(huán)節，去掉中間環(huán)節，直接去找制造商拿貨，形成M2B（b）的短路經(jīng)濟模式（Costco、名創(chuàng )優(yōu)品）；2.鏈條反向，形成C2B或C2M的短路經(jīng)濟模式（必要商城）。

《賦能》讀后感6

　　看《賦能式投資》之前，就有幾個(gè)疑惑？1、什么是賦能式投資？2、賦能式投資與普通投資的區別？3、如何在我們這樣的企業(yè)做賦能的應用？

　　帶著(zhù)這些疑問(wèn)，我認真的看了這本書(shū)。

　　一、什么是賦能式投資

　　進(jìn)入20xx年，大家都在談賦能這個(gè)詞，那么什么才是真是的賦能式投資，結合全書(shū)，我認為，賦能式投資是指投資特定產(chǎn)業(yè)的特定“問(wèn)題”上市公司，以組織賦能和人才賦能為核心，以產(chǎn)業(yè)賦能和資本賦能為工具，買(mǎi)入問(wèn)題公司，加以賦能、驅動(dòng)變革、清楚問(wèn)題、開(kāi)拓創(chuàng )新、改進(jìn)效率、提高效益，推動(dòng)投資增值，其終極目標是構建出一個(gè)完善的生態(tài)系統，各個(gè)賦能個(gè)體獨立發(fā)展的同時(shí)，又在整個(gè)系統內能夠形成整體性協(xié)作。

　　二、賦能式投資與其他投資的區別

　　這個(gè)問(wèn)題在我看來(lái)有兩個(gè)方面：

　　1、核心競爭力不是比資本，而是比組織和人才體系。

　　3G資本這樣介紹自己：我們的核心管理哲學(xué)是擅長(cháng)對一流人才進(jìn)行選、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特別注意選才和培育人才。他們選才的核心標準是PSD人才，指貧窮心態(tài)（Poor）、聰明（Smart）、有奮斗的激情（Desire），員工在入職之后完全憑能力和貢獻定績(jì)效，不講究入職時(shí)間、學(xué)歷、背景這些因素�，F任百威英博CEO布里托就是一個(gè)典型的案例。

　　2、以夢(mèng)想、人才、文化為驅動(dòng)力，以產(chǎn)融互動(dòng)、并購整合和運營(yíng)改進(jìn)為工具的價(jià)值創(chuàng )造體系。

　　3G資本的主動(dòng)價(jià)值創(chuàng )造方法完全針對特定產(chǎn)業(yè)的特定企業(yè)特點(diǎn)而展開(kāi)，核心是圍繞夢(mèng)想、人才、文化三個(gè)關(guān)鍵詞展開(kāi)一系列產(chǎn)融互動(dòng)、并購整合和運營(yíng)管理改進(jìn)行動(dòng)。這些行動(dòng)具體包括：改選董事會(huì )和管理團隊、與股東利益一致的管理層激勵、裁員、削減福利、零基預算、精益生產(chǎn)、出售資產(chǎn)、持續并購、杠桿融資等。這些行動(dòng)的改進(jìn)方向是統一公司全體員工的思想，重新激發(fā)員工活力，讓公司上下齊心協(xié)力，提升企業(yè)的現金流，降低成本費用，為公司的長(cháng)遠股東價(jià)值和永續經(jīng)營(yíng)而努力。

　　因此，3G資本的打法與大多數私募股權投資基金或主動(dòng)創(chuàng )造價(jià)值型基金有很大的差別。大多數投資機構，通常意義上來(lái)說(shuō)就是一家金融機構，是財務(wù)投資者，以金融為主導，被投企業(yè)就是商品，經(jīng)過(guò)短期、簡(jiǎn)單的投后管理后，通過(guò)加杠桿低買(mǎi)高賣(mài)賺錢(qián)。而3G資本是以永續經(jīng)營(yíng)實(shí)體企業(yè)的方式進(jìn)行長(cháng)期控股型投資，聚焦少數產(chǎn)業(yè)的特定問(wèn)題企業(yè)，以組織和人才為主導，以金融為工具，通過(guò)并購整合和運營(yíng)改進(jìn)的方式提升產(chǎn)業(yè)和企業(yè)效率，增加企業(yè)可持續發(fā)展和永續經(jīng)營(yíng)的能力，創(chuàng )造股東長(cháng)期價(jià)值。

