《賦能》讀后感

　　當賞讀完一本名著(zhù)后，你心中有什么感想呢？這時(shí)候，最關(guān)鍵的讀后感怎么能落下！為了讓您不再為寫(xiě)讀后感頭疼，以下是小編精心整理的《賦能》讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

《賦能》讀后感1

　　正如書(shū)的名字——賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關(guān)鍵。隨著(zhù)組織環(huán)境、競爭環(huán)境和技術(shù)本身的日益復雜，組織領(lǐng)導的能見(jiàn)度和控制力正經(jīng)受著(zhù)越來(lái)越大的考驗。如果你不能夠及時(shí)的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動(dòng)，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策鏈條過(guò)長(cháng)，貽誤戰機，總之，不是找死，就是等死。

　　“賦能”是當前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞，簡(jiǎn)單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導者的角度出發(fā)，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發(fā)號施令。

　　當然，賦能并不是簡(jiǎn)單的放權和放松控制，這其中共享意識是基礎。做好信息共享，可以讓團隊中每一個(gè)人都能夠像領(lǐng)導者一樣思考，從而做出有利于團隊目標的決策和行動(dòng)。共享意識的形成，依賴(lài)于團隊成員對整個(gè)系統的理解和相互之間的充分信任�！跋到y理解”指的是對團隊的目標、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。讀后感·而團隊互信的建立也不是一件簡(jiǎn)單的事情，例如：作者為了進(jìn)行部隊管理架構的'改革，實(shí)施了“嵌入計劃”和“聯(lián)絡(luò )官計劃”。

　　給團隊賦能要求領(lǐng)導者要像園丁一樣領(lǐng)導，而不應該像個(gè)英雄。園丁式領(lǐng)導負責締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，也就是構建它的架構、流程和文化，使得各個(gè)組成部分能夠自主運轉起來(lái)，這也是現代領(lǐng)導的首要職責。

　　現實(shí)情況是，我們現在很多團隊領(lǐng)導還帶有濃重的個(gè)人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對團隊而言，很有可能帶來(lái)災難性的后果。

　　書(shū)中提到一個(gè)“恐龍尾巴”的故事：

　　一個(gè)領(lǐng)導者的級別越來(lái)越高，也就是說(shuō)他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開(kāi)始轉身時(shí)，它的尾巴經(jīng)常會(huì )無(wú)意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無(wú)意間造成的，但其所造成的損失也無(wú)法挽回。

　　我相信，很多領(lǐng)導都有這樣的感覺(jué)，由于距離戰場(chǎng)太遠，加上信息透明度不夠，自己越來(lái)越不敢做決策，不敢“轉身”，因為“轉身”的結果，經(jīng)常會(huì )帶來(lái)連帶損失，有時(shí)候這種連帶損失甚至是巨大的。

《賦能》讀后感2

　　《賦能》是本好書(shū)，“賦能”是個(gè)好理論。這，毋容置疑！

　　“賦能”講了兩個(gè)主要問(wèn)題——透明、信任。在溝通上極度透明，在決策上去中心化，把決策、行動(dòng)的權利賦予最了解情況的一線(xiàn)人員。

　　作者也承認——“賦能”是一種激進(jìn)的去中心化系統，將權力外推到組織的邊緣……一個(gè)組織應該如何重新創(chuàng )造自己，包括打破藩籬、跨部門(mén)協(xié)作，而且當真正的團隊工作和協(xié)作達成后，也要對整個(gè)系統的敏捷反應進(jìn)行駕馭�！�

　　所以，我想說(shuō)的是，不管是“不確定性已經(jīng)顯現”，還是“從復雜到錯綜復雜”，我們還是要面對另一個(gè)現實(shí)——“賦能”的適應性，或者說(shuō)“賦能的歸賦能管理的歸管理”。

　　讀過(guò)《賦能》，我把“賦能”理解為“經(jīng)營(yíng)”的范疇，而不是“管理”的類(lèi)屬。所以，我認為，即講“賦能”又講“管理”，才是不偏頗的，才是完整的。而不像《賦能》把泰勒、把“科學(xué)管理”貶得一無(wú)是處。

