中層管理者的沉默行為探究

　　企業(yè)的組織分為三個(gè)管理層次： 高層管理者、中層管理者和基層管理者。在組織的運行中，他們分別扮演不同的角色，起著(zhù)不同的作用。作為決策層的高層管理者負責為組織制訂整體計劃和目標; 作為操作層的基層管理者，其工作任務(wù)是監督管理一線(xiàn)員工完成其工作; 而作為執行層的中層管理者，是高層與基層管理者之間的溝通橋梁。

　　通常，員工可以基于自身的看法、經(jīng)驗對企業(yè)發(fā)展提出相關(guān)建議，及時(shí)傳達給領(lǐng)導者供其參考。但現實(shí)中盡管明知事關(guān)組織利益，越來(lái)越多的員工卻因為種種原因而選擇保留自己的觀(guān)點(diǎn)，這種行為就是員工的沉默行為。該行為表現在中層管理者身上，影響尤甚。因為中層管理者在企業(yè)的運行、變革過(guò)程中，比高層更熟悉日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、更了解具體問(wèn)題，比基層管理者更有全局觀(guān)。因而他們更容易發(fā)現企業(yè)中存在的機會(huì )和威脅，其意見(jiàn)看法對于組織的運行、變革以及持久發(fā)展，具有非同尋常的意義。

　　但現實(shí)中，由于中層管理者雖然是所謂的“中堅力量”，卻不具有最終決策權和權威性，同時(shí)又要承擔決策不當帶來(lái)的負面影響等諸多因素，使他們越來(lái)越多地選擇“沉默”。本文擬對中層管理者在企業(yè)中的沉默行為進(jìn)行研究，深入探索影響其沉默行為的諸多因素并提出相應對策。

　　一、相關(guān)文獻綜述

　　Rosen & Tess最早開(kāi)始對員工沉默進(jìn)行研究，此后 Morrison&Milliken提出組織沉默的概念，Pinde&Harlos 以及 Dyne 等都從不同視角界定了沉默的概念。綜合上述觀(guān)點(diǎn)，本文將員工沉默行為定義為： 員工發(fā)現組織中存在的潛在問(wèn)題，但出于各種原因有意地保留了改進(jìn)組織現狀的想法和意見(jiàn)的行為。

　　通過(guò)查閱文獻發(fā)現，多數員工沉默行為的研究成果來(lái)自國外。我國的研究成果不多，主要有鄭曉濤 、張敏、馬輝等，而關(guān)于中層管理者沉默行為的研究則少之又少。根據 Stew-art 、Martinko 和王自強的研究，經(jīng)濟、人口、文化等環(huán)境方面的差異會(huì )導致各國管理者管理行為的差異性。自古以來(lái)中國人總是將沉默同謙虛、穩重、尊重他人等與中華傳統美德聯(lián)系在一起，俗語(yǔ)說(shuō)“沉默是金”。因此，基于中國背景的中層管理者沉默行為研究就具有很強的現實(shí)意義。

　　二、沉默行為的類(lèi)型

　　學(xué)者們分別從沉默行為的動(dòng)機、程度、效用等角度對員工沉默行為進(jìn)行分類(lèi)，代表性的有 Pinder 、Dyne、鄭曉濤等。綜合各方觀(guān)點(diǎn)，本文認為，員工沉默行為可分為四類(lèi)： 默許性沉默、漠視性沉默、防御性沉默和道德性沉默。

　　默許性沉默是指當員工發(fā)現企業(yè)中存在的問(wèn)題，但認為自己的觀(guān)點(diǎn)和建議不夠好或者不會(huì )受到重視，就會(huì )有意地隱瞞觀(guān)點(diǎn)和建議。

　　漠視性沉默是員工對組織的文化氛圍、管理水平、薪酬等存在異議，認為組織利益同自己無(wú)關(guān)，或認為自身利益高于組織利益，覺(jué)得自己的建議不能給自身帶來(lái)好處時(shí)，就選擇消極沉默。

　　防御性沉默是員工為了保護自身“安全”而忽略事實(shí)和保留觀(guān)點(diǎn)的一種有意的、主動(dòng)的自我保護行為。如擔心由于發(fā)表意見(jiàn)而造成人際關(guān)系緊張，或懼怕承擔責任等。在中國，這種沉默行為非常普遍，甚至被認為是處理人際關(guān)系的好方法。

