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企業(yè)管理如何給下級授權
如果一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導者能夠運用好授權藝術(shù)，發(fā)揮授權的效果，不僅有利于與下屬建立良好的信任關(guān)系，激發(fā)員工的工作積極性，提升團隊的戰斗力，而且還可以使企業(yè)領(lǐng)導者從繁雜的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，博采眾長(cháng)集思廣益，使集體的力量盡可能得到充分發(fā)揮。
一、管理授權有助于企業(yè)改善績(jì)效
隨著(zhù)企業(yè)逐漸進(jìn)入規�；l(fā)展階段，企業(yè)改善績(jì)效的需要逐漸顯現。管理學(xué)家早在上世紀20年代就開(kāi)始探討企業(yè)的授權措施。授權理論的奠基者肯特認為，員工在組織內部如果無(wú)法獲得信息、支持和資源，就會(huì )產(chǎn)生無(wú)權感，認為自己沒(méi)有發(fā)展機會(huì )，不能參與企業(yè)的管理決策。他們沒(méi)有權力，卻必須對自己的工作承擔責任，往往會(huì )產(chǎn)生沮喪感和失敗感。如果員工覺(jué)得自己可獲得信息、支持、資源和發(fā)展機會(huì )，就會(huì )產(chǎn)生授權感。高度授權的員工會(huì )與他人分享自己的權力，激勵同事努力工作，提高工作效率，為企業(yè)作出較大的貢獻。
在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，管理人員的授權行為的確改變了員工對自己的工作環(huán)境的看法，企業(yè)的授權從主觀(guān)上增強了員工的控制感、個(gè)人權力感、自我效能感和自主決策感。從客觀(guān)上提高了工作質(zhì)量、工作效率和員工滿(mǎn)意度，降低了服務(wù)人員的流失率。通過(guò)授權，可以避免收集與傳遞信息給高層管理者的成本，進(jìn)而使得高層管理者更有效地使用相關(guān)信息。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭不斷加劇，越來(lái)越多的企業(yè)選擇采用授權管理措施。
二、選擇適合的管理授權模式
不同的企業(yè)適合的管理授權模式是不同的。奧地利學(xué)派的哈耶克認為，組織效率取決于決策權、和對于決策權起支撐作用的知識之間匹配程度的觀(guān)點(diǎn)。要改善企業(yè)績(jì)效，就必須提高企業(yè)知識水平。企業(yè)知識水平是員工知識水平、組織觀(guān)念、組織文化、企業(yè)信息化程度的綜合評價(jià)。據統計，受企業(yè)知識水平影響，企業(yè)選擇的授權程度是隨地域、規模而有區別。比如，東南沿海企業(yè)的授權程度要高于東北部和中西部，規模越大的企業(yè)授權程度越高。企業(yè)各級管理人員應注重組織授權制度以及激勵補償措施的設計，以確保權力不會(huì )被濫用。
三、授權制度的設計
1.判斷授權程度，擬定授權清單
決定某項工作授權程度往往要看是否有如下情況出現：其一，某項工作流程是固定透明的，可以放心交給下屬。其二，下屬去做這件事情比上司親力親為去做成本更低。其三，上司獨攬大權，下屬經(jīng)常有不必要的、頻繁的請示。其四，需要改變決策機制以適應靈活多變的業(yè)務(wù)環(huán)境。
授權的第一步就是按所授出職責權力的程度確定如下的授權清單：
授權程度 工作狀況
必須授權 其特點(diǎn)是當下屬的工作具有日常事務(wù)性、具體業(yè)務(wù)性時(shí)，這類(lèi)工作對幾乎所有的下屬來(lái)說(shuō)都是可以勝任的。此時(shí)，領(lǐng)導者必須將這些工作交由下屬去完成，以充分節省自己的精力和時(shí)間，同時(shí)也是給了下屬在日常性工作方面應有的自由度。
