淺析集團公司的資金池管理模式

　　引導語(yǔ)：集團公司發(fā)展到一定階段，容易出現高額的閑置資金、高額的短期貸款、高額的財務(wù)費用，即“三高”現象，而集團資金池管理方式對轉變“三高”為“三低”具有明顯的效果。

　　在瞬息萬(wàn)變的現代社會(huì )，公司的現金流不僅反映了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，而且關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的興衰存亡;因此，現金管理的模式越來(lái)越受到各類(lèi)集團公司的關(guān)注與重視。作為集團企業(yè)，如何讓自己財務(wù)管理跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，達到日�，F金流的控制及優(yōu)化，是集團經(jīng)營(yíng)者和財務(wù)總監必須面對的重大課題，而資金池作為一種行之有效的現金管理工具也被越來(lái)越多的集團公司所采用。

　　一、資金池管理的涵義

　　資金池(Cash Pooling)也稱(chēng)現金總庫。最早是由跨國公司的財務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開(kāi)發(fā)的資金管理模式，以統一調撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸。

　　資金池主要做法是集團首先設立一個(gè)母公司賬戶(hù)，這就是所謂的資金池。每個(gè)子公司在母公司賬戶(hù)底下設立子賬戶(hù)，并虛擬了各子公司有一個(gè)統一的透支額，在每天的一定時(shí)點(diǎn)，銀行系統自動(dòng)對子公司賬戶(hù)進(jìn)行掃描，并將子公司賬戶(hù)清零，即當子公司有透支時(shí)，從集團資金池里劃撥歸還，記作向集團的借款，并支付利息;如果有結余，則全部劃到集團賬戶(hù)上，記作向集團的貸款，向集團收取利息。這樣一來(lái)，通過(guò)子公司之間的內部計價(jià)，對各子公司而言，可免去與銀行打交道的麻煩;對企業(yè)集團而言，節省了子公司各自存貸款產(chǎn)生的利差負擔。

　　二、資金池的具體操作模式

　　當前，資金池的操作模式一般分為兩種，一種是通過(guò)集團內部的結算中心運作，另一種是設立財務(wù)公司進(jìn)行運營(yíng)。

　　結算中心是集團公司內部設立的，辦理集團內各成員或分支機構現金收支和往來(lái)結算業(yè)務(wù)的獨立運行的專(zhuān)門(mén)機構，通常設立于財務(wù)部。如果一個(gè)集團公司的成員單位大部分為全資的分支機構，且在同一地域，利用結算中心就能很好地實(shí)現資金的高度集中。雖然資金總量沒(méi)有增加，但結算中心能提高其資金調撥的效率，降低內部的流動(dòng)性風(fēng)險和劃付的財務(wù)成本，增加企業(yè)的財務(wù)收益。

　　財務(wù)公司是人民銀行批準的一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構，適合于成員單位分布廣，業(yè)務(wù)結構復雜，跨地域甚至跨國經(jīng)營(yíng)的集團公司。它不僅涵蓋了結算中心的管理職能，還能對外提供多元化的金融服務(wù)，輻射的范圍更廣泛。

　　財務(wù)公司與結算中心有著(zhù)本質(zhì)上的不同，結算中心是企業(yè)內部機構，而財務(wù)公司是獨立法人，是集團公司之一，另外它在操作層面上也比結算中心更為自由和便捷，可以跨區或跨國開(kāi)展相關(guān)業(yè)務(wù)，既可管理集團內部資金，也可對外投資、融資和信貸，所以財務(wù)公司成為擁有眾多成員單位和關(guān)聯(lián)企業(yè)的大型央企的首選。這種模式為集團提供了更為全套的結算和資金集中管理服務(wù)，實(shí)現集團公司資金的有效整合。