　　道德性沉默是為有利于組織和他人而有意隱瞞與工作有關(guān)的觀(guān)點(diǎn)或意見(jiàn)的一種主動(dòng)行為。例如，保守商業(yè)秘密、不妄加評論同事的隱私等，它一般不會(huì )對組織造成負面效果。因此，下文主要研究前三種沉默行為。

　　三、中層管理者沉默行為的原因

　　影響中層管理者沉默行為的因素有很多，除來(lái)自組織高層、中層自身和基層的影響外，還有組織的進(jìn)言氛圍等因素。

　　1.高層因素。主要包括高層管理者對中層管理者的信任、支持及對其工作價(jià)值的肯定等方面。當中層管理者感受不到來(lái)自高層的信任和支持時(shí)，發(fā)表意見(jiàn)的心理包袱會(huì )加重。此時(shí)即便發(fā)現影響組織運行的問(wèn)題或者有改善組織運行的建議，也不敢說(shuō)出自己的真實(shí)想法，或者認為自己即便說(shuō)了也不會(huì )被領(lǐng)導采納，從而造成默許性沉默行為。

　　當中層管理者感受不到高層對自己工作價(jià)值的肯定，感到自己在高層眼中只是一顆無(wú)足輕重、隨時(shí)可以替代的棋子，或者感到高層認為自己的工作毫無(wú)價(jià)值時(shí)，這種認同感的缺乏會(huì )使得中層管理者顧慮： 一旦提出自己的真實(shí)想法會(huì )更加惡化自己與上級的關(guān)系，從而形成防御性沉默。嚴重的更會(huì )造成中層管理者對組織事務(wù)漠不關(guān)心，把自己當做組織的局外人，從而形成漠視性沉默。

　　2.中層管理者自身因素。雖然員工沉默行為受組織領(lǐng)導和同事的影響，但是在同樣的環(huán)境里，同一個(gè)組織同一個(gè)領(lǐng)導和同樣的同事，有人選擇發(fā)表意見(jiàn)，而有人選擇保持沉默，這表明個(gè)體差異也會(huì )影響員工的沉默行為。這種個(gè)體差異主要體現在個(gè)體性格、對自己處理人際關(guān)系能力的認知，以及對自己工作能力的自信程度等方面。

　　從性格上來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)中層管理者的性格偏于內向，由于擔心自己提出的想法不夠完善，就可能會(huì )花費較多時(shí)間獨立思考、較少和他人溝通，并且不停地修改完善。這個(gè)過(guò)程可能耗時(shí)很久，以致于耽誤了組織解決問(wèn)題的最佳時(shí)機、或者減少了大家公開(kāi)討論提出更好辦法的可能性。這種現象實(shí)際上導致了默許性沉默的發(fā)生。另外，即便這個(gè)中層管理者最終想出了很好的建議，由于性格內向常常對自己處理人際關(guān)系的能力不自信，他仍可能出現下文討論的防御性沉默。中層管理者對自己協(xié)調人際關(guān)系能力的自我認知是如何影響其沉默行為的? 如果他對自己協(xié)調人際關(guān)系的能力感到不自信，他可能會(huì )擔心自己無(wú)法處理提出真實(shí)看法后出現的人際沖突，并出于這種擔心而選擇不表態(tài)，從而導致防御性沉默的發(fā)生。反之，如果他相信自己處理人際關(guān)系的能力，就會(huì )減少這種擔心，更有可能選擇“發(fā)言”而非“沉默”。 　　中層管理者對自己工作能力的自信程度也是影響其沉默行為的一個(gè)重要因素。如果他認為自己能夠勝任工作，對問(wèn)題的判斷準確、提出的解決辦法切實(shí)可行，則很可能選擇“發(fā)言”。反之，如果他認為自己不能勝任工作，或者對自己的判斷力、決策能力不夠自信，就會(huì )擔心自己的看法是否正確，擔心一旦提出錯誤的建議后果將會(huì )如何，那么該中層管理者極有可能選擇默許性沉默。