應該授權 其特點(diǎn)是當下屬的工作具有一定的日常例行性時(shí)，這類(lèi)工作對下屬有一定的吸引力和挑戰性，并且幾乎沒(méi)有風(fēng)險，大部分下屬能夠勝任。這樣既可以節省自己的精力和時(shí)間，也可以調動(dòng)下屬的工作積極性。
可以授權 其特點(diǎn)是當下屬的工作具有一定的難度和挑戰性，只有具備相應的職業(yè)道德、知識、能力、心理素質(zhì)的少部分下屬才能勝任。此時(shí)，領(lǐng)導者在授權時(shí)應注意以下兩點(diǎn)：一是有針對性地選擇具有相應勝任能力的下屬，二是選擇合適的授權方式。
禁止授權 其特點(diǎn)是當下屬的工作具有整體性、未來(lái)性、高風(fēng)險性、影響大，一旦失誤代價(jià)巨大時(shí)，這類(lèi)工作應禁止授予下屬，只能由領(lǐng)導者本人親力親為。
2.適權適人
授權既然是領(lǐng)導者將適當的決策權授予適宜的下屬，因此，決定授權有效性的關(guān)鍵是適權適人。為了保證權人相適，必須以如下方式授權：
(1)公開(kāi)授權
即領(lǐng)導者向有關(guān)部門(mén)公開(kāi)個(gè)人工作目標、工作內容、權力大小、職權范圍、考核標準及程序等方面，從而避免被授權人在以后工作中遇到不必要的工作程序干擾即發(fā)生不買(mǎi)帳現象，同時(shí)，也有利于其他人對被授權者的監督。
(2)授權有據
即領(lǐng)導者應以載明雙方權力義務(wù)的書(shū)面形式進(jìn)行授權。一則授權有了依據;二則授權范圍有了清晰界定，既可以避免被授權人的越位或不到位，同時(shí)也可以限制授權人可能出現的重復授權。
(3)權事相當
即領(lǐng)導者授予下屬的權力應以下屬完成工作所需為限。所授權力小于或大于工作所需，都將導致授權失敗，前者將造成下屬難以完成工作，失去授權的價(jià)值，后者可能會(huì )導致下屬濫用權力，導致負面作用太大。
(4)不授責任
企業(yè)中的員工已經(jīng)習慣了在傳統的命令-控制的模式下工作，大部分的權力和責任往往是管理者才能擁有和所需承擔的。一旦員工需要為自己的行為結果承擔責任時(shí)，他們就可能會(huì )擔心他們是否需要為其所犯的錯誤也承擔責任。所以領(lǐng)導者在授權后，要對下屬的工作績(jì)效負全部責任。下屬沒(méi)有完成工作，領(lǐng)導者應該唯他是問(wèn)，同時(shí)分析原因并尋找對策，但這并不是說(shuō)領(lǐng)導者可以推卸責任，領(lǐng)導者應承擔最終責任。
(5)用人不疑
員工很難改變一些根深蒂固的觀(guān)念和行為模式：不是人人都喜歡對自己的觀(guān)念和行為模式進(jìn)行改變，往往大多數人都不太愿意，特別是當這種改變需要進(jìn)行比較徹底、改變得同以往的觀(guān)念和行為模式完全不同時(shí)。員工大多都害怕進(jìn)行嘗試，害怕失敗。
授權既是信任的結果，又是信任的開(kāi)始。這就要求在授權后，授權人一不能繼續包辦代替下屬的工作，應允許下屬在授權范圍內大膽工作并鼓勵下屬創(chuàng )新;二是要既授之則安之，不要大驚小怪，要有寬容心態(tài)，允許下屬一定的失敗，并幫助其總結經(jīng)驗教訓，改進(jìn)工作。
(6)授收結合
授權要能授能收，即領(lǐng)導者擁有對所授權力一定的調整修正權。一方面，權力在授出后，要保持在一定時(shí)間內的穩定，不能稍有偏差就將權力收回，或縮小范圍。即使下屬表現欠佳，也應該通過(guò)適當的指導，助其完成工作。另一方面，當發(fā)現下屬經(jīng)常越權、背離工作目標給工作帶來(lái)?yè)p失時(shí)，要通過(guò)批評、削弱其權力、直至完全收回權力的方式來(lái)避免可能出現的失控。
3.授權的前提與配套條件
