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2023招標采購合同管理考點(diǎn)之合同管理方法
隨著(zhù)人們法律意識的建立，越來(lái)越多的人通過(guò)合同來(lái)調和民事關(guān)系，簽訂合同可以明確雙方當事人的權利和義務(wù)。那么大家知道合同的格式嗎？以下是小編為大家整理的2016招標采購合同管理考點(diǎn)之合同管理方法，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
1、招標采購合同管理方法的種類(lèi)
招標采購合同管理方法就是對招標采購合同的形成、訂立和履行進(jìn)行規劃、計劃、組 織、協(xié)調、監督和控制等的方法，主要包括合同規劃、合同分析、合同控制、合同信息化 管理等方法。
(1) 合同規劃
合同規劃是指在工程、貨物、服務(wù)項目中，為了招標采購工作的順利進(jìn)行，在招標采購項目開(kāi)始實(shí)施前，對招標采購過(guò)程中所有合同的形成、簽訂、履行管理作出統籌計劃與 安排的活動(dòng)，是為實(shí)現整個(gè)項目的目標而做出的全局性系統安排，以保證整個(gè)項目合同的 訂立和履行，減少合同爭議和糾紛，從而保證整個(gè)項目目標的實(shí)現。
(2) 合同分析
合同分析可分為合同訂立階段的分析和合同履行階段的分析。合同訂立階段的分析主要是審查合同草案的合法性、完備性和公正性;合同履行階段的分析主要是對已經(jīng)生效的 合同進(jìn)行分析，明確合同目標，進(jìn)行合同結構分解，分配和落實(shí)合同責任等，保證合同能夠順利履行。
(3) 合同控制
合同控制是合同當事人為保證合同所約定的各項義務(wù)的履行及各項權利的實(shí)現，以合同分析的成果為基準，對整個(gè)合同實(shí)施過(guò)程進(jìn)行全面監督、檢查、對比和糾正的管理活 動(dòng)。所謂控制，就是合同主體為保證在變化的條件下實(shí)現其目標，按照事先擬定的計劃和標準，通過(guò)各種控制方法，對被控制對象實(shí)施中發(fā)生的各種實(shí)際值與計劃值進(jìn)行檢查、對 比、分析和糾正，以保證合同履行按預定的計劃實(shí)施，順利地實(shí)現預定的目標。
(4) 合同信息化管理
在招標采購項目實(shí)施過(guò)程中，合同管理主要是對招標采購合同的形成、簽訂、履行、 變更和解除進(jìn)行監督檢查，對合同當事人爭議進(jìn)行調解和處理，以保證合同的依法簽訂和 全面履行。由于合同信息種類(lèi)多、信息量大，必須實(shí)行計算機信息化管理，建立完整的合同管理信息系統，對合同管理過(guò)程中輸出的各種信息進(jìn)行收集、整理、處理、存儲、傳遞 和應用，以便及時(shí)、高效地發(fā)出各項正確指令，全面提高合同管理水平和效率。
2、招標釆購合同管理方法的適用
2.1合同規劃方法
招標采購合同規劃是在招標采購項目開(kāi)始實(shí)施前，對招標采購過(guò)程中全部合同的形 成、簽訂、履行管理作出的統籌計劃與系統安排，是對整個(gè)招標采購項目合同管理的“宏觀(guān)”設計和安排。合同規劃內容主要包括招標采購合同總體需求分析、招標采購總體合同 結構分解、構建招標采購合同體系、招標采購合同要素的計劃與配置、設置合同管理機構和專(zhuān)業(yè)人員、設計主要的合詞管理程序等。合同規劃的主要方法為合同結構分解，其中與合同結構分解有關(guān)的內容介紹如下：
(1) 項目建造與管理模式選擇
不同的項目建造與管理模式有不同的合同結構，合同結構在很大程度上決定采購模式 的性質(zhì)和特點(diǎn)。目前茵內外普遍采用的項目建造與管理模式有：傳統設計施工分離采購模 式，設計一建造總承包采購模式(Design-Build，DB)、建設管理采購模式(Construction Managemeitt，CM)、設計一采購一建設總承包采購模式(Engineering Procurement Con- struction，EPC)、項目管理米購模式(Project Management，PM)等。
