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如何激勵員工呢
員工激勵是指通過(guò)物質(zhì)或精神手段激發(fā)員工工作動(dòng)力和潛力的管理措施,其核心作用是提高績(jì)效、增強歸屬感、優(yōu)化組織目標實(shí)現、降低人才流失。下面是具體介紹，供參考！
如何激勵員工呢 1
一、要信任員工
對員工要做到“用人不疑，疑人不用”，讓員工充分發(fā)揮自己的能力，經(jīng)常與他們談心，以資、情留人。
二、讓員工工作舒暢
員工在一家單位工作總希望能夠發(fā)揮自己的能力，自己的'>期望得到滿(mǎn)足。老板要對員工的努力作出肯定的反應，為他們的成績(jì)而鼓掌；同時(shí)對他們犯下的小錯予以充分的理解，對任何錯誤要在事情清楚地情況下作出合適的批評。最終讓員工心情舒暢地在單位工作。
三、知悉員工的特點(diǎn)、彌補員工缺失
對員工的特點(diǎn)要有一個(gè)比較深的了解，員工的優(yōu)、缺點(diǎn)做到心中有數。在工作中要幫助員工彌補缺點(diǎn)，各個(gè)方面得以好的成長(cháng)。
四、樹(shù)立優(yōu)秀員工典型
對優(yōu)秀員工要在單位中加以表?yè)P、肯定，并對優(yōu)秀員工予以獎勵，使其起到員工帶頭人，為單位員工作出一個(gè)表率，形成員工內部的競爭機制，促進(jìn)員工共同進(jìn)步。
如何激勵員工呢 2
一、公平相待
寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結果來(lái)決定提升與獎勵�？己说膬热莅ㄒ庵�、才能、工作、行動(dòng)四個(gè)方面，考核每半年評比一次。經(jīng)過(guò)這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級”的頂峰。主任級以上職員就是通過(guò)這樣的考核逐步提升起來(lái)的。這一做法的結果是，凡是能力較強而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日;凡是考核成績(jì)不好的人，絕無(wú)僥幸提升的可能，表現極差者甚至有被辭退或者開(kāi)除的危險。
充分利用激勵制度就能極大地調動(dòng)企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各項工作的順利進(jìn)行。要保證激勵制度的順利執行，就應當像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實(shí)，公平相待。
二、注重現實(shí)表現
西洛斯-梅考克是美國國際農機公司的創(chuàng )始人。有一次，一個(gè)老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應受到開(kāi)除的處分。決定一發(fā)布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說(shuō)：“當年公司債務(wù)累累時(shí)，我與你患難與共。3個(gè)月不拿工資也毫無(wú)怨言，而今犯了這點(diǎn)錯就開(kāi)除老子，真是一點(diǎn)情分也不講�！泵房伎似届o地對他說(shuō)：“你知不知道這是公司，是有規距的地方，這不是你我兩個(gè)人的私事，我只能按規定辦事�！�
在實(shí)施激勵方法時(shí)，應該像梅考克一樣，注重激勵對象的現實(shí)表現，當獎則獎，該罰就罰。
三、適時(shí)激勵
美國一家名為�？怂共_的公司，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)精密儀器設備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng )業(yè)初期，一次在技術(shù)改造上碰到了一個(gè)難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時(shí)，一位科學(xué)家闖進(jìn)辦公室闡述他的解決辦法�？偛寐�(tīng)罷，覺(jué)得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學(xué)家。他說(shuō)，這是他當時(shí)所能找到的惟一獎品了，科學(xué)家為此十分感動(dòng)。因為這表示他所取得的成果得到了領(lǐng)導人的認可。從此以后，該公司對攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員，總是授予一只金制香蕉形別針。