　　三、賦能式投資在實(shí)踐中的可操作性

　　3G資本最有價(jià)值的資產(chǎn)是時(shí)間。他們希望做長(cháng)周期、少數量的投資，著(zhù)眼長(cháng)遠，重度參與，用長(cháng)周期的資金通過(guò)復利賺長(cháng)周期的錢(qián)。相比投資家的頭銜，說(shuō)他們是企業(yè)家更合適。而大多數投資人希望通過(guò)快速的大范圍的投資，追求較高的短期收益，實(shí)際上這種模式很容易造成精力分散，真正好的'投資標的是極少的，作為一個(gè)進(jìn)入投資領(lǐng)域的從業(yè)者，我也感同身受，由于資本的逐利性，我們更多時(shí)候的追求不是長(cháng)期持有，而是如何能做一個(gè)高質(zhì)量的投資組合。讀完這本書(shū)，結合自己的工作，我也一直在想平常工作中，我們一些該有的心態(tài)及堅守的原則：

　　1、我們一定要有聚焦的思維，關(guān)注點(diǎn)不能太多，投資應該是少而精，而不是多而雜。不管是做什么階段的投資，我希望的是所做的每一筆投資都是符合我們自身的投資框架和原則，我們所投資的企業(yè)必須跟我們價(jià)值觀(guān)和理念相吻合。

　　2、我們以創(chuàng )業(yè)的心態(tài)在做投資，我們把自己的公司理解為創(chuàng )業(yè)公司，把自己理解為創(chuàng )業(yè)者，另外，我們在合作的創(chuàng )業(yè)公司中扮演“半個(gè)合伙人”的角色，幫助他們解決一些難題，幫助他們增長(cháng)并拓展事業(yè)版圖，這一點(diǎn)跟3G資本的理念不謀而合。但是每個(gè)投資人/機構的能級是不一樣的，我們現在能賦予創(chuàng )業(yè)公司的能力在于：戰略規劃、資本運作、公司治理三個(gè)方面，而對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)更重要的是人才輸入、管理和企業(yè)文化建設方面，我們還觸及不到。

　　3、真正的價(jià)值投資是應該是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，需要的是極大的耐心，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值實(shí)現和持續增長(cháng)是需要消耗時(shí)間的。投資人所做的每一筆投資，投下去的不僅僅是錢(qián)，還有時(shí)間和精力。正因為如此，我們一方面要慎重地選擇項目，選對的人，選對的事，否則會(huì )偏離我們的邏輯和目標；另一方面，我們要給足企業(yè)時(shí)間，越是有前途的項目，我們越是要耐心長(cháng)期持有。做長(cháng)期有耐心的投資者，賦能式投資值得一讀。

《賦能》讀后感7

　　自信，為成長(cháng)賦能陽(yáng)光透過(guò)窗欞，灑在微微泛黃的吉他上，微風(fēng)拂過(guò)琴箱，發(fā)出微微的聲響。我放下手中的筆，輕撫琴弦，思緒回到了那個(gè)舞臺上，回到了自信的風(fēng)帆被高高揚起之時(shí)。驀地，舞臺上的燈光將我喚醒，會(huì )場(chǎng)內的空氣潮濕悶熱，我的心跳不斷加快。我用衣角擦去手心的汗水，抱緊吉他，心中滿(mǎn)是琴藝不熟練導致的不自信……當前奏的最后一個(gè)音符落下，我開(kāi)始演奏，我慌亂地觀(guān)察著(zhù)觀(guān)眾們的反應，他們上或喜或煩的表情影響著(zhù)我，讓我更加自卑。失誤還是發(fā)生了。我停了下來(lái)，呆呆地站在舞臺上，奪眶而出。突然，是老師開(kāi)始的，是帶頭的，是引領(lǐng)的，整個(gè)會(huì )場(chǎng)響起了雷鳴般的掌聲。他們似船上的領(lǐng)航員，助我拉緊桅桿，使我自信的風(fēng)帆重新升起在空中!他們用掌聲，用，用眼神告訴我：我能行!我擦去眼淚，重新?lián)軇?dòng)琴弦，我要“從頭再來(lái)”!我忘我地演奏著(zhù)，每個(gè)音符都拋棄了膽怯的顫抖，都伴隨著(zhù)自信的力量。我不再膽怯，而是堅定地站穩;我不再彷徨，而是專(zhuān)注演奏。在成長(cháng)的上漂泊，總會(huì )遇見(jiàn)暴風(fēng)驟雨。揚起自信的風(fēng)帆，有老師、父母、朋友的鼓舞，我便能乘風(fēng)破浪，奔向成功。彈琴如此，生活更是如此。我不僅在每次演出時(shí)都于心中揚起自信的`風(fēng)帆，在學(xué)習、生活中遇到困難時(shí)也不再手足無(wú)措，而是自信滿(mǎn)滿(mǎn)，敢于拼搏，最終向著(zhù)成功的彼岸沖刺。思緒回到眼前，心中充滿(mǎn)自信。