由于招標采購項目的特殊性，現實(shí)中并不存在一個(gè)通用的采購模式，在項目招標前選 擇采購模式時(shí)，不僅要考慮采購模式本身的優(yōu)缺點(diǎn)，更要依據招標采購項目自身特點(diǎn)、參 與各方的特點(diǎn)以及項目所在地的市場(chǎng)環(huán)境狀況，綜合考慮并選擇最適宜的模式，考慮的因 素主要包括：招標采購項目特點(diǎn)和性質(zhì)(包括項目范圍、項目復雜性、時(shí)間進(jìn)度要求、合 同計價(jià)方式等)、發(fā)包人需求(包括招標人的協(xié)調管理能力、投資預算和控制、價(jià)值工程 研究等)以及發(fā)包人偏好等(包括發(fā)包人責任大小、發(fā)包人對設計的控制、發(fā)包人承擔風(fēng) 險的大小等)。一般可采用模糊數學(xué)和層次分析法(AHP)來(lái)定量選擇最適宜的采購模 式。項目采購模式應在確定招標規劃和方案時(shí)協(xié)同考慮和綜合決策。
(2) 合同類(lèi)型選擇
根據合同計價(jià)方式劃分，項目合同類(lèi)型通常有總價(jià)合同、單價(jià)合同和其他價(jià)格形式合 同�？們r(jià)合同是指約定招標人支付給供應商的總價(jià)，該總價(jià)包含一定的風(fēng)險范圍，且僅在 合同約定調價(jià)情形出現后方可進(jìn)行價(jià)格調整。單價(jià)合同是按照合同約定的單價(jià)和實(shí)際完成 數量計算總價(jià)的合同類(lèi)型，其中單價(jià)包含一定的風(fēng)險范圍，且僅在合同約定調價(jià)情形出現 后方可進(jìn)行價(jià)格調整。其他價(jià)格形式合同包括成本加酬金合同以及合同當事人約定的其他 計價(jià)形式，其中成本加酬金合同是按照實(shí)際成本與一定數額或比例的酬金之和進(jìn)行價(jià)格計 算的合同類(lèi)型。
不同的合同類(lèi)型具有不同的特點(diǎn)和應用范圍。在項目招標前，選擇合同類(lèi)型應主要考 慮以下因素：項目規模和特點(diǎn)、項目階段、設計范圍和設計深度、時(shí)間緊迫程度、發(fā)包人 投資控制要求和風(fēng)險承擔水平等。
(3) 工作分解結構和合同分解結構
工作分解結構(Work Breakdown Structure，WBS)是將工程建設項目或政府米購活 動(dòng)所規定的可交付成果和全部工作分解成便于管理的最小工作單元的工作過(guò)程。WBS是 制定整個(gè)項目時(shí)間計劃、成本計劃、資源需求的重要基礎，也是確定合同分解結構的重要 依據。
合同分解結構是指按照系統規則和要求將合同對象分解成互相獨立、互相影響、互相 聯(lián)系的最小合同單元和招標合同單元的工作過(guò)程。合同分解結構應與整個(gè)項目的合同目標 相一致。合同分解結構應保證整個(gè)項目的系統性和完整性;保證各分解單元間界限清晰、 意義完整;易于理解和接受，便于應用;便于按照項目組織分工落實(shí)合同工作和合同責 任。有關(guān)合同分解結構的具體內容和方法詳見(jiàn)第3章。
2. 2合同分析方法
合同分析是在整個(gè)招標采購合同規劃“宏觀(guān)”指導下，針對單個(gè)招標合同單元的“微 觀(guān)”的合同分析。從合同管理角度來(lái)看，合同分析就是為合同控制確定依據。合同分析確 定合同控制的目標，并結合工程建設項目或政府采購活動(dòng)的時(shí)間、質(zhì)量y成本控制等計劃，為合同控制提供相應的合同工作、合同對策、合同措施。合同分析作用體現在：分析 合同漏洞，解釋爭議內容;分析合同風(fēng)險，制定風(fēng)險對策;分解合同工作并落實(shí)合同責 任;進(jìn)行合同交底，簡(jiǎn)化合同管理工作等。合同分析應準確客觀(guān)、簡(jiǎn)明清晰、協(xié)調一致、 全面完整。合同履行階段的合同分析可分為合同總體分析、合同工作分析、合同交底等工作內容。
