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中小微企業(yè)管理提升綜合版
兩害相權取其輕，兩利相權取其重。世界上沒(méi)有最好的“藥”——即企業(yè)亦沒(méi)有最好的管理模式!只有相對利弊、得失大小的管理方法——適應當下、利于發(fā)展、可持續完善的企業(yè)管理模式。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的中小微企業(yè)管理提升綜合版，歡迎閱讀。
1、前言
兩害相權取其輕，兩利相權取其重。世界上沒(méi)有最好的“藥”——即企業(yè)亦沒(méi)有最好的管理模式!只有相對利弊、得失大小的管理方法——適應當下、利于發(fā)展、可持續完善的企業(yè)管理模式。
兩害相權取其輕
The least of two evils.
兩利相權取其重
The best of two options.
Choose the least of two evils and the best of two options.
2、綜述
企業(yè)管理厚黑論-——就是白貓黑貓逮到老鼠就是好貓。企業(yè)管理的各種理論和培訓項目琳瑯滿(mǎn)目，遍地開(kāi)花;“企業(yè)家”們則逢“神”就拜，逢“廟”就進(jìn)，學(xué)了一肚子，洗了一腦子后回到企業(yè)現實(shí)中，卻發(fā)現能派上用場(chǎng)的幾乎是“零”。究其原因有三種類(lèi)型：一是囫圇吞棗型，根本沒(méi)有領(lǐng)會(huì )和理解所學(xué)的真諦是什么?生搬硬套到企業(yè)中結果成了夾生飯——失敗而告終。二是水土不服型，雖然學(xué)懂了理解了，但對自身企業(yè)實(shí)況沒(méi)有進(jìn)行深入分析，沒(méi)有找到問(wèn)題癥結所在，也就沒(méi)有對癥下藥地進(jìn)行“理論與實(shí)際相結合”的效果;三是條件不成熟型，按照所學(xué)的理論(或方法)在本企業(yè)試行時(shí)，一定要與企業(yè)發(fā)展階段和所具備的必要條件相適應，否則就會(huì )成為“拔苗助長(cháng)”的負面效應——欲速則不達。
企業(yè)管理厚黑論的中心思想是不論書(shū)本上或是培訓中(或是專(zhuān)家上門(mén)咨詢(xún))的所有“藥方”都將轉化為“偏方”——即適合中小微企業(yè)各階段發(fā)展過(guò)程中所遇到“11種”解決問(wèn)題的“偏方”——手段和方法，使企業(yè)在這“11種”模塊中找到自身向上提升的獨特路徑。
3、綱要(11種方法和提升手段)
3.1……基本制度與機制的巧用;
俗話(huà)說(shuō)：沒(méi)有規矩不成方圓，一個(gè)企業(yè)不論在何種階段都要有與其成長(cháng)過(guò)程相適應的各種規章制度，否則，是無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)和運作的，但是制度是否完善、適用和有效且方便操作，這是一個(gè)企業(yè)的管理水平和企業(yè)文化相關(guān)的問(wèn)題。
大多數企業(yè)制度是有甚至還比較完善，然而執行中打折扣或擺樣子多，真正起作用或嚴格按制度辦事的卻少之又少;究其原因主要有兩個(gè)方面：一是制度缺乏彈性，操作起來(lái)漏洞多，反而成了前進(jìn)中的拌腳石;二是制度不能與時(shí)俱進(jìn)，缺乏人性化，常常出現因人而定因事而出的“臨時(shí)性制度”，朝令夕改，遇到事就不了了之。
所以，制度是企業(yè)綜合管理的基礎，但不能當“萬(wàn)金油”和“靈丹妙藥”，只能是輔助工具和評判的法碼 ，最實(shí)用的是機制——就如列車(chē)在鐵軌上運行一樣，想讓它出軌幾乎是不可能的，即制度就是鐵路上的基礎，機制是鐵路上的鐵軌，有好的機制，列車(chē)一定不會(huì )出軌的(員工也一定少犯規或不可能犯規)。
3.2……基本流程與經(jīng)驗的并舉;