　　3.基層管理者的影響�；鶎庸芾碚唠m然是中層管理者的下屬，但是中層管理者只有通過(guò)他們才可以完成自己的工作，因此基層管理者對中層管理者的沉默行為也有一定的影響。主要體現為： 基層管理者能否積極地表明自己的看法，以及能否真實(shí)地反映情況。如果基層管理者能夠將自己在工作中發(fā)現的問(wèn)題、建議積極地向上反映，則中層管理者能夠透過(guò)他們了解到組織運行的最新、最細節的情況，才有可能形成關(guān)于改進(jìn)組織績(jì)效的想法建議。反之，就會(huì )影響中層管理者對真實(shí)情況的了解，他要么發(fā)現不了問(wèn)題，要么因為反映太少而誤以為該情況僅是個(gè)案、不具共性，對問(wèn)題不夠重視，從而選擇默許性沉默。如果基層管理者能夠真實(shí)地反映情況，就能為中層管理者提供高質(zhì)量、可靠的信息，有助于他做出正確的判斷并向上進(jìn)言。反之，如果信息失真，那么中層管理者會(huì )認為自己掌握的信息不夠真實(shí)全面、對自己做出的判斷就沒(méi)有把握，為了避免出錯他會(huì )選擇默許性沉默。

　　4.組織的進(jìn)言氛圍。這是指在該組織中，大家暢所欲言發(fā)表意見(jiàn)的傾向性。這種氛圍主要受到高層管理者的管理理念影響。如果高層管理者過(guò)度自信，認為只有自己才最了解組織，或者采取集權的管理方式，或者缺少信息向上的反饋機制，從而在組織中制造了鼓勵沉默的氛圍。

　　這種氛圍主要有四方面的危害： 首先，導致中層管理者自己即便有關(guān)于組織發(fā)展的建議，但是預感到可能會(huì )遭到上級的拒絕或批評時(shí)，可能會(huì )選擇默許性沉默或防御性沉默。其次，過(guò)度集權導致中層管理者事實(shí)上淪為執行命令的工具，感受不到自己工作的價(jià)值，從而自動(dòng)減少對組織利益的關(guān)心程度，造成中層管理者的漠視性沉默。再次，這種氛圍同樣會(huì )導致一線(xiàn)員工及基層管理者的漠視性沉默，從而影響中層管理者對基層情況的了解程度，最終又使得中層管理者難以發(fā)現組織中存在的問(wèn)題，無(wú)法提出真實(shí)有效的建議。最后，員工沉默往往不是個(gè)體行為，而是一種集體現象，當員工發(fā)現周?chē)�同事傾向于沉默時(shí)，由于擔心會(huì )遭到排擠，也會(huì )傾向于保持防御性沉默。

　　四、中層管理者沉默行為的后果

　　在眾所周知的美國安然公司財務(wù)造假案中，安然公司創(chuàng )始人兼董事長(cháng)在審判中稱(chēng)自己事先對丑聞并不知情，而手下的中層管理者都是報喜不報憂(yōu)，出于各種原因而采取沉默行為，這些沉默行為最終導致安然公司的倒閉。我們通過(guò)此案例更為具體的了解到沉默行為產(chǎn)生的后果，不僅影響到組織同時(shí)還影響到員工個(gè)人。一方面，中層管理者的沉默行為影響有關(guān)組織所存在問(wèn)題的信息的有效傳遞，導致組織不能及時(shí)有效地發(fā)現和糾正問(wèn)題。而高層管理者由于缺乏負面的反饋信息，誤認為組織運作正常。并且，中層管理者的沉默行為影響組織的學(xué)習過(guò)程，使組織喪失了很多挽救或者創(chuàng )新的機會(huì )，與機遇失之交臂。另一方面，中層管理者的沉默行為可能讓基層管理者及一線(xiàn)員工失去向上進(jìn)行信息反饋的通道，一些實(shí)際問(wèn)題不能得到有效解決，組織的績(jì)效不能有效提升。而基層管理者及一線(xiàn)員工在工作中遇到的困境一旦不能解決，他們或者會(huì )產(chǎn)生較大的工作壓力，或者將對上級( 中層管理者) 的不滿(mǎn)轉變成對整個(gè)組織的不滿(mǎn)，甚至會(huì )感到自己的才華無(wú)法施展、不受組織重視。以上種種現象都會(huì )導致其工作積極性、工作成就感及工作滿(mǎn)意度的降低，甚至產(chǎn)生與壓力相關(guān)的疾病、各種形式的怠工和工作倦怠，從而又使保持沉默的概率變高。

　　五、對于中層管理者沉默行為的解決方法

　　中層管理者沉默行為不論是對組織還是對個(gè)體都帶來(lái)不利的影響，必須找到有效措施盡力減少沉默行為。以下是針對人力資源開(kāi)發(fā)的五個(gè)環(huán)節提出的解決方案。

