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國有企業(yè)績(jì)效管理中存在的問(wèn)題分析
管理，是指管理主體組織并利用其各個(gè)要素（人、財、物、信息和時(shí)空），借助管理手段，完成該組織目標的過(guò)程。下面是小編為你帶來(lái)的 國有企業(yè)績(jì)效管理中存在的問(wèn)題分析，歡迎閱讀。
摘要： 績(jì)效考核是企業(yè)管理者與企業(yè)員工之間進(jìn)行管理溝通的一個(gè)主要方式，其最終目的是改善員工的工作表現，在實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的同時(shí)，提高員工的滿(mǎn)意程度和未來(lái)的成就感，最終達到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏(yíng)”。但是目前在我國國有企業(yè)中，績(jì)效管理所發(fā)揮的作用及意義并不盡人意，本文著(zhù)重分析了國有企業(yè)績(jì)效考核中存在的問(wèn)題，并提出合理的建議及改進(jìn)方法。
Abstract: The performance appraisal is the major way of conducting management communication between enterprise managers and staff, and the ultimate goal is to improve employee's performance as well as their satisfaction and future sense of achievement while realizing the target of business operation, finally achieve the "win-win" of enterprise and individual development. But, the role and the significance performance management plays are unsatisfactory at present in China’s state-owned enterprise. In this paper, existing problems in performance appraisal of state-owned enterprise were mainly analyzed, suggestions and improving methods were put forward.
關(guān)鍵詞： 國有企業(yè) 績(jì)效管理 對策分析
Key words: state-owned enterprises；performance management；countermeasure analysis
0引言
上世紀70年代績(jì)效管理在美國興起，90年代傳入中國，它被人們稱(chēng)為是公司人力資源管理和戰略管理的有效工具。因為績(jì)效管理是企業(yè)進(jìn)行有效管理的重要部分，是企業(yè)人力資源管理的核心，它能夠有效地挖掘員工的潛能，進(jìn)而實(shí)現公司未來(lái)發(fā)展與員工理想目標的一致。我國加入WTO后，許多企業(yè)都在或準備實(shí)施績(jì)效管理體系。然而，引入了績(jì)效管理之后，實(shí)施效果并不盡人意，不是半途而廢，就是生搬硬套流于形式，非但沒(méi)有起到激勵員工、提升績(jì)效的作用，甚至引起員工的不滿(mǎn)，破壞了組織的穩定，對公司業(yè)績(jì)產(chǎn)生了負面的影響。
1績(jì)效考核的概念及重要性
1.1 績(jì)效考核的概念績(jì)效考核也被稱(chēng)為成果測評，是企業(yè)為了實(shí)現高效生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運用特定的標準和指標，采取科學(xué)的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結果的各級管理人員指定任務(wù)的完成程度和工作實(shí)績(jì)價(jià)值判斷的過(guò)程。它是一項系統工程，涉及到目標責任體系及其戰略目標體系、指標評價(jià)體系、評價(jià)標準及評價(jià)方法等內容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。
1.2 進(jìn)行績(jì)效考核的重要性在企業(yè)的各個(gè)發(fā)展階段中，績(jì)效管理對于企業(yè)競爭力的提升都具有巨大推動(dòng)作用，對于處于成熟期的企業(yè)而言尤為重要，沒(méi)有有效的績(jì)效管理，組織和個(gè)人的績(jì)效得不到持續提升，就不能適應殘酷的市場(chǎng)競爭，最終將被市場(chǎng)淘汰。 績(jì)效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jì)效提升、而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰略目標的實(shí)現。
1.2.1 績(jì)效管理有助于優(yōu)化整體的管理流程企業(yè)管理中包含對人的激勵約束和事的流程管理兩大問(wèn)題。流程就是應該怎樣去做一件工作或完成一項業(yè)務(wù)，包括為什么做，讓誰(shuí)去做、怎樣去做、完成后由誰(shuí)負責幾個(gè)方面。在企業(yè)實(shí)行績(jì)效管理時(shí)，所有的管理者都應把公司的整體利益和效率作為工作的出發(fā)點(diǎn)，努力將業(yè)務(wù)處理效率提高，對以上四方面工作不斷加以調整和改進(jìn)，逐步完善公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