(1) 合同總體分析
合同總體分析的主要對象是合同的全部?jì)热�。通過(guò)合同的總體分析，將合同條款和合 同規定落實(shí)到帶有全局性的具體問(wèn)題上。例如對于具體的工程施工合同來(lái)說(shuō)，合同總體分 析的重點(diǎn)包括：主要合同責任及權力，工程范圍，合同價(jià)格、計價(jià)方法和價(jià)格補償條件，工期要求和順延條件，合同雙方的違約責任，合同變更方式、程序，工程驗收方法，索賠 規定及合同解除的條件和程序，爭議的解決等。在分析中應對合同履行中的風(fēng)險及應注意的問(wèn)題作出特別的說(shuō)明和提示。合同總體分析的結果是項目具體實(shí)施的指導性文件，應將 它以最簡(jiǎn)單的形式和最簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言表達出來(lái)，以便進(jìn)行合同的結構分解和合同交底。
(2) 合同工作分析
合同工作分析是在合同總體分析的基礎上，依據合同協(xié)議書(shū)、合同條件、規范、圖 紙、工作量表等，確定各級管理人員的合同工作，以及劃分各責任人的合同責任。合同工 作分析涉及合同當事人簽約后的所有活動(dòng)，其結果實(shí)質(zhì)上是當事人的合同執行計劃。合同 工作分析的結果是合同事件表，合同事件表反映了合同工作分析的一般方法，從各個(gè)方面 定義了該合同事件。合同事件表實(shí)質(zhì)上是合同當事人詳細的合同執行計劃，其內容主要包 括：事件編碼、事件名稱(chēng)和簡(jiǎn)要說(shuō)明、事件變更次數和最近一次的變更日期、事件內容說(shuō) 明、前提條件、本事件的主要活動(dòng)、責任人(或負責人)、成本(或費用)、計劃和實(shí)際的 工期、其他參加者等。
(3) 合同交底
合同交底是指合同管理人員在對合同主要內容作出解釋和說(shuō)明的基礎上，通過(guò)組織項目管理人員學(xué)習合同條文和合同總體分析結果，使大家熟悉合同中的主要內容、各種規 定、管理程序，熟悉合同風(fēng)險、合同責任和工程范圍、各種行為的法律后果等，使全體人員都樹(shù)立全局觀(guān)念，工作協(xié)調一致，避免執行中的違約行為。在我國傳統施工項目管理 中，人們十分注重“圖紙交底”工作，但卻沒(méi)有“合同交底”工作，項目組人員對項目的合同體系、合同基本內容不甚了解，因此要將傳統的“按圖施工”轉變?yōu)椤鞍春贤┕ぁ�。合同管理人員應在合同總體分析和合同工作分析的基礎上，在工程開(kāi)工前，逐級進(jìn)行合同交底。合同交底應分解落實(shí)合同事件表、圖紙、詳細施工說(shuō)明等，涉及的具體工作包括：工程質(zhì)量、技術(shù)要求和實(shí)施中的注意點(diǎn);工期要求;消耗標準;合同事件之間的邏輯關(guān)系;各工程小組或分包商責任界限的劃分;不能依約完成合同義務(wù)的責任影響和法律后果 等。
2. 3合同控制方法
合同控制是指合同當事人為保證合同所約定的各項義務(wù)的全面完成及各項權利的實(shí)現，以合同分析的成果為基準，對整個(gè)合同實(shí)施過(guò)程進(jìn)行全面監督、檢查、對比和糾正的管理活動(dòng)。典型的招標采購項目合同控制程序見(jiàn)圖1.1。
合同控制方法適用一般的項目控制方法。項目控制方法可分為多種類(lèi)型：按項目的發(fā)展過(guò)程分類(lèi)，可分為事前控制、事中控制、事后控制;按照控制信息的來(lái)源分類(lèi)，可分為 前饋控制、反饋控制;按是否形成閉合回路分類(lèi)，可分為開(kāi)環(huán)控制、閉環(huán)控制。歸納起來(lái)，可分為兩大類(lèi)，即主動(dòng)控制和被動(dòng)控制。