行為和肯定性激勵的適時(shí)性表現為它的及時(shí)性，在沒(méi)有別的東西做獎品的情況下，用一只香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個(gè)好處：一是當事人的行為受到肯定后，有利于他繼續重復所希望出現的行為;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這說(shuō)明制度和領(lǐng)導是可信賴(lài)的，因而大家就會(huì )爭相努力，以獲得肯定性的.獎賞。
四、適度激勵
有人對能通宵達旦玩游戲者不可理解，但當自己去玩時(shí)，也往往廢寢忘食，原因何在?游戲機上電腦程序是按照由簡(jiǎn)到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進(jìn)，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。
游戲機的事例說(shuō)明了激勵標準適度性問(wèn)題。保持了這個(gè)度，就能使激勵對象樂(lè )此不疲，反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會(huì )使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的。
如何激勵員工呢 3
一、盡人之責，合唱不獨唱。
想讓每一個(gè)人都有所作為。要尊重下級的意見(jiàn)，善于根據部下的能力和特長(cháng)，促使他們各司其職、各負其責、各展其才，形成齊心協(xié)力、你追我趕的良好局面。同時(shí)，領(lǐng)導者要適時(shí)肯定有成績(jì)的下屬，從而進(jìn)一步激發(fā)他們的潛能，提高工作成效。還要敢于承擔領(lǐng)導責任，適時(shí)為下屬攬過(guò)，讓犯錯誤的部下及時(shí)改正錯誤，感受組織的溫暖，激發(fā)斗志，創(chuàng )造性地開(kāi)展工作。
1、協(xié)調分工
分工與協(xié)調是組織的兩項基本職能。班子分工合理化是彰顯一把手統籌水平、增強班子凝聚力的重要前提。合理得當的領(lǐng)導班子分工，不僅有利于鞏固領(lǐng)導班子團結，而且有于強化核心領(lǐng)導、樹(shù)立領(lǐng)導權威、提升工作績(jì)效。一把手必須堅持“有所為有所不為”，尤其在人權、財權和決策權上，要依據領(lǐng)導成員自身能力合理分工，科學(xué)放權，避免大權獨攬影響整體工作績(jì)效，甚至滋生。
所謂合理分工，就是一把手把本級領(lǐng)導機構的職責權限在領(lǐng)導班子成員中依照各人的專(zhuān)業(yè)知識、工作能力、性格特點(diǎn)等綜合因素進(jìn)行合理分解、劃定、委托的行為。因人制宜，按能派事，合理分工，是一把手平衡副職心理因素，維系和發(fā)展領(lǐng)導成員相互間關(guān)系和領(lǐng)導班入子整體關(guān)系，調動(dòng)和發(fā)揮整體效能的基礎。
合理分工基礎上的放權藝術(shù)，是指一把手把具體的工作責任以及完成責任所應有的權力(特別是相應的人、財、物、事處置權)切切實(shí)實(shí)下放到各有關(guān)副職，使之真正有職有權，在其位能謀其政，放開(kāi)手腳大膽工作，又對重大事情、重大原則和方向的最終拍板權和處置權，這就是所說(shuō)的“大權獨攬，小權分散”。
2、典型激勵
樹(shù)立團隊中的典型人物和事例，經(jīng)常表彰各方面的好人好事，營(yíng)造典型示范效應，使全體部屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對什么思想、行為，鼓勵屬員學(xué)先進(jìn)，幫后進(jìn)，積極進(jìn)取團結向上。作為主管要及時(shí)發(fā)現典型，總結典型，并運用典型（要用好、用足、用活）。比如可以學(xué)習保險公司，設龍虎榜；成立精英俱樂(lè )部；借用優(yōu)秀員工的姓名，為一項長(cháng)期的獎勵計劃命名；還可以給成績(jì)優(yōu)秀者放員工特別假期等等。
