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酒店如何經(jīng)營(yíng)管理戰略
事實(shí)證明一個(gè)完美無(wú)缺的酒店經(jīng)營(yíng)管理戰略，如果執行不力，最后也會(huì )變得一文不名;而一個(gè)先天偏差的酒店經(jīng)營(yíng)管理戰略，無(wú)論酒店領(lǐng)袖多么卓而不凡，執行過(guò)程無(wú)可挑剔，最后也難逃失敗厄運。而確定了恰如其分的酒店經(jīng)營(yíng)管理戰略，再輔之于完滿(mǎn)的貫徹實(shí)施，酒店就能百戰不殆，長(cháng)盛不衰。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的酒店如何制定一流經(jīng)營(yíng)管理戰略，歡迎閱讀。
酒店如何才能繞過(guò)這些暗礁險灘呢?
對競爭環(huán)境錯誤判斷
許多酒店錯誤地認識和判斷競爭環(huán)境中所發(fā)生的酒店經(jīng)營(yíng)管理戰略變化。盡管它們中有不少曾占據行業(yè)領(lǐng)先地位，呼風(fēng)喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢遭受?chē)乐厍治g。要避免誤判競爭環(huán)境，首先需要培育一種對環(huán)境變化敏感的酒店文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個(gè)“只有偏執狂者才能生存”的年代。
應對策略
在競爭環(huán)境分析時(shí)，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。
另外，必須構建一個(gè)行之有效的競爭信息系統，保證相關(guān)信息在組織內部的暢通，并使其能得到妥善的處置應用，能為酒店經(jīng)營(yíng)管理戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。
有失偏頗的假設前提
有些酒店將自己的戰略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒(méi)有隨著(zhù)環(huán)境條件的變化而更新酒店經(jīng)營(yíng)管理戰略決策的前提假設。人們常言的好藥看錯病指的就是此類(lèi)現象
應對策略
酒店要擺脫這種困境，必須時(shí)時(shí)對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用，由此而來(lái)的酒店經(jīng)營(yíng)策略潛藏著(zhù)極大的風(fēng)險。
另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰略框架內彼此能相互映證。同時(shí)可以按照對于酒店酒店經(jīng)營(yíng)管理戰略的重要性的差異，將不同的前提假設分門(mén)別類(lèi)加于區分對待。
最后不要忘記對于各種前提假設，隨著(zhù)時(shí)間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性，酒店文化貫穿于假設與實(shí)施的全過(guò)程。
競爭優(yōu)勢的自我削弱
源自于采用一成不變的酒店戰略，或者用靜止的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看待戰略，導致酒店經(jīng)營(yíng)管理戰略不能適應外部環(huán)境的變化，酒店一時(shí)的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優(yōu)勢，在市場(chǎng)競爭中難免落人下風(fēng)。就象美聯(lián)畜主席格林斯潘，用自己的智慧與經(jīng)驗，審視美國的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟，確立美圓的世界地位。
應對策略
對此開(kāi)出的藥方是，酒店主管必須樹(shù)立一種全局和動(dòng)態(tài)的意識，把酒店活動(dòng)建立在流程的基礎上，注意力集中在酒店的價(jià)值鏈上。
并要拓展酒店活動(dòng)的范疇使它能涵蓋客戶(hù)和供貨商。對于酒店價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節相對于競爭對手的優(yōu)劣必須洞若觀(guān)火，并環(huán)繞價(jià)值鏈以多種形式創(chuàng )造價(jià)值。
應該設法整合酒店的各種增值活動(dòng)，注重競爭環(huán)境的動(dòng)態(tài)進(jìn)程，以創(chuàng )新方式為酒店增添獨特價(jià)值。
只有這樣，才能使酒店在市場(chǎng)上保有可持續的競爭優(yōu)勢。
盲目擴張自損價(jià)值
酒店經(jīng)營(yíng)管理戰略往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動(dòng)，盲目進(jìn)入一些自己并不擅長(cháng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。結果經(jīng)常是得不償失，反而削減了酒店的價(jià)值基礎。在作者看來(lái)，要使多元化經(jīng)營(yíng)有所建樹(shù)，必須時(shí)刻緊扣酒店的核心競爭能力。
應對策略
酒店的核心競爭能力是酒店在市場(chǎng)中的立足之本，是酒店競爭優(yōu)勢的源泉。所以在酒店多元化的進(jìn)程中，務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場(chǎng)上轉化為相應的競爭優(yōu)勢，這樣才能獲取多元化經(jīng)營(yíng)中的協(xié)同效應。
如果從酒店價(jià)值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務(wù)能否成為整個(gè)酒店現有價(jià)值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經(jīng)營(yíng)決策時(shí)的重要砝碼。
受制于組織結構
在傳統的酒店經(jīng)營(yíng)管理戰略組織中，不同部門(mén)間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在酒店戰略的實(shí)施過(guò)程中，組織結構上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統的組織框架下，要跨越各個(gè)不同的職能部門(mén)，進(jìn)而營(yíng)建有效的協(xié)調整合體系，主導核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類(lèi)困境，需要對傳統的組織結構進(jìn)行脫胎換骨的改造，營(yíng)造新穎的無(wú)邊界的組織形態(tài)。