　　不論面對手中的吉他，還是筆下困住我的難題，我都要揚起自信的風(fēng)帆，迎難而上，于蒼茫的大海上勇往直前。自信，為成長(cháng)賦能。

《賦能》讀后感8

　　閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì )給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。

　　文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門(mén)成一個(gè)個(gè)深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導，唯領(lǐng)導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個(gè)靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過(guò)打造一個(gè)個(gè)小的靈活團隊來(lái)使整個(gè)大團隊變得更加靈活。

　　那么問(wèn)題來(lái)了，一個(gè)個(gè)小的靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒(méi)有辦法使整個(gè)團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個(gè)體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。

　　如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來(lái)是突破深井，建立關(guān)系，讓小團隊之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個(gè)團隊可以通過(guò)這個(gè)人的表現，去了解團隊的運作方式，當回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優(yōu)勢帶到本團隊，從而達到共同進(jìn)步的目的，這樣各個(gè)彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來(lái)，各個(gè)小團隊之間頻繁互動(dòng)，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個(gè)團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個(gè)團隊成員都要有共享意識。在一個(gè)網(wǎng)狀的組織中，讓團隊成員像一個(gè)整體那樣去思考和行動(dòng)，就必須讓每個(gè)成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個(gè)網(wǎng)絡(luò )中自由流動(dòng)，信息越分享，所具有的也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。

　　7月校招入職以來(lái)，參與了大數據項目組的人口大數據、區域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現在通過(guò)學(xué)習《賦能》，讓我對于測試過(guò)程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導駕駛艙項目，主要是以數據卡片的形式展示14個(gè)廳局和9個(gè)地市的數據，數據卡片880+張。剛開(kāi)始接手駕駛艙項目的測試工作時(shí)，時(shí)間緊任務(wù)重，經(jīng)過(guò)分析，共梳理出6000+測試點(diǎn)。但是一輪測試之后發(fā)現仍有問(wèn)題漏測。項目組召開(kāi)緊急會(huì )議，發(fā)現問(wèn)題主要出現在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。

　　經(jīng)過(guò)充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個(gè)需求都是閉環(huán)管理；同時(shí)通過(guò)增加a、b角交叉互測來(lái)避免因為“熟悉”造成的.遺漏；同時(shí)提升信息共享――每天早上進(jìn)行半小時(shí)的例會(huì )達到小組之間信息互通。最后制定出駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試―首輪修復―首輪回歸―第二輪測試―再次修復―驗收審核―部署到測試環(huán)境―再次回歸所有歷史bug―部署生產(chǎn)環(huán)境。通過(guò)這一輪的開(kāi)發(fā)、測試、驗收流程，盡量多的發(fā)現問(wèn)題，修復問(wèn)題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測試過(guò)程中，組長(cháng)對我們充分的信任，培養和我們，在遇到問(wèn)題的時(shí)候引導我們找到解決辦法。項目組內組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導對項目成員的信任，使得項目順利進(jìn)行，完美上線(xiàn)，我們也在實(shí)操中逐漸建立成一個(gè)信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開(kāi)展提供了寶貴的經(jīng)驗。

　　這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續第二遍、第三遍的閱讀、實(shí)戰與思考，在學(xué)習《賦能》、應用賦能的上，還有很多知識值得我繼續學(xué)習。

《賦能》讀后感9

　　閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì )給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。

　　文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門(mén)比喻成一個(gè)個(gè)深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導，唯領(lǐng)導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個(gè)靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過(guò)打造一個(gè)個(gè)小的靈活團隊來(lái)使整個(gè)大團隊變得更加靈活。