1.2.2 績(jì)效管理促進(jìn)整體績(jì)效的提升推行績(jì)效管理就是通過(guò)合理制定各級發(fā)展目標，讓企業(yè)員工明確工作的方向。企業(yè)營(yíng)運正常的情況下，部門(mén)或個(gè)人制定新的目標時(shí)應該比之前的目標更高一些，以激勵他們努力工作，提高績(jì)效，這樣，經(jīng)過(guò)績(jì)效管理的循環(huán)，不管是組織還是個(gè)人，它們的績(jì)效都會(huì )獲得提升。
1.2.3 績(jì)效管理有效保證企業(yè)目標的實(shí)現每個(gè)企業(yè)一般有自己的企業(yè)戰略規劃和發(fā)展目標，分為近期和遠期目標，以其長(cháng)期目標為導向，以能夠預期的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化和企業(yè)內部條件為支持，從而制定企業(yè)的出年度經(jīng)營(yíng)計劃和投資計劃，以實(shí)現年度經(jīng)營(yíng)目標，達到企業(yè)效益最大化。
2國有企業(yè)績(jì)效管理中常見(jiàn)的問(wèn)題
我國的大部分企業(yè)雖然引進(jìn)了國外的先進(jìn)績(jì)效管理理念，但是大多數的國有企業(yè)在績(jì)效管理中仍然體現了計劃經(jīng)濟體制的人事管理模式，人事部門(mén)的職能一般為人員調配、晉升、培訓和制定工資分配方案等。目前國有企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題主要有：
2.1 對績(jì)效管理認識不足個(gè)別國有企業(yè)的管理人員難以正確把握績(jì)效管理的內涵，對其認識也只停留在考核層面，把績(jì)效管理等同于年末填報的考評表。實(shí)際上，績(jì)效考核與績(jì)效管理的區別是很大的。第一，績(jì)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程；而績(jì)效考核是相對靜態(tài)的，主要是上級對下級的控制，其重點(diǎn)在于“事后的評價(jià)”。第二，績(jì)效管理由四個(gè)環(huán)節組成，即績(jì)效計劃制定、日�？�(jì)效指導與反饋、績(jì)效考核及績(jì)效結果反饋等。所以從績(jì)效管理的流程可以看出，績(jì)效考核只是績(jì)效管理流程中的一個(gè)環(huán)節。還有一點(diǎn)就是，很多國有企業(yè)的管理人員認為溝通與反饋機制沒(méi)必要存在于績(jì)效管理中。
2.2 考核指標衡量標準不明確由于考核體系缺乏一條清晰的戰略主線(xiàn)，形成了嚴重的孤立性與非系統性，導致企業(yè)各種考核形式設置的考核指標太多，從而淡化了考核的各項指標，同時(shí)，數量繁多的績(jì)效指標給考核的實(shí)際運行造成困難。另外，有些考核指標的可量化問(wèn)題也是影響原績(jì)效考核效度的一個(gè)重要因素，大多數指標只是給出一個(gè)模糊的標準，甚至就是日常的一些規范，缺乏明確的考核標準，難以有效衡量。
2.3 績(jì)效考核的結果沒(méi)有得到合理利用績(jì)效考核的結果常常與個(gè)人的績(jì)效相脫節，并沒(méi)有很好的利用績(jì)效考核的結果來(lái)進(jìn)行個(gè)人激勵。重要是要實(shí)現績(jì)效考核的戰略導向。事實(shí)上，績(jì)效考核要體現戰略導向，在一定期間符合公司發(fā)展戰略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業(yè)務(wù)開(kāi)拓創(chuàng )新有更大的要求，那么開(kāi)拓創(chuàng )新的行為就該受到鼓勵；如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵。因此績(jì)效管理要考慮戰略導向，績(jì)效管理目的是為了提升績(jì)效。
2.4 過(guò)于追求量化指標，輕視過(guò)程考核定量指標在績(jì)效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績(jì)效考核結果公正客觀(guān)方面具有重要作用。但在績(jì)效考核中，定量考核并不能夠保障考核結果是公正公平的，這就說(shuō)明要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱(chēng)職的，考核指標全部量化并不能正確的評價(jià)下屬的工作狀況以及能力。公平公正的進(jìn)行考核以便對業(yè)績(jì)優(yōu)異者進(jìn)行激勵是績(jì)效考核非常重要的一個(gè)方面，但績(jì)效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過(guò)過(guò)程考核對績(jì)效計劃執行環(huán)節進(jìn)行有效監督控制，及時(shí)發(fā)現存在的問(wèn)題避免更大損失的發(fā)生是績(jì)效考核的重要方面。
2.5 領(lǐng)導好惡決定結果的現象比較普遍領(lǐng)導的好惡也是影響績(jì)效考核結果的主要因素，雖然部門(mén)主管對員工的工作績(jì)效進(jìn)行評價(jià)是大多數工作績(jì)效考核的核心，但是有些主管往往以自己的能力或好惡作為標準來(lái)評價(jià)部屬。不同的領(lǐng)導風(fēng)格對部屬的績(jì)效考核有密切的聯(lián)系，實(shí)際考核中難以進(jìn)行規范化、程序化的操作，最終以領(lǐng)導人的評定為準。