(1)主動(dòng)控制和被動(dòng)控制
�、僦鲃�(dòng)控制。主動(dòng)控制就是預先分析目標偏離的可能性，并擬訂和采取各項預防性措 施，以保證計劃目標得以實(shí)現。主動(dòng)控制是一種對未來(lái)的控制，它可以最大可能地改變即 將成為事實(shí)的被動(dòng)局面，從而使控制更加有效。當根據已掌握的可靠信息，分析預測得出 系統將要輸出偏離計劃的目標時(shí)，就制定糾正措施并向系統輸入，以使系統不發(fā)生目標的 偏離。它是在事情發(fā)生之前就采取了措施的控制。主動(dòng)控制措施包括：詳細調查分析外 部環(huán)境條件;識別風(fēng)險和風(fēng)險管理;科學(xué)制定計劃，做好計劃可行性分析;高質(zhì)量地做好 組織工作，使組織與目標和計劃高度一致;制定必要的應急備用方案;加強信息收集、整理和研究工作，為預測招標采購項目的未來(lái)發(fā)展提供全面、及時(shí)、可靠的信息。
�、� 被動(dòng)控制。被動(dòng)控制是控制者通過(guò)對計劃的實(shí)施進(jìn)行跟蹤，從計劃的實(shí)際輸出中發(fā) 現偏差，對偏差采取措施，及時(shí)糾正的控制方式。被動(dòng)控制實(shí)際上是在項目實(shí)施過(guò)程中、 事后檢查過(guò)程中發(fā)現問(wèn)題及時(shí)處理的一種控制，因此仍為一種積極的、十分重要的控制方 式。被動(dòng)控制主要體現在：應用現代化方法、手段，跟蹤、測試、檢查整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程 的數據，發(fā)現異常情況及時(shí)采取措施;建立控制組織、明確控制責任，檢查發(fā)現情況及時(shí) 處理;建立有效的信息反饋系統，及時(shí)將偏離計劃目標值進(jìn)行反饋，以使其及時(shí)采取措施。
�、� 主動(dòng)控制和被動(dòng)控制相結合。主動(dòng)控制與被動(dòng)控制對合同管理而言缺一不可，均為 實(shí)現項目目標所必須采用的控制方式。有效的控制是將主動(dòng)控制和被動(dòng)控制緊密地結合起 來(lái)，力求加大主動(dòng)控制在控制過(guò)程中的比例，同時(shí)進(jìn)行定期、連續的被動(dòng)控制，才能有效 保障項目目標控制的根本任務(wù)的完成。
(2) 合同實(shí)施跟蹤
在招標采購項目實(shí)施過(guò)程中，由于實(shí)際情況千變萬(wàn)化，導致合同實(shí)施與預定目標(計 劃和設計)的偏離，如果不及時(shí)采取措施，這種偏差常常由小到大，日積月累，最終影響 項目目標的實(shí)現，因此需要對合同實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤。通過(guò)合同實(shí)施情況追蹤、收集、整 理，能獲得反映招標采購項目實(shí)施狀況的各種信息資料和實(shí)際數據，如各種質(zhì)量報告、實(shí)際進(jìn)度報表、成本和費用收支報表等。將這些信息與合同目標和計劃進(jìn)行對比分析，可以 發(fā)現兩者的差異。根據差異的大小確定項目實(shí)施偏離目標的程度。如果沒(méi)有差異或差異較小且影響較小則可以按原計劃繼續實(shí)施項目。
(3) 合同偏差分析
合同實(shí)施情況偏差分析，指在合同實(shí)施情況追蹤的基礎上，評價(jià)合同實(shí)施情況及其偏 差，預測偏差的影響及發(fā)展的趨勢，并分析偏差產(chǎn)生的原因，以便對該偏差采取調整措 施。合同實(shí)施情況偏差表明項目實(shí)施偏離了工程建設項目或政府采購活動(dòng)的目標，應加以 分析調整，否則這種差異會(huì )逐漸積累、越來(lái)越大，最終導致項目實(shí)施遠離目標，使合同當 事人受到損失，甚至可能導致項目的失敗。合同實(shí)施情況偏差分析包括：合同執行差異的 原因分析;合同偏差責任分析;合同實(shí)施趨向預測等。