應對策略
在這里，同樣需要沿用業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈的概念和方法。
首先要界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系。
緊接著(zhù)設計相對應的組織結構。
再就是在同一組織內和不同組織間實(shí)現協(xié)調和整合。
只有通過(guò)樹(shù)立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門(mén)的組織機構，才能突破籬樊，使組織的各個(gè)部門(mén)珠聯(lián)璧合，運轉自如。
失控的酒店管理
失控通常有兩個(gè)起因：
一是酒店盲目追求某些武斷而刻板的目標;
二是酒店經(jīng)營(yíng)管理戰略控制體系失衡，無(wú)法在酒店文化、激勵系統和行為規范三者之間達成平衡。
應對策略
傳統的戰略監控流程由三部分組成：
制定戰略并確定具體目標;
實(shí)施戰略;
以既定目標為基準評估實(shí)際業(yè)績(jì)。
由此造成在戰略制定和戰略控制之間的時(shí)間延遲。這可以應付一個(gè)較為平穩的競爭環(huán)境，而在一個(gè)多變的環(huán)境中就顯得捉襟見(jiàn)肘，甚至有失控之虞。要使戰略實(shí)施處于受控狀態(tài)，作者提出必須使用“雙環(huán)路”的監控體系，對目標本身也要進(jìn)行實(shí)時(shí)評估。
在戰略制定和戰略控制間通過(guò)信息，在戰略實(shí)施和戰略控制間通過(guò)行為來(lái)完成整個(gè)戰略的控制體系。并且要營(yíng)建與酒店戰略目標一致的酒店文化，完善相應的激勵機制，并建立行為準則。
同時(shí)必須促使它們三者間保持協(xié)調一致，并確保它們能隨著(zhù)時(shí)間的推移適應外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。
領(lǐng)導失效
在酒店經(jīng)營(yíng)管理戰略的實(shí)施過(guò)程中，強有力的領(lǐng)導對最終的成功起著(zhù)至關(guān)重要的作用，領(lǐng)導統攬全局，站在一定戰略高度監督戰略實(shí)施也是酒店文化的直接影響者。但我們經(jīng)�？梢园l(fā)現不少酒店的高級主管要么剛愎自用，要么優(yōu)柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無(wú)法提供在酒店實(shí)現戰略規劃時(shí)亟需的強有力的領(lǐng)導才干。
應對策略
如此酒店往往陷于束手無(wú)策的尷尬境地，酒店的戰略規劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。
要成功地領(lǐng)導酒店達成戰略目標，酒店主管必須在組織中創(chuàng )造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動(dòng);必須塑造和傳達酒店的遠景規劃，以及達成遠景規劃的具體行動(dòng)計劃;同時(shí)要設定酒店的奮斗目標，廣泛授權給一線(xiàn)員工，使他們?yōu)閷?shí)現酒店戰略目標奮力爭先。
另外，必須不斷總結戰略實(shí)施過(guò)程中的得失，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣，才能使酒店上下同心同德，朝著(zhù)既定的戰略方向穩步邁進(jìn)。
針對酒店酒店經(jīng)營(yíng)管理戰略涉及的主要方面，是酒店在戰略方面需要倍加小心的領(lǐng)域。對正在接受市場(chǎng)經(jīng)濟洗禮經(jīng)理人有著(zhù)特別的借鑒意義。在為期不長(cháng)的市場(chǎng)經(jīng)濟年代里，我們已目睹了很多呼風(fēng)喚雨于一時(shí)的酒店，由于酒店酒店經(jīng)營(yíng)管理戰略上的失誤，其興也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的戰略失誤，許多方面和本文章的描述不謀而合。
巨人公司的失誤，首先在于陷入了文中所言的第1個(gè)誤區，錯誤地判斷競爭環(huán)境，在九十年代中期中國經(jīng)濟過(guò)熱的情況下，盲目樂(lè )觀(guān)，認為房地產(chǎn)有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力，錯誤地把酒店未來(lái)的籌碼壓在自己一無(wú)所長(cháng)的房地產(chǎn)上。
這就是盲目多元化，自損酒店價(jià)值，正是文中點(diǎn)明的第4個(gè)誤區。而且巨人公司在酒店規模急劇膨脹后，沒(méi)有調整相應的業(yè)務(wù)流程，仍沿用先前的管理方式，根本無(wú)法適應酒店發(fā)展后接踵而至的管理上的復雜性，整個(gè)公司遠不在一種正常的受控狀態(tài)，職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)之間無(wú)法整合產(chǎn)生協(xié)同效應，而這恰恰是文中所述的第5和第6個(gè)誤區。
當房地產(chǎn)項目導致公司資金短缺時(shí)，巨人公司的決策層也僅僅是剜肉補瘡，抽調保健品業(yè)務(wù)的資金來(lái)填補房地產(chǎn)的無(wú)底洞，而從來(lái)沒(méi)有冷靜地評估一下自己到底是否應該涉足其間。這恰是第2個(gè)誤區的病癥。結果是非但在房地產(chǎn)上無(wú)力回天，保健品業(yè)務(wù)也從此一蹶不振。如此種種的戰略錯誤纏身，也注定了巨人公司后來(lái)的滅頂之災。
確定了恰如其分的戰略，再輔之于完滿(mǎn)的貫徹實(shí)施，酒店就能百戰不殆。但在現實(shí)的酒店經(jīng)營(yíng)中，少有一成不變的完美的戰略方案和實(shí)施手段同時(shí)并存。
而戰略的制定和實(shí)施，更多的是一種不斷互相調整，不斷完善的過(guò)程，甚至可以說(shuō)是一個(gè)不斷從錯誤中學(xué)習調整的過(guò)程。正如酒店戰略權威明茨伯格(Minzberg)所言：戰略是塑造出來(lái)的，而不是制定出來(lái)的。
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