　　那么問(wèn)題來(lái)了，一個(gè)個(gè)小的靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒(méi)有辦法使整個(gè)團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個(gè)體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。

　　如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來(lái)是突破深井，建立關(guān)系，讓小團隊之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個(gè)團隊可以通過(guò)這個(gè)人的表現，去了解兄弟團隊的運作方式，當回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優(yōu)勢帶到本團隊，從而達到共同進(jìn)步的目的，這樣各個(gè)彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來(lái)，各個(gè)小團隊之間頻繁互動(dòng)，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個(gè)團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個(gè)團隊成員都要有共享意識。在一個(gè)網(wǎng)狀的組織中，讓團隊成員像一個(gè)整體那樣去思考和行動(dòng)，就必須讓每個(gè)成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個(gè)網(wǎng)絡(luò )中自由流動(dòng)，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的`大網(wǎng)。

　　7月校招入職以來(lái)，參與了大數據項目組的人口大數據、區域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現在通過(guò)學(xué)習《賦能》，讓我對于測試過(guò)程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導駕駛艙項目，主要是以數據卡片的形式展示14個(gè)廳局和9個(gè)地市的數據，數據卡片880+張。剛開(kāi)始接手駕駛艙項目的測試工作時(shí)，時(shí)間緊任務(wù)重，經(jīng)過(guò)分析，共梳理出6000+測試點(diǎn)。但是一輪測試之后發(fā)現仍有問(wèn)題漏測。項目組召開(kāi)緊急會(huì )議，發(fā)現問(wèn)題主要出現在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。

　　經(jīng)過(guò)充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個(gè)需求都是閉環(huán)管理；同時(shí)通過(guò)增加A、B角交叉互測來(lái)避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時(shí)提升信息共享——每天早上進(jìn)行半小時(shí)的例會(huì )達到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試—首輪修復—首輪回歸—第二輪測試—再次修復—驗收審核—部署到測試環(huán)境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產(chǎn)環(huán)境。通過(guò)這一輪的開(kāi)發(fā)、測試、驗收流程，盡量多的發(fā)現問(wèn)題，修復問(wèn)題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測試過(guò)程中，組長(cháng)對我們充分的信任，培養和鍛煉我們，在遇到問(wèn)題的時(shí)候引導我們找到解決辦法。項目組內組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導對項目成員的信任，使得項目順利進(jìn)行，完美上線(xiàn)，我們也在實(shí)操中逐漸建立成一個(gè)信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開(kāi)展提供了寶貴的經(jīng)驗。

　　這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續第二遍、第三遍的閱讀、實(shí)戰與思考，在學(xué)習《賦能》、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續學(xué)習。

《賦能》讀后感10

　　正如書(shū)的名字——賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關(guān)鍵。隨著(zhù)組織環(huán)境、競爭環(huán)境和技術(shù)本身的日益復雜，組織領(lǐng)導的能見(jiàn)度和控制力正經(jīng)受著(zhù)越來(lái)越大的考驗。如果你不能夠及時(shí)的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動(dòng)，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策鏈條過(guò)長(cháng)，貽誤戰機，總之，不是找死，就是等死。

　　“賦能”是當前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導者的角度出發(fā)，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發(fā)號施令。

　　當然，賦能并不是簡(jiǎn)單的放權和放松控制，這其中共享意識是基礎。做好信息共享，可以讓團隊中每一個(gè)人都能夠像領(lǐng)導者一樣思考，從而做出有利于團隊目標的決策和行動(dòng)。共享意識的形成，依賴(lài)于團隊成員對整個(gè)系統的理解和相互之間的充分信任�！跋到y理解”指的`是對團隊的目標、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。讀后感·而團隊互信的建立也不是一件簡(jiǎn)單的事情，例如：作者為了進(jìn)行部隊管理架構的改革，實(shí)施了“嵌入計劃”和“聯(lián)絡(luò )官計劃”。

　　給團隊賦能要求領(lǐng)導者要像園丁一樣領(lǐng)導，而不應該像個(gè)英雄。園丁式領(lǐng)導負責締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，也就是構建它的架構、流程和文化，使得各個(gè)組成部分能夠自主運轉起來(lái)，這也是現代領(lǐng)導的首要職責。

　　現實(shí)情況是，我們現在很多團隊領(lǐng)導還帶有濃重的個(gè)人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對團隊而言，很有可能帶來(lái)災難性的后果。