(4) 合同偏差處理
根據合同實(shí)施情況偏差分析的結果，合同當事人應采取相應的調整措施。調整措施可分為：組織措施，如增加人員投人，重新進(jìn)行計劃或調整計劃，派遣得力的管理人員;技 術(shù)措施，如變更技術(shù)方案，采用新的更高效率的施工方案;經(jīng)濟措施，如增加資金投入、 對工作人員進(jìn)行經(jīng)濟激勵等;合同措施，如進(jìn)行合同變更，簽訂新的附加協(xié)議、備忘錄，通過(guò)索賠解決費用超支問(wèn)題等。
2. 4合同信息化管理方法
信息管理是指對信息的收集、加工整理、儲存、傳遞與應用等一系列工作的總稱(chēng)。信 息管理的目的就是通過(guò)有組織的信息流通，使管理者能夠及時(shí)準確地獲取相應的信息。信 息管理系統是一個(gè)由人、計算機等組成的進(jìn)行信息的收集、傳送、儲存、加工、維護和使 用的計算機系統。國內外已經(jīng)開(kāi)發(fā)了一些軟件系統，有的是單獨的招標采購項目合同管理 信息系統，有的是包含在項目管理系統內，以及包含合同管理的建筑信息建模(Building Information Modeling，BIM)軟件系統。
合同管理信息系統可采用模塊化設計來(lái)實(shí)現各項功能，系統功能可包括合同訂立 理、合同履行管理、合同終結管理、合同查詢(xún)統計、合同監管、標準合同文本管理、個(gè)人工作助理、應用與系統管理、系統接口等模塊。各模塊功能既相對獨立，又相互聯(lián)系，共同構成一個(gè)有機整體。
3、項目招標采購總體策劃目標：
采購工作做出總體策劃安排、進(jìn)行采購標段劃分、擬定采購計劃安排。
4、合同標準示范文本的作用(九部委標準文本系列)。
(1)確保招標和合同文件中的內容符合法律法規的要求。
(2)可以幫助當事人正確擬定招標和合同文件條款，保證各項內容的完整性和準確性，避免缺款漏項，防止出現顯失公平的條款，保證交易安全。
(3)有助于降低交易成本，提高交易效率。
(4)有利于當事人履行合同的規范和順暢。
(5)有利于對合同的審計和監督。
(6)有助于仲裁機構或人民法院裁判糾紛。
5、合同參建各方合同界面劃分。
合同參建方：建設單位、監理單位、勘察設計單位、施工單位、物資供應單位。界面內容：工作范圍界面、風(fēng)險界面、組織界面、費用界面、進(jìn)度界面。
6、單價(jià)合同
優(yōu)點(diǎn)：工程款=實(shí)際發(fā)生工程量×約定的單價(jià);“價(jià)”和“量”方面的風(fēng)險分配對合同雙方公平;可縮短招投標時(shí)間，有利于盡早開(kāi)工。缺點(diǎn)：實(shí)際工程款可能超過(guò)估算，控制投資難度較大。適用范圍：多適用于在發(fā)包時(shí)施工工程內容和工程量尚不能明確確定的情況;一般適合于工期較短、工作內容和工程量變化幅度不大的項目。
7、總價(jià)合同
固定總價(jià)合同：承包商幾乎承擔了工作量及價(jià)格變動(dòng)的全部風(fēng)險;業(yè)主承擔的風(fēng)險較小;適用于施工期限一年左右的項目�？烧{總價(jià)合同：對業(yè)主，突破合同既定價(jià)格的風(fēng)險有所增大;適用于建設周期一年半以上的工程項目。
8、成本加酬金合同
價(jià)格變化或工程量變化的風(fēng)險基本都由業(yè)主承擔。不利于業(yè)主的投資控制。通常適用于工程復雜，工程技術(shù)、結構方案難以預先確定，時(shí)間特別緊迫 (如搶險救災)的項目。
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