　　1.招聘環(huán)節淘汰潛在的沉默者。組織在招聘中層管理者的環(huán)節中，應樹(shù)立“歡迎敢于進(jìn)諫的員工”理念，建立嚴密、合理的招聘程序，對招聘工作反復對比和調整，盡力做到讓“沉默者”止步于組織招聘階段。在對中層管理者候選人進(jìn)行篩選的環(huán)節中，可以將胸懷、責任心、性格、對沉默的態(tài)度、協(xié)調人際關(guān)系的能力、對自己工作能力的自信心等因素納入考量范圍。通過(guò)各種面試技術(shù)、心理測試技術(shù)、情景模擬招聘等方式淘汰潛在的沉默者。在進(jìn)行招聘工作評估時(shí)，如果出現和招聘預期差距較大的員工行為，招聘人員應找出原因，及時(shí)調整招聘策略。

　　2.培訓勇于進(jìn)言的中層管理者。組織在培訓新員工時(shí)要樹(shù)立“勇于進(jìn)諫”的理念，以帶動(dòng)員工的進(jìn)言積極性; 可采取頭腦風(fēng)暴法、團隊培訓等互動(dòng)方式，借此加強員工的歸屬感，提高員工參與組織決策的積極性。對中層管理者，企業(yè)一方面可以通過(guò)潛移默化的方式引導他們建立道德上的責任感和使命感，消除他們“事不關(guān)己”的心態(tài); 另一方面，應通過(guò)多種培訓方式來(lái)緩解其沉默行為。培訓方案的制訂應以組織、任務(wù)、人員分析為基礎，旨在增強其人際協(xié)調能力、信息處理能力、決策和問(wèn)題解決能力。

　　3.高層應重視中層的進(jìn)言。高層管理者應尊重中層管理者的意見(jiàn)，積極聆聽(tīng)、對此行為進(jìn)行鼓勵和褒獎，減少其沉默行為。激勵應結合物質(zhì)激勵和精神激勵，例如當中層管理者給出有效意見(jiàn)時(shí)給予物質(zhì)獎勵，同時(shí)在組織內部進(jìn)行表?yè)P。因為中層管理者大多是在自身業(yè)務(wù)范圍內有一定建樹(shù)且有較高職業(yè)發(fā)展預期的人，當他們感受到上級對自己的看重時(shí)，回報組織的積極性便會(huì )極大加強，從而更樂(lè )意提出意見(jiàn)和想法。

　　4.人崗匹配。每個(gè)人都有自己的優(yōu)劣勢，人力資源的有效管理是把員工放在適合其優(yōu)勢的崗位，讓員工減少抱怨自己實(shí)力未得到施展等消極抵抗心理，同時(shí)也避免過(guò)高的崗位要求從而使員工壓力過(guò)大。中層管理者通常是企業(yè)內部承上啟下的一層，他們既是業(yè)務(wù)骨干，又肩負著(zhù)帶領(lǐng)團隊、培訓員工等管理職能，他們應具備人際溝通能力、個(gè)人內在能力和組織管理能力。所以，通過(guò)合理的人崗配置，使中層管理者勝任工作，讓全體員工感受到組織內部的公平環(huán)境。勝任的中層管理者會(huì )對自己的工作充滿(mǎn)熱情和責任心，從而減少其沉默行為。

　　5.建立暢通的溝通體系。如果組織內部的溝通體系運行暢通，員工就更樂(lè )于表達自己的意見(jiàn)和看法，從而減少沉默行為。因此，建立良好的溝通系統是減少員工沉默行為的基礎。在我國傳統文化背景下，企業(yè)中層管理者對上級進(jìn)言的積極性不高。企業(yè)可以通過(guò)建立正式和非正式的信息傳輸渠道，制定正規的諫言機制和科學(xué)的提案系統來(lái)保證中層管理者的話(huà)語(yǔ)權，保護提出敏感性問(wèn)題的員工。這樣，使中層管理者真正將自己與企業(yè)的利益更緊密地聯(lián)系在一起，既能培養其主人翁精神、敬業(yè)精神和責任感意識，又能營(yíng)造出和諧健康的組織環(huán)境，切實(shí)提高中層管理者對諫言的回報期望和積極性，減少沉默行為的發(fā)生。

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