　　書(shū)中提到一個(gè)“恐龍尾巴”的故事：

　　一個(gè)領(lǐng)導者的級別越來(lái)越高，也就是說(shuō)他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開(kāi)始轉身時(shí)，它的尾巴經(jīng)常會(huì )無(wú)意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無(wú)意間造成的，但其所造成的損失也無(wú)法挽回。

　　我相信，很多領(lǐng)導都有這樣的感覺(jué)，由于距離戰場(chǎng)太遠，加上信息透明度不夠，自己越來(lái)越不敢做決策，不敢“轉身”，因為“轉身”的結果，經(jīng)常會(huì )帶來(lái)連帶損失，有時(shí)候這種連帶損失甚至是巨大的。

《賦能》讀后感11

　　讀完這本書(shū)腦海中印象最深的是兩個(gè)名詞，深井病和賦能。

　　說(shuō)到深井病，很多公司通常都會(huì )有這樣一口口的深井。一個(gè)部門(mén)在干什么，其他的信息部門(mén)與部門(mén)之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門(mén)每天到底做的是什么工作，每個(gè)工作崗位就像流水線(xiàn)，只要重復做好自己的那份工作就OK了。

　　部門(mén)與部門(mén)之間缺少交流，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環(huán)境下難免會(huì )疲憊，而且成長(cháng)不了。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享，通過(guò)打造多個(gè)靈活的小團隊來(lái)建立一個(gè)高度靈活的大團隊。讀完書(shū)后發(fā)現所有的人和事情是用都是可以共享的。每個(gè)人的.感覺(jué)是自己背后是一個(gè)強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會(huì )到賦能這個(gè)詞的真正含義。

　　什么是賦能？就去書(shū)中所說(shuō)賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡(jiǎn)言之，就是要讓正確的人做正確的事�；蛘哒f(shuō)，讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬(wàn)別，往往特色鮮明，每個(gè)成員都有著(zhù)自己的優(yōu)勢和劣勢。

　　要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個(gè)體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀(guān)能動(dòng)性的充分信任。

　　賦能的關(guān)鍵是如何培養和發(fā)現高素質(zhì)的人才，通過(guò)對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個(gè)成員都有著(zhù)自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長(cháng)的工作，取長(cháng)補短，會(huì )事半功倍。

《賦能》讀后感12

　　讀到《賦能》這本書(shū)的第二章“還原論的時(shí)代與全新的時(shí)代”，突然有許多感觸，現在寫(xiě)下來(lái)與大家交流分享。

　　在泰勒的“科學(xué)管理”沒(méi)有出現之前，整個(gè)都處在一種低效的，浪費的大中，工廠(chǎng)用更多的人更多的原材料更多的時(shí)間卻只能生產(chǎn)很少的，一切都需要靠經(jīng)驗進(jìn)行生產(chǎn)，一個(gè)有經(jīng)驗的技術(shù)工會(huì )被支付高昂的工資，有很大的權，他們的地位在工廠(chǎng)中舉足輕重。這個(gè)時(shí)候泰勒應運而生，這個(gè)思想超前的了不起的人認為很多事情是在做無(wú)謂的浪費，因此他通過(guò)精確的計算，通過(guò)科學(xué)的管理，控制著(zhù)每一分成本，每一刻時(shí)間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經(jīng)驗，只需要按照通過(guò)計算出來(lái)的結果做應該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學(xué)管理”極大的促進(jìn)了生產(chǎn)，節省了大量的人力物力財力，卻生產(chǎn)出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現代工業(yè)的一場(chǎng)革命，推動(dòng)了工業(yè)化的`進(jìn)步，甚至他的這種思維在二戰中也起到了左右戰局的作用，美國用超乎人們想象的制造生產(chǎn)效率造出了令人瞠目結舌的戰略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。但是隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，泰勒的“科學(xué)管理”開(kāi)始逐漸被淘汰，人不是沒(méi)有思想的機器，通過(guò)鼓勵，等引領(lǐng)也是能達到很高的效率，機器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國的馬其諾防線(xiàn)來(lái)舉例子，看似固若金湯，卻被德國用迂回戰術(shù)和坦克，飛機等新興武器很虧擊敗，隨著(zhù)這個(gè)信息化時(shí)代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會(huì )讓人停滯不前，變得落后。