3國有企業(yè)績(jì)效管理的改善建議
3.1 績(jì)效結果的合理應用要轉變?yōu)榭己硕己说挠^(guān)念，使績(jì)效考核起到更為多元作用，不僅僅作為勞動(dòng)報酬與職務(wù)升降的依據，還應該成為績(jì)效改進(jìn)與制定培訓計劃的主要依據，作為薪資調整和績(jì)效獎金分配的依據，作為職位等級晉升和崗位調配的依據，記入員工發(fā)展檔案，與薪酬制度接軌，成為員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃的依據�？�(jì)效考核的結果應充分發(fā)揮好起作用，對其分析判斷后得出考評成績(jì)，同時(shí)讓員工知道自己的績(jì)效成績(jì)，使他們了解自己存在的不足，明確以后的努力方向，對下一步的工作目標和方向作出規劃。
3.2 保證考核者的相對獨立性考核要想保持相對獨立，避免主、客觀(guān)因素的影響，以下幾點(diǎn)必須遵守：①要保證考核者與被考核者或被考核部門(mén)之間的相對獨立性，杜絕出現考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情況。②要防止暈輪效應，評定者在評定時(shí)只能選擇一個(gè)評價(jià)維度來(lái)評定所有的被評價(jià)者，之后再開(kāi)始第一評價(jià)維度的評定。③對評定中的寬松或嚴厲傾向加以控制或消除，可以對評定結果的分布狀況加以控制，例如要求必須有一定比例的“優(yōu)秀”、 “不合格”，迫使評定者采取較接近的評定標準，也可是評定自身的含糊性降低，評定標準要盡量遵循客觀(guān)事實(shí)，評定要求要明確、特定。④減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認識到區分被評價(jià)者和評定結果的重要性。必要的時(shí)候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數。⑤擺脫對比效應，采用諸如關(guān)鍵事件法之類(lèi)的技術(shù)，全面考察被評價(jià)者在較長(cháng)時(shí)期內的行為表現和工作業(yè)績(jì)。
3.3 建立以目標管理為導向的績(jì)效評價(jià)流程制定客觀(guān)的評價(jià)標準和內容要建立目標管理體系，因為目標計劃是全年考核的基礎，目標計劃必須符合5個(gè)標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執行；五要有明確的考核時(shí)間表。要滿(mǎn)足上述5個(gè)標準，考核部門(mén)就需要多跑、多問(wèn)、多摸底、多思考，避免閉門(mén)造車(chē)現象的發(fā)生。例如制定目標計劃時(shí)，必須考慮企業(yè)、部門(mén)的目標，使之保持一致，同時(shí)要與員工溝通，反復推敲。執行時(shí)發(fā)現有什么不合理的地方必須及時(shí)修改。根據部門(mén)的不同分析設計不同的評價(jià)內容，入業(yè)務(wù)部門(mén)應更關(guān)注業(yè)務(wù)的完成情況，努力實(shí)現量化考核；而對管理部門(mén)則要通過(guò)工作分析確定工作信息，建立高度客觀(guān)的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核，使評價(jià)過(guò)程的關(guān)注點(diǎn)從員工的工作態(tài)度轉移到工作業(yè)績(jì)上，以減弱考核過(guò)程中主觀(guān)因素的消極影響。
3.4 創(chuàng )新績(jì)效激勵體系，合理利用績(jì)效考核結果績(jì)效管理的最后階段是應用開(kāi)發(fā)階段，對績(jì)效成績(jì)的應用包括工資調整、績(jì)效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業(yè)發(fā)展等六個(gè)方面。創(chuàng )新績(jì)效激勵體系在績(jì)效管理應用開(kāi)發(fā)階段具有十分重要的作用。激勵機制作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節相互聯(lián)結、相互促進(jìn)。合理、有效的激勵機制可能成為現代企業(yè)制度下企業(yè)規避員工道德風(fēng)險的重要手段。企業(yè)內部要利用創(chuàng )新績(jì)效激勵機制推動(dòng)共同價(jià)值觀(guān)和新興企業(yè)文化的形成；對關(guān)系企業(yè)戰略目標實(shí)現的關(guān)鍵性業(yè)績(jì)評價(jià)指標要謹慎設計，實(shí)行戰略性評價(jià)與激勵。戰略性激勵的建立和推行對實(shí)現企業(yè)的全面可儲蓄發(fā)展有著(zhù)特別重大的意義。戰略性激勵就是針對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展戰略而實(shí)行的綜合性激勵。戰略性激勵立足于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展戰略，是一套綜合性的激勵方案，實(shí)現責任與權利的協(xié)調統一，著(zhù)重團隊或集體的激勵�？梢砸龑Ш痛龠M(jìn)企業(yè)的全面和可持續發(fā)展，形成核心競爭力，從而贏(yíng)得全局性的根本勝利。戰略性激勵不僅是一套激勵方案，而且是企業(yè)的文化，涵蓋了共同價(jià)值觀(guān)的形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等一系列重要內容。
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