　　“經(jīng)營(yíng)”與“管理”的重要區別有：

　　1、經(jīng)營(yíng)的目的是效益，管理的目的是效率。

　　2、經(jīng)營(yíng)的著(zhù)力點(diǎn)是開(kāi)源，管理的著(zhù)力點(diǎn)是節流。

　　3、經(jīng)營(yíng)需要激情強調發(fā)展，管理需要理性強調秩序。

　　4、經(jīng)營(yíng)需要顛覆性創(chuàng )新打破規則，管理需要維護規則強調積累性創(chuàng )新。

　　“賦能”所講的透明，以及對于透明的定位，我是極度贊同的。所以，我覺(jué)得公司現在的辦公布局，副總、部長(cháng)（經(jīng)理）與所屬部門(mén)一起辦公，無(wú)形中就實(shí)現的物理“透明”。實(shí)現了現場(chǎng)辦公、即時(shí)溝通、公開(kāi)交流、全員知情。當然，著(zhù)無(wú)形中又割裂了部門(mén)之間的物理“透明”或管理層之間的物理“透明”。

　　“賦能”所講的信任，以及對于信任的定位，我是不夠贊同的。它講的是所謂的極度信任或者說(shuō)是無(wú)限信任，而我認為應該是“專(zhuān)業(yè)的`事情交給專(zhuān)業(yè)的人去干”，同時(shí)，作為上級最多給予原則或給予標準或結果要求，足矣！上級的指示如果已具體到了操作層面，當事人即被束縛了手腳，左右受掣肘。所以，我對財務(wù)部門(mén)的管理，更符合“負面清單式”管理。特別是稅務(wù)工作——常規的事務(wù)各自自行處理，任何突發(fā)的非日常的新發(fā)生事務(wù)，無(wú)論大小都必須第一時(shí)間報告處理。

　　“將在外君命有所不受”印證了“賦能”，而“軍人以服從命令為天職”又詮釋了“管理”�！顿x能》說(shuō)：實(shí)際情況是，簡(jiǎn)單地放松控制是危險的舉動(dòng)。要想進(jìn)行賦能，獲得權力的人則必須能夠擁有相應的職業(yè)和知識，并在此基礎上采取明智的行動(dòng)�！�

　　多學(xué)有益！

《賦能》讀后感3

　　《賦能》深深讀了兩遍，遲遲不敢動(dòng)筆，怕分享得不好。

　　《賦能》這本書(shū)表達的主要觀(guān)點(diǎn)是，是在錯綜復雜的環(huán)境下，組織要學(xué)會(huì )給員工賦能，要有共同的目標，要營(yíng)造互信+共享的氛圍，要有像園丁一樣的領(lǐng)導，由此推動(dòng)組織目標實(shí)現。

　　作者首先提到的是，為什么要賦能?現代企業(yè)管理建立在牛頓“機械還原論”的基礎上，認為只要把一件事情拆成幾個(gè)步驟，每個(gè)人負責其中一步，當每個(gè)人埋頭把這步做好，整體就能實(shí)現效益最大化，在工業(yè)時(shí)代，這種管理制度極大的提高了效率。

　　但隨著(zhù)組織越來(lái)越大，我們發(fā)現這種組織架構之下，每個(gè)人都像在一口深井之中，只看井邊的領(lǐng)導做事，與團隊成員之間缺乏溝通，一見(jiàn)面就是搶表現爭資源，出現意外情況就是“等、靠、推”，這叫“深井病”。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)面臨的環(huán)境更像是達爾文生物進(jìn)化論中描述的錯綜復雜的環(huán)境，每個(gè)崗位每天都會(huì )碰到不在預期內的'情況，如果我們抬頭看領(lǐng)導做事，結果可能會(huì )是企業(yè)無(wú)法正常運作。