做事一定要有流程，但不可唯流程;沒(méi)有流程的做事就如無(wú)頭蒼蠅亂撞亂碰，撞好撞壞全憑運氣和感覺(jué)，沒(méi)有成功的預期。而唯流程做事又如刻舟求劍，辦事刻板，拘泥而不知變通反而誤事。
因此，真正做好一件事(產(chǎn)品制造、質(zhì)量管理、現場(chǎng)處置、人員考核等等)必須要有流程指導(指南)，但具體操作時(shí)，一定要審時(shí)度勢、依事態(tài)輕重緩急進(jìn)行操作，這時(shí)往往“經(jīng)驗”卻成了“主角”，所以流程與經(jīng)驗并舉是處事的最佳“搭檔”。
3.3……HR的靈魂與精髓;
先小人、后君子。
世界上沒(méi)有完人，即沒(méi)有十全十美的人，中小微企業(yè)缺乏“人才”，是必然也是不切實(shí)際的需求，我們常說(shuō)什么樣的人到什么樣的環(huán)境中，或者說(shuō)什么的環(huán)境適合什么的人去，這才是選人用人的根本;對于中小微企業(yè)選人用人抓住重要的一點(diǎn)，也是靈魂之處——“取人之長(cháng)，辟人之短”!如何運用好這個(gè)“靈丹妙藥”，是我們企業(yè)管理中的智慧之精髓。
3.4……薪酬體系的建立與操作技巧;
3.5……績(jì)效考核與積分制的關(guān)聯(lián)和“活用”;
3.6……計件制與計時(shí)制的有機結合成“活力制”;
計件制與計時(shí)制各有利弊，計件制是以單純的利益驅動(dòng)——極端的“金錢(qián)至上”來(lái)進(jìn)行激發(fā)個(gè)人積極性，雖然加進(jìn)了質(zhì)量管控和設備維護、現場(chǎng)清理(5S要求)強制手段，但人的惰性使然，給管理者無(wú)形增加的“管理成本”和對立的矛盾激化事態(tài)因素;計時(shí)制同樣也是增加了“管理成本”——要時(shí)刻“鞭打快�！钡剡M(jìn)行時(shí)間管理的“效率問(wèn)題”;如何解決既要有效率又要有質(zhì)量、安全、設備保養、現場(chǎng)維護等綜合體的現場(chǎng)生產(chǎn)管理，就是把二者的優(yōu)勢溶為一體，對個(gè)人以計時(shí)為主，著(zhù)重考核質(zhì)量、設備維護、現場(chǎng)管理等，同時(shí)按產(chǎn)量進(jìn)行工資核算的有機結合的“活力的制”;產(chǎn)量核算是按等級(a、b、c，三級進(jìn)行單價(jià)核算)。
要實(shí)現這種“活力制”，必須建立一套完整的效率考核、工藝定額、質(zhì)量管控要點(diǎn)和現場(chǎng)5S考核標準，將這些因素轉換成“時(shí)間”因子，進(jìn)行計算，同時(shí)要在上崗前進(jìn)行必要的培訓和指導，管理層要有專(zhuān)人進(jìn)行跟蹤、調整、監督考核。
3.7……ERP的應用與信息化的普及和“實(shí)用”
ERP發(fā)展到現在日趨完善，尤其是在大數據和智能制造的背景下，其實(shí)用性和可操作性起來(lái)越得到廣大用戶(hù)的認可，這里不進(jìn)行專(zhuān)業(yè)闡述了，我要說(shuō)的是：如何普及和實(shí)用的說(shuō)明。
企業(yè)在引進(jìn)和應用ERP過(guò)程中，經(jīng)常是“摸索”中進(jìn)行，而不是明確地達到設定的目標(或透明地進(jìn)行每一個(gè)環(huán)節操作中)，這就如被牽著(zhù)鼻子走的感覺(jué)，不知道是否是我想達到的效果，因此，懷疑和抵觸就自然產(chǎn)生，失敗也成必然了。
普及的關(guān)鍵是實(shí)用，而實(shí)用一定是“個(gè)性化”充分體現，現在ERP的柔性化模塊應該是“個(gè)性化”的平臺，但缺少進(jìn)一步給用戶(hù)放開(kāi)“后門(mén)”自我設計的空間，約束性太多，不同的企業(yè)其產(chǎn)品種類(lèi)、BOM的離散性和本企業(yè)“用戶(hù)”的“少量多品種”繁雜組合必須由企業(yè)自己掌握基本表格定式、輸出方法和查詢(xún)界面“自我化”的設計權，而且要非常接近“電子表格”的靈活度。
