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企業(yè)知識管理與員工績(jì)效問(wèn)題
知識管理(km,knowledgemanagement)是網(wǎng)絡(luò )新經(jīng)濟時(shí)代的新興管理思潮與方法，管理學(xué)者彼得·杜拉克早在一九六五年即預言：「知識將取代土地、勞動(dòng)、資本與機器設備，成為最重要的生產(chǎn)因素�！故艿�1990年代的資訊化蓬勃發(fā)展，知識管理的觀(guān)念結合網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò )建構入口網(wǎng)站、資料庫以及應用電腦軟件系統等工具，成為企業(yè)累積知識財富，創(chuàng )造更多競爭力的新世紀利器。
知識管理其實(shí)是一個(gè)比較新穎的管理理念，隨著(zhù)國內外企業(yè)知識管理的普及和實(shí)施，越來(lái)越多的人們真實(shí)接觸到了km(knowledgemanagement)系統，體會(huì )了其中三味。對于大多數國內企業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)復雜度和成熟度遠不及世界500強，同時(shí)it系統也遠不如500強們完善。那么，我們在制定自己的知識管理戰略時(shí)同樣也要考慮針對各自的行業(yè)特征、企業(yè)實(shí)情進(jìn)行適應性的取舍和應用。
管理大師德魯克認為："21世紀的組織，最有價(jià)值的資產(chǎn)是組織內的知識工作者和他們的生產(chǎn)力。"對于組織和個(gè)人，知識管理(knowledgemanagement,km)都已經(jīng)成為偉大機遇和挑戰。在大學(xué)學(xué)歷越來(lái)越普遍的今天，個(gè)人知識管理是每個(gè)知識工作者打造自己的核心競爭力和提高自己的有效手段，對自己的知識進(jìn)行有效管理有使得自己能夠在職場(chǎng)中游刃有余，從而最終提高自己的競爭力。
個(gè)人知識管理的實(shí)質(zhì)就是在于幫助個(gè)人提升工作效率，整合自己的信息資源，提高個(gè)人的競爭力。我們如果能在日常的工作中更加有意識的對個(gè)人知識進(jìn)行管理，那么個(gè)人知識管理是一件很簡(jiǎn)單的事情。這里的個(gè)人知識管理的實(shí)施是基于以下兩個(gè)原則：
第一、簡(jiǎn)單有效原則。期望個(gè)人能夠根據我們描述的個(gè)人知識管理實(shí)施方法可以獨自實(shí)施對自己的知識進(jìn)行管理，這種管理的效果讓自己可以感覺(jué)到。
第二、經(jīng)濟原則。個(gè)人知識管理的實(shí)施不需要你額外去投資什么(不需要投入很高的成本)，以利用每個(gè)普通人能得到的工具為主。
應該說(shuō)，在沒(méi)有正式提出知識管理的大概念前很多機構早已實(shí)施了知識管理的實(shí)質(zhì)工作，比如文檔標準化、流程標準化、內部培訓計劃、項目在職指導計劃等等。因此，沒(méi)有系統，照樣可以km，比如師徒(隱性-隱性)、總結報告、優(yōu)秀事跡等等。但是如果有了系統，的確能提高知識管理的效率。但最終知識管理不是“管理知識”，本質(zhì)上是“管理”。個(gè)人知識管理也遵循知識管理中的普遍規律，但它又有自己的特點(diǎn)：個(gè)人知識管理的知識的獲取、存儲、利用都是我們自己個(gè)人。任何要想實(shí)施好個(gè)人知識管理工作，都要加強下列三項修煉：
第一項修煉：構建自己的學(xué)習網(wǎng)
第二項修煉：構建自己的知識系統架構
第三項修煉：對知識的有效利用
知識管理的概念在國內越來(lái)越熱，有越來(lái)越多的企業(yè)和機構開(kāi)始關(guān)注知識管理，并進(jìn)行了一些嘗試和實(shí)踐，比如移動(dòng)電信、金融證券行業(yè)、房地產(chǎn)等行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)。了解到——大多數企業(yè)的知識管理還停留在文檔管理的層面上，還有一些企業(yè)剛開(kāi)始上知識管理系統的時(shí)候熱熱鬧鬧，后來(lái)卻雷聲大雨點(diǎn)小，慢慢地就沒(méi)有人再使用建成的系統了。很多企業(yè)只是把它當作當年的電子商務(wù)一樣，從面子上提升企業(yè)的等級而已。