　　組織要學(xué)會(huì )給員工賦能，剛組織從“深井”變成“靈活的深井”。具體怎么做?我們可以根據“深井”的特點(diǎn)來(lái)尋找解決方案。

　　“深井”的特點(diǎn)是：目標(做好井內的事)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。而賦能就是要統一目標，充分互信，共享信息。

　　作者從生活中與所見(jiàn)中，互相信任，從作者一起作戰時(shí)，體現出來(lái)的就是充分的信任。團隊因為人數較少，每個(gè)人也都有所長(cháng)，凡不屬于我們自己所長(cháng)的事常常要交接給擅長(cháng)的人，假如我們彼此不信任，糾結于對方會(huì )不會(huì )好好做我交待他的事，我們最終可能會(huì )不停的耍心機和爭吵，事實(shí)上，我們沒(méi)有�；ハ嘈湃钨x予團隊更強的凝聚力。

　　共享信息，因為信息不共享帶來(lái)的誤解和高成本的再溝通我們也深有體會(huì )。比如產(chǎn)品發(fā)布新版本新功能沒(méi)有把信息共享給運營(yíng)，以至于當學(xué)員來(lái)咨詢(xún)的時(shí)候運營(yíng)蒙圈。我們尤其要統一目標，充分信任，信息共享，只有團隊每個(gè)成員擰成一股繩我們才能更好的實(shí)現個(gè)人成長(cháng)和組織目標。

《賦能》讀后感4

　　閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，沒(méi)有優(yōu)秀的個(gè)人只有優(yōu)秀的團隊，個(gè)人英雄主義時(shí)代已經(jīng)一去不復返。把小團隊打造成大團隊，建立互信，確立共同的目標，打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。

　　讀完這本書(shū)，給我印象最深的兩點(diǎn)就是深井和賦能。以下是我對這兩點(diǎn)的理解，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導指正。

　　1、深井

　　所謂深井，很多企業(yè)組織結構都有這樣的問(wèn)題，若干部門(mén)，垂直分布，一個(gè)部門(mén)在干什么，其他部門(mén)完全不知道，每個(gè)工作崗位就像簡(jiǎn)單重復的流水線(xiàn)，部門(mén)與部門(mén)之間缺少交流，個(gè)人感很強，領(lǐng)導不發(fā)話(huà)下面的人很少主動(dòng)去干活，一切等到下令才會(huì )行動(dòng)。

　　時(shí)間長(cháng)了，這種僵化的組織架構和管理方式無(wú)法應對錯綜復雜的環(huán)境，對于公司和個(gè)人來(lái)講都無(wú)法成長(cháng)，運用書(shū)中的話(huà)來(lái)講，那就是如果停止推動(dòng)組織前進(jìn)，甚至安于現狀，組織就會(huì )倒退。

　　那么如何突破深井組織呢？要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享，我們的團隊是由一個(gè)個(gè)靈活的小團隊組建而成的，在各自的小團隊中，不必要求每個(gè)人都樣樣精通，每個(gè)人都可以從事自己擅長(cháng)領(lǐng)域的工作，但要打破團隊成員之間的物理隔閡，讓團隊能順暢地互相溝通，相互配合，達成共享意識。每個(gè)人的感覺(jué)是自己背后是一個(gè)強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會(huì )到賦能這個(gè)詞的真正含義。

　　2、賦能

　　提到賦能，那么什么是賦能？就像書(shū)中所說(shuō)，賦能就是讓正確的人做正確的事，或者說(shuō)，讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬(wàn)別，往往特色鮮明，每個(gè)成員都有著(zhù)自己的優(yōu)勢和劣勢。

　　要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，賦能并不完全等同于授權，賦能需是在個(gè)體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的.前提下，對其能力與主觀(guān)能動(dòng)性的充分信任，也就是說(shuō)，個(gè)體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。

　　因此，如何培養和發(fā)現高素質(zhì)的人才是賦能的關(guān)鍵？

　　說(shuō)到這里，結合王宇航書(shū)記在黨建會(huì )上的講話(huà)，我個(gè)人覺(jué)得，培養和發(fā)現高素質(zhì)人才，考評是很重要的一個(gè)環(huán)節，團隊績(jì)效考評管理做好、做到行之有效，才能把企業(yè)團隊的凝聚力和向心力達到一個(gè)創(chuàng )造性的頂點(diǎn)。