如果要達到上述要求，ERP商和企業(yè)之間一定要一個(gè)既懂“軟件”又懂企業(yè)的這種“人才”，否則，成功的幾率很低，因為懂“軟件”功能的人不知道企業(yè)真正要什么，就很難與企業(yè)溝通，反之，只考慮企業(yè)的需求，不理解“軟件”功能達到何種境界，就不可能做出企業(yè)的“個(gè)性”界面來(lái)，也就為以后失敗埋下隱患。
所以這類(lèi)人才是關(guān)鍵，但往往企業(yè)內“各級領(lǐng)導”缺乏這種意識，或不重視這樣的人才。我以后用實(shí)例來(lái)說(shuō)明……。
3.8……TPS、TPM、TQM的落地生根
如何使TPS、TPM、TQM落地生根?就是要遵循：先易后難、先簡(jiǎn)后加、先面再里的原則，走自己最易行的路和方法，只有這樣才能使引進(jìn)的先進(jìn)思想和先進(jìn)方法注入到企業(yè)每個(gè)角落、深入到人心中，使之成為自覺(jué)和習慣——落地生根了，隨著(zhù)時(shí)間的推移，只要堅持做下去，就會(huì )生根、發(fā)芽直至茁壯成長(cháng)……。
3.9……真正實(shí)行“5S”的有效措施和作用;
5S的核心是“定置、定位、定量”三定原則，定置是體系操作的體現，即用什么思想、方法、手段進(jìn)行，如：初期本著(zhù)節約、少投入、見(jiàn)效快的思路方式進(jìn)行三定活動(dòng)和器材制作(采購);定位的核心是效率，即取拿方便、快捷、安全為原則進(jìn)行所有物品定位;定量是5S的終極體現，定量越小，效益越大，而定量又是最難操作和極高思想意識的“精益化”管理境界。
“三定”的開(kāi)展是逐步漸進(jìn)的過(guò)程，任何規模的企業(yè)都必須要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段：初期、發(fā)展期、飛越期，差別是不同的企業(yè)這三個(gè)“期間”是不同的。在激烈的市場(chǎng)競爭的環(huán)境中，前兩個(gè)“期間”越短，市場(chǎng)存活期就越長(cháng)。
3.10……9000體系的貫徹與妙用;
3.11……阿米巴的應用與成本控制的關(guān)系
阿米巴的核心是成本控制——繼而達到最小的成本獲最大的效益。所以阿米巴的推行首先要建立阿米巴單位——由大(車(chē)間、部門(mén))到小(班組、辦公室)逐步推進(jìn)，建立“阿米巴單位”關(guān)鍵是分賬建檔，即所有支出(費用)都要明確是那個(gè)單位的(既是間接或公用的支出費用也要合理平攤——這也是會(huì )計工作水準的體現)費用支出等;建賬按月公布確保透明公正，之后按生產(chǎn)數量進(jìn)行比較，即單位產(chǎn)量的費用支出進(jìn)行同期比較和期間環(huán)比，以圖示或表格方式輸出，使各“阿米巴單位”能夠及時(shí)看到是節約了還是超支了，經(jīng)數月或數年后基本能確定出正常的費用指標(標準消費——單位費用支出值);最后定出各單位的標準消耗，超支者按相關(guān)規定(規則)進(jìn)行處理，節約(低于標準值的)者進(jìn)行比例獎勵(分成)。 經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的運作后，可按百分比逐期壓縮費用指標，并且用科學(xué)統計手法進(jìn)行費用支出的分析判斷(如用二八原理和柏拉圖)對費用支出大的若干項費用進(jìn)行分析，找出可節約的途徑和方法以——這也正是成本控制的目的。
分賬建檔，不能把生產(chǎn)投入(固定資產(chǎn)——廠(chǎng)房、設備及公司級公用活動(dòng)費用)籠統計入到“阿米巴單位”中，試生產(chǎn)(技術(shù)投入)費用也要按比例分攤，否則會(huì )挫傷“成本控制”的參與度——積極性。
費用分析一定要準確、客觀(guān)和科學(xué)性，決不能武斷下結論，否則會(huì )使“阿米巴”管理成為“負擔”——負能量效應!!!
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