　　三、資金池的優(yōu)勢及意義

　　如果集團公司還是按照先前單一成員單位的管理模式，勢必造成資源無(wú)法有效配置，財務(wù)成本居高不下，甚至資金的安全性也得不到保障，而資金池是一種綜合性、全方位的資金管理模式，通過(guò)它能實(shí)現集團內部資金的共享和充分利用，變“三高”為“三低”，也就是將企業(yè)的高存款、高貸款、高費用變?yōu)榈痛婵�、低貸款、低費用，加速資金的周轉速度，提供資金的使用效率。

　　資金池對于集團公司的好處是顯而易見(jiàn)的。

　　首先，資金的安全得到了保障。在日終，任何子賬戶(hù)余額都將被集中匯劃至主賬戶(hù)，企業(yè)可以在集團總部實(shí)施資金的管理和控制，避免了成員單位在資金使用中各自為政，降低了經(jīng)辦人員的道德風(fēng)險。

　　其次，節約管理成本。內部資金限定在財務(wù)公司或結算中心，不需要真實(shí)流動(dòng)，使資金分而不散，聚而不死，減少了資金管理的環(huán)節，降低了企業(yè)的人力資源成本。

　　第三，減少利息成本。資金集中化的結構降低了集團對人民幣貸款的需求，過(guò)剩的流動(dòng)資金可以以?xún)?yōu)惠的利率來(lái)資助現金短缺的成員，資金池實(shí)現了外部融資與內源融資的有機結合，從而節省了企業(yè)的財務(wù)開(kāi)支。

　　四、如何使用資金池

　　1.加強與銀行的戰略化合作

　　集團公司勢必要與商業(yè)銀行緊密合作，充分利用銀行所能提供的系統資源，開(kāi)發(fā)集團的結算系統，這種合作是一種“雙贏(yíng)”模式，對于集團公司來(lái)說(shuō)，銀行所提供的網(wǎng)絡(luò )系統有效性和理財功能的多樣性是至關(guān)重要的，只有銀行的服務(wù)充分滿(mǎn)足了企業(yè)管理的需求，再加上企業(yè)本身信息化管理水平的提升，才能完善集團公司的資金結算平臺。

　　2.加強集團公司的預算資金管理

　　加強資金的內部控制，就需要編制資金預算，加快資金的周轉速度以及確定合理的現金持有額。對于集團公司來(lái)說(shuō)，全面的資金預算管理包括兩部分，一是制定資金管理辦法，明確財務(wù)部各崗位人員的資金管理權限;二是集團總部要與各成員單位及時(shí)溝通聯(lián)系，了解各公司的資金預算及使用情況，靈活調整相應的額度。

　　3.提高集團總部的資金控制力量與融資能力

　　對于集團公司而言，不同地區有著(zhù)不同的政策，不同企業(yè)有著(zhù)不同的信息系統、管理系統與技術(shù)系統，這些因素都有可能影響集團對資金池管理的控制力度。對于這種情況，集團有必要在具體實(shí)施過(guò)程中分步驟、循序漸進(jìn)地推進(jìn)資金管理工作，逐步加大總部對成員單位的資金控制力度。

　　同時(shí)，資金池業(yè)務(wù)把集團總部推到整個(gè)集團資金配置的最前沿，成為集團資金管理的“橋頭堡”。資金池之所以稱(chēng)之為池，一定要以有足額的現金儲備為前提�？偛繎�該能夠經(jīng)過(guò)測算分析，把握集團內的資金需求總規模，通過(guò)融資權力的集中與統一，確�？偛繌姶蟮娜谫Y能力，保證現金供應的充足。

　　總之，要發(fā)揮資金池的最大效用，總部要發(fā)揮“總部”的作用，不僅要對下屬各子公司成員單位的資金收支進(jìn)行實(shí)時(shí)監控，而且要強化集團內部資金調劑，靈活資金頭寸，優(yōu)化資金配置，提高總體資金使用效率，實(shí)現集團公司由“大”到“強”的飛躍。

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