　　以上兩點(diǎn)體會(huì )，作為一名員工，將時(shí)刻以公司目標為導向，形成信息共享，背靠團隊，做正確的事，不斷完善自己的知識，總結經(jīng)驗，時(shí)刻準備迎接更有挑戰的任務(wù)。

《賦能》讀后感5

　　新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場(chǎng)”。

　　一、用數據賦能，提升“場(chǎng)”的效率

　　從信息流、物流、資金流三個(gè)方面入手，利用數據賦能提升賣(mài)場(chǎng)效率。

　　信息流：線(xiàn)上信息具有高效維度的特點(diǎn)。但是線(xiàn)下的體驗維度又是線(xiàn)上購物所無(wú)法企及的。新零售，應用線(xiàn)上的`數據強項，賦能線(xiàn)下體驗，為消費者高效過(guò)濾購物信息，降低其決策成本，提升零售效率。

　　物流：線(xiàn)上購物平臺是貨找人，具有跨地域性。而線(xiàn)下實(shí)體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線(xiàn)上與線(xiàn)下融合，利用大數據賦能，讓線(xiàn)下商品離你更近，或讓互聯(lián)網(wǎng)的物流更快。

　　資金流：線(xiàn)下購物資金流與物流是同時(shí)發(fā)生的，滿(mǎn)足消費者一手錢(qián)一手物的購物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著(zhù)支付寶和微信移動(dòng)支付的發(fā)展，已占領(lǐng)線(xiàn)下各種支付場(chǎng)景，有效改善支付的便捷性。線(xiàn)上購物強行將物流與資金流分離，在消費者心理產(chǎn)生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費者網(wǎng)上購物的一大痛點(diǎn)。京東白條利用數據賦能，在支付便利性的基礎上，增加了可信性，實(shí)現了先消費，再付錢(qián)的可行性。

　　二、用坪效革命，提升“人”的效率

　　銷(xiāo)售額=流量*轉化率*客單價(jià)*復購率

　　坪效=銷(xiāo)售額/店鋪面積

　　人效=銷(xiāo)售額/員工人數

　　為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數）一定的情況下，就應該在流量、轉化率、客單價(jià)及復購率四個(gè)要素上想辦法。

　　流量：一切與消費者接觸的點(diǎn)。消費者在哪里就在哪里建立自己的“場(chǎng)”。線(xiàn)上與線(xiàn)上有機融合，線(xiàn)下體驗、引流，線(xiàn)上消費購物，打開(kāi)全渠道模式。

　　轉化率：即消費者的購買(mǎi)成交率。通過(guò)社群經(jīng)濟提高客戶(hù)轉化率。

　　客單價(jià):利用大數據，在你選購目標商品的同時(shí)，為你推薦與之相關(guān)或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價(jià)。

　　復購率：即消費者的忠誠度。付費會(huì )員制是提升復購的有效手段，例如Costco，亞馬遜prime，京東plus。

　　三、用短效經(jīng)濟，提升“貨”的效率

　　定倍率，衡量商業(yè)效率的重要指標，定倍率越低，效率越高。

　　短路經(jīng)濟，低定倍率，高效率。1.縮短環(huán)節，去掉中間環(huán)節，直接去找制造商拿貨，形成M2B（b）的短路經(jīng)濟模式（Costco、名創(chuàng )優(yōu)品）；2.鏈條反向，形成C2B或C2M的短路經(jīng)濟模式（必要商城）。

【《賦能》讀后感】相關(guān)文章：

賦能培訓心得09-09

管理賦能培訓心得10-06

賦能培訓心得（精選53篇）12-19

《賦能》讀后感11-11

職能賦能心得范文（精選21篇）11-28

團隊賦能培訓心得（精選16篇）11-21

賦能培訓心得體會(huì )12-08

團隊賦能心得體會(huì )12-17

個(gè)體賦能心得體會(huì )11-20