(1)企業(yè)須建立信任和包容的文化，鼓勵員工適當地冒險
員工授權管理措施并不是適合于任何類(lèi)型的企業(yè)，許多企業(yè)環(huán)境因素都會(huì )影響授權的順利實(shí)施。如企業(yè)并不支持團隊工作、企業(yè)中仍然存在舊的雇傭關(guān)系以及傳統的官僚組織結構、缺乏適當的反饋和激勵機制等等。只有當企業(yè)同時(shí)滿(mǎn)足了其內部和外部的需要，當企業(yè)中的人、制度、文化都愿意或者能夠進(jìn)行改變時(shí)，授權管理措施才能發(fā)揮作用。
企業(yè)是否具備優(yōu)秀的企業(yè)文化是使授權能否持久和成功的關(guān)鍵因素。支持授權的企業(yè)需要具有獨特的管理哲學(xué)和競爭力。幫助性的企業(yè)文化(即以人為本、員工相互鼓勵以及有自我實(shí)現的信念)和參與性的企業(yè)文化(即員工的知識、創(chuàng )造性和變革性受到重視)，都有助于員工對授權的正確理解，因為個(gè)體在企業(yè)環(huán)境是自由民主和不受限制時(shí)才能感覺(jué)到真正被授權。授權的企業(yè)文化可以培養員工的主人翁意識和自豪感以及創(chuàng )造性、適應性等價(jià)值觀(guān)，以便于授權的有效實(shí)施。
企業(yè)可以通過(guò)企業(yè)文化培訓來(lái)提高員工對管理授權的認知�？梢酝ㄟ^(guò)上司對下屬的工作示范培訓，運用討論、舉例、角色演示和反饋等方式來(lái)提高下屬技能，培養下屬共通的工作方法與價(jià)值觀(guān)�？梢詫�(chuàng )造優(yōu)秀績(jì)效的員工給予重視和培養，以增強員工的工作滿(mǎn)意感和企業(yè)忠誠感，使他們更加愿意接受挑戰，更加能適應和配合授權所需進(jìn)行的改變。
(2)有效監督，實(shí)現制度化和規范化
因為被授權者在一定的范圍內有處理問(wèn)題的自主權，這就意味著(zhù)被授權者有很大程度的獨立性。因此，被授權者既可能會(huì )盡心盡力地在其權力范圍內去完成其應該完成的任務(wù)，也可能會(huì )濫用權力，做一些與企業(yè)目標要求不一致的事情，使企業(yè)的發(fā)展偏離原定的目標或軌道，甚至還可能利用所得到的權力來(lái)謀取私利。
沒(méi)有控制的權力必然滋生腐朽。為了保證被授權者不至于濫用權力或偏離原定的目標取向，必須先建立起有效的監督機制，然后才能實(shí)施授權行為。有效監督與授權管理中提倡的用人不疑、疑人不用并不矛盾，事實(shí)上，有效監督就是為了保證授權管理的順利進(jìn)行，既要讓授權者安心放心，又要讓被授權者專(zhuān)心盡心。
只有在制度化和規范化各職能部門(mén)和崗位的職、權、利分明的前提條件下，授權才可能做到有章可循、有規可依，才可能減少授權中的盲目性和隨意性，做到目標明確、職責分明。
(3)授權要與考核和溝通相結合
激勵的力量是巨大的，授權本身就是對員工的一種激勵，它能使員工在參與管理中獲得自我實(shí)現和尊重的滿(mǎn)足感。但是，授權也需要考核和溝通，以真正發(fā)掘被授權者的人力資本，來(lái)推動(dòng)目標的實(shí)現。授權者必須將項目的預期結果、要求達到的階段成果等與被授權者進(jìn)行溝通，必須保證這種溝通的順暢。授權不是任務(wù)的終結，而是任務(wù)的開(kāi)始，在授權以后，項目的執行是否按照授權者的要求來(lái)實(shí)現，必須通過(guò)后續的持續跟蹤或匯報溝通來(lái)實(shí)現，沒(méi)有跟蹤或匯報溝通的授權執行，很有可能偏離授權者的要求方向。授權是企業(yè)管理者最重要的能力之一，正如韓非子所說(shuō)的“下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智”。
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