　　在我中同樣也是這個(gè)道理。我們現在所接觸的是生在21世紀，長(cháng)在21世紀，他們接觸的是這個(gè)信息化的時(shí)代，是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的社會(huì )。所以我們這些生在20世紀的不能再用我們成長(cháng)過(guò)程中經(jīng)歷的或者思想來(lái)對孩子進(jìn)行教育。雖然年齡差距不大，但成長(cháng)的教育環(huán)境還真是千差萬(wàn)別，這10里面的發(fā)展實(shí)在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點(diǎn)就會(huì )被淘汰的地步，所以現在的教育也需要告別當年的泰勒思想了。

　　現在的孩子會(huì )跟你講民主，會(huì )跟你據理力爭，會(huì )張揚，會(huì )用現代思想思考問(wèn)題那我們就應該尊重孩子，我們應該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授。正如趙校長(cháng)所說(shuō)，學(xué)習的主人是，我們一切都應以學(xué)生為中心，為他們的成長(cháng)提供需要的幫助。梅洪建老師也說(shuō)，孩子的成長(cháng)需要培育，而不是引領(lǐng)。我們只是做孩子成長(cháng)過(guò)程中的養分，土壤，就好了，至于他成長(cháng)為柳還是松樹(shù)，我們何必去強求呢？但是，我們這個(gè)“養分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學(xué)習，要不然孩子學(xué)長(cháng)越大，需要的“養分”越來(lái)越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個(gè)字。

《賦能》讀后感13

　　1、“賦能“含義

　　“賦能”顧名思義，就是給誰(shuí)賦予某種能力和能量，通俗來(lái)講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學(xué)中的詞匯，旨在通過(guò)言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。如果這個(gè)詞用在管理學(xué)中，是指企業(yè)由上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過(guò)去中心化的方式驅動(dòng)企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個(gè)人才智和潛能。

　　相較于傳統的科學(xué)管理來(lái)說(shuō)，它是一種扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣貫式管理，這樣的好處就在于它能最大限度的激發(fā)員工的創(chuàng )新能力和靈活應對能力，使團隊確立共同的目標，營(yíng)造互信+互享的氛圍，打造一支能應對不確定性的、靈活的團隊，讓團隊不被困頓在僵化的“深井”壁壘之中，繼而推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。

　　02、“賦能“團隊

　　談及到建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這個(gè)階段是最重要也是最困難的。賦能并不完全等同于授權，個(gè)體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需要在個(gè)體成員知識和經(jīng)驗充分的前提下，對其能力與主觀(guān)能動(dòng)性的充分信任，建立彼此信任的.關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí)，賦能也是讓正確的人做正確的事，團隊中每個(gè)成員都有著(zhù)自己的優(yōu)勢和劣勢，能夠因人而異，讓團隊中的每個(gè)成員都做自己擅長(cháng)的工作，取長(cháng)補短，這將會(huì )事半功倍。

　　03、個(gè)人感悟

　　作為通信行業(yè)的一員，在當下“新基建”助力5G產(chǎn)業(yè)升級、培育新動(dòng)能的發(fā)展新浪潮下，我們更要加強學(xué)習行業(yè)新技術(shù)，不斷提升自我認知能力和業(yè)務(wù)水平，充分發(fā)揮自己的潛能，沉著(zhù)應對不確定性環(huán)境中的各項挑戰，與團隊成員齊心協(xié)力解決各類(lèi)突發(fā)問(wèn)題，共同助力企業(yè)在新時(shí)代轉型發(fā)展中贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。

《賦能》讀后感14

　　讀罷《賦能》一書(shū)，愈發(fā)感到有效的管理對于一個(gè)團隊的重要性。管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，但說(shuō)到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個(gè)活生生的人，當然處于領(lǐng)導位置的人會(huì )越來(lái)越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”，因時(shí)制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環(huán)境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。

　　一、為什么要賦能？

　　傳統的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒(méi)有絕對的對錯，只是適應了不同時(shí)代的需求。傳統的科學(xué)管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結構�！百x能”管理理念則是在信息化時(shí)代的伊拉克戰場(chǎng)對抗“基地”的組織過(guò)程中形成的，面對的是一個(gè)信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調自我滿(mǎn)足感和成就感的網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時(shí)，信息的共享，團隊內部的鏈接互動(dòng)以及領(lǐng)導作為新時(shí)代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來(lái)越成為企業(yè)能否持續發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。