比如，我所知道的一個(gè)大公司創(chuàng )建了rollsroyce知識平臺——一個(gè)真正的技術(shù)杰作。但是，每個(gè)人都只是熱衷于系統的設計，絲毫不關(guān)心體系究竟如何運行，體系究竟能夠解決什么問(wèn)題，以及如何把體系與公司的技術(shù)戰略進(jìn)行有效整合。最后，體系根本無(wú)法跟上瞬息萬(wàn)變的商業(yè)變化，更無(wú)從滿(mǎn)足個(gè)人用戶(hù)的需求，于是每次的系統升級都成了一項十分讓人望而生畏的任務(wù)。
要知道，知識管理 并不是在維護一個(gè)古老過(guò)時(shí)的數據庫——知識管理應該是培養一種健康的環(huán)境，身處其中的員工 會(huì )問(wèn)諸如此類(lèi)的問(wèn)題：“有誰(shuí)知道......?”“誰(shuí)能幫我?”也就是說(shuō)建立一個(gè)開(kāi)放的體系，鼓勵員工之間相互交流，創(chuàng )造員工交往的機會(huì )。
在知識管理體系與內容整理同步推行的同時(shí)，還需要明確一點(diǎn)：知識管理的推行工作從本質(zhì)上講是一種“變革”，是對現有工作習慣的一種改變。員工在這個(gè)過(guò)程中的積極性是左右知識管理推行的關(guān)鍵因素，要從員工角度，轉變促成知識管理。因此，為了更好的推行知識管理，讓內部員工更快地接受知識管理，對待這種變革，可以從四個(gè)方面考慮：
1、對待知識管理的敏感性。每個(gè)員工對于知識管理的理解可能不同，因此，在知識管理項目之初，要向全體員工說(shuō)明知識管理的目標、愿景、主要工作內容以及對個(gè)人的影響(正面效應及負面效應)等，降低對知識管理的敏感性(抵觸情緒)，從而增加知識管理的透明度。
2、對員工能力的綜合評估。知識管理能否順利推行下去，關(guān)鍵是看員工的能力能否實(shí)現所設定的目標。比如，對一個(gè)認為知識管理等同于文檔管理的組織而言，希望在短短時(shí)間內，把所有“老法師”(資深員工)的經(jīng)驗全部發(fā)掘出來(lái)，那是不現實(shí)的。
3、強調義務(wù)與職責。從變革管理的角度看，行為的改變才能夠促成態(tài)度的改變，由外部的約束、刺激、激勵來(lái)推動(dòng)知識管理的工作變成內部自發(fā)的來(lái)進(jìn)行知識管理。這第一步就需要使用相關(guān)的制度/措施來(lái)保證這種轉變。整個(gè)制度/措施集合應該包含三部分：日常管理制度、激勵考核制度、支持制度。
4、承諾與業(yè)務(wù)流程/實(shí)際工作結合。通過(guò)員工的“承諾”，或理解為將成果固化到業(yè)務(wù)流程中，實(shí)現知識管理成果與實(shí)際工作的緊密結合。比如類(lèi)似于“項目結束后要完成知識地圖”之類(lèi)的制度約束，真正實(shí)現知識管理與流程管理的結合。
有的企業(yè) 說(shuō)，如果把知識管理簡(jiǎn)單的看為文件、知識的搜集與總結，那么很多企業(yè)都在很久以前，甚至于還沒(méi)有km的提法之前就做過(guò)。打個(gè)不好聽(tīng)的比喻，馬戲團的狗熊、猴子也會(huì )做"知識"和"經(jīng)驗"的總結，它們知道怎樣才能讓管理員給它們好吃的，或者怎么做才能吃到想吃的東西，但是它們不會(huì )變通與創(chuàng )新，所以他們永遠是狗熊和猴子。如果企業(yè)不把km作為創(chuàng )新的基礎和前提，作為增強競爭力的手段，那么km永遠是一個(gè)吃力不討好的東西。說(shuō)到底，km最終是對人的管理，是發(fā)掘人潛力，聯(lián)合創(chuàng )新的管理，先進(jìn)的系統只是提供便利管理的手段，而不是核心。
在實(shí)踐中，我發(fā)現——企業(yè)里，如果你真想做點(diǎn)實(shí)事，就不要先給自個(gè)兒戴高帽子，在沒(méi)干以前就嚷嚷著(zhù)"要知識管理"的人往往什么都管理不了。而是把大帽子(諸如"知識管理"這樣的大口號)分解成一系列小事情，例如，文件格式規范化管理就是其中之一。默默地做成每一件小事情。當上級要你的述職報告時(shí)，你才能將"知識管理"這樣的大口號寫(xiě)上去。如果你有幸拿到了獎金，一定要和相關(guān)人員分享，否則你下次就什么也干不成了
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