　　當然，也要看到，此書(shū)作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環(huán)境與當下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時(shí)代諸多不確定性的新環(huán)境，又要同時(shí)應對管理效率不高、產(chǎn)品從原料到生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等全流程管控水平有待提升等痛點(diǎn)�？偠�言之，我們面臨的形勢更復雜、任務(wù)更艱巨，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時(shí)也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡(jiǎn)潔”的價(jià)值理念、堅持“圍繞滿(mǎn)足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續打造一支適應市場(chǎng)變化的敏捷高效團隊，方能以“不變”應萬(wàn)“變”，實(shí)現基業(yè)常青，做成百年老店。

　　二、如何領(lǐng)導并實(shí)施賦能？

　　基于上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應該結合行業(yè)和我們自身的實(shí)際來(lái)領(lǐng)導推動(dòng)并實(shí)施。具體來(lái)講可以分為兩個(gè)層面：一是在中高層領(lǐng)導和一線(xiàn)管理層培育“賦能”文化，通過(guò)信息的共享和部門(mén)的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動(dòng),達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿(mǎn)意度的同時(shí)進(jìn)一步“增能”挖掘內生潛力。金鴻的中高層和一線(xiàn)管理層應該將金鴻文化“內化于心、外化于行”，尤其是高層肩負著(zhù)整合調集所有員工和資源力量，領(lǐng)導并推動(dòng)達成金鴻“國際化的品牌制藥企業(yè)”這一實(shí)業(yè)夢(mèng)想的重要責任。公司中層是推動(dòng)戰略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò )節點(diǎn)，一線(xiàn)的管理層對一線(xiàn)的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時(shí)刻擁有“大局觀(guān)”，打破層級和部門(mén)壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的'問(wèn)題和挑戰，相信“賦能”會(huì )有助于團隊應對能力的提升。

　　公司的基層操作崗需要在一線(xiàn)管理層適度“賦能”的基層上更好地認清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿(mǎn)足感和更大的工作動(dòng)力。與此同時(shí)，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務(wù)的要求比還有較大的差距。金鴻經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展又處于轉型升級的關(guān)鍵時(shí)期，302車(chē)間的新建、定家灣項目的上馬將給公司的發(fā)展帶來(lái)新的機遇，也對我們的有效管理帶來(lái)新的挑戰，運用泰勒的科學(xué)管理為員工“增能”同樣不可或缺。

《賦能》讀后感15

　　閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營(yíng)造互信共享的氛圍，要學(xué)會(huì )給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。

　　團隊目標決定個(gè)人目標的成敗。在成員之間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正確的事”，團隊成員也必須知道什么是“正確的事”。用互信和共同的目標將所有人團結到一起。

　　信息“空隙”是組織無(wú)效的根源，而信息分享的越廣泛，其價(jià)值就越高，其所激發(fā)出的力量也就越強大。需要建立分享信息的機制，要想在一個(gè)各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩地運作，就需要每一支團隊都能全面地了解各個(gè)運動(dòng)著(zhù)的部分是如何互動(dòng)的。每個(gè)人為了確保自己的計劃能夠見(jiàn)效，都必須能夠看到整個(gè)體系的全貌。

　　賦能是應對不確定性的關(guān)鍵。在公開(kāi)的.制度下，賦予下屬更多的權力，并不斷鍛煉下屬、完善組織結構和運營(yíng)流程，避免出現深井問(wèn)題。也就是說(shuō)，賦予下屬更多的權力的舉動(dòng)，要有制度保障。我們需要實(shí)施在紀律約束下的賦能。賦能，為的是讓正確的人做正確事。任何人永遠可以隨時(shí)向他的上級或者其他部門(mén)的人詢(xún)問(wèn)任何問(wèn)題，了解情況，被詢(xún)問(wèn)者需及時(shí)、熱情回應。共享意識是賦能成功的基礎。在賦能之前，必須要通過(guò)艱苦的努力在組織內部建立起共享意識。對整體背景的了解和獲得決策權，兩者之間存在必然的聯(lián)系。在環(huán)境變化更加充滿(mǎn)不確定性的情況下，領(lǐng)導者要通過(guò)賦能和信息共享提升團隊的戰斗力。

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