表?yè)P是對與物質(zhì)激勵來(lái)說(shuō)是成本最低的，但是表?yè)P的激勵卻在團隊中起到很重要的作用，主管對下屬的肯定，特別是在大會(huì )上的贊許，會(huì )讓上進(jìn)的下屬，得到滿(mǎn)足感和榮譽(yù)感，在以后的工作中更加有信心和動(dòng)力，同時(shí)也會(huì )映射其他同事的警覺(jué)，向先進(jìn)學(xué)習，所以主管領(lǐng)導，特別是帶終端業(yè)務(wù)團隊的領(lǐng)導，一定要善用運用領(lǐng)導藝術(shù)，適時(shí)的給予表?yè)P較好的下屬以口頭表?yè)P，或寫(xiě)通知表?yè)P，短信群發(fā)表?yè)P，大會(huì )表?yè)P，私下交流表?yè)P等多種方式，告訴你的下屬，他做的不錯，繼續努力，下屬不喜歡冷冰冰，只會(huì )訓斥和罵人的領(lǐng)導，喜歡客觀(guān)的領(lǐng)導，和藹的領(lǐng)導，所以主管要善于用表?yè)P來(lái)激勵你的團隊！
二、盡人之智，果斷不武斷。
要善于納言，充分發(fā)現和集中每個(gè)班子成員或者是下屬的正確意見(jiàn)，使之成為集體智慧的結晶。要善于傾聽(tīng)同事、下屬坦露心扉，拉近相互間的思想、感情距離，使相互之間更加融洽、更加親近。還要善于溝通，對于重大的決策、關(guān)鍵問(wèn)題，要做足會(huì )前的溝通、交流功夫，做到正確的意見(jiàn)集中好，分歧的意見(jiàn)統一好，否定的意見(jiàn)說(shuō)服好，使大家都能夠心情舒暢地開(kāi)展工作。
1、納諫如流
私營(yíng)企業(yè)，一人當家獨步天下的.現象司空見(jiàn)慣，老板自以為是、一意孤行，聽(tīng)不得任何意見(jiàn)和建議，往往導致企業(yè)高風(fēng)險的經(jīng)營(yíng)，很容易出現一步走錯滿(mǎn)盤(pán)皆輸的慘況。如果老板能放下身段，對下屬的建議、意見(jiàn)聽(tīng)得懂、聽(tīng)得進(jìn)，并能積極采納正確的建言，及時(shí)修正企業(yè)戰略、策略、目標等，可以最大限度降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，保證企業(yè)順利地走向成功的康莊大道！唐太宗李世民曾有“夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以知得失。我常保此三鏡，以防己過(guò)�！�，古人尚知納諫的重要性，何況今日之老板？老板能否從諫如流，同樣影響私營(yíng)企業(yè)的成敗。
有“全球第一CEO”之稱(chēng)的通用電氣第八任總裁杰克.韋爾齊，他認為：一個(gè)成功的CEO，他本人不一定是天才，因為天才也會(huì )有疏忽的時(shí)候。因此身為一個(gè)天才的CEO，最重要的一點(diǎn)是一定要懂得群策群力、集思廣益。他說(shuō)：“我最大的成就就是發(fā)現人才，發(fā)現一大批人才！他們比大多數的CEO都要優(yōu)秀�！蓖ㄓ弥猿晒�，杰克.韋爾齊認為與通用的用人之道和納諫制度大有關(guān)聯(lián)。
談到這一系列的問(wèn)題，我就聯(lián)想到“唐太宗李世民”的帝王之道，對人才的重視是太宗成功的最大因素，包括他廣開(kāi)的納諫之路，并對納諫之人采取用、引、責、激、譽(yù)、賞、評、正、制、戒、罰等十一字，特別適合現代企業(yè)的管理，在獎罰之外另外開(kāi)辟的一條新的途徑，引用前人知識，吸取競爭對手之精華，采取對臣子的責、激、譽(yù)、賞、評、正、制、戒、罰等方式激勵和獎罰并存機制。
2、做好溝通
在企業(yè)管理中，善于與人溝通的人，一定是善于團結伙伴的人；不善于與人溝通的人，也一定是不善于與人合作的人。善于與人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理過(guò)于嚴厲，下屬也會(huì )諒解而認真地執行；不善于與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不愿接受，其結果必然怠慢工作。這樣的團隊領(lǐng)導肯定難成大氣候，難有大作為。
兩點(diǎn)之間最短的距離是直線(xiàn)，但在人和人之間，最短的距離是曲線(xiàn)，有些話(huà)就是不能直接說(shuō)，這就是職場(chǎng)溝通的潛規則。有一位企業(yè)家說(shuō)過(guò)一句話(huà)：企業(yè)80%的矛盾和誤會(huì )都來(lái)自于溝通不暢。一家企業(yè)的發(fā)展20%靠戰略，80%靠執行，執行的80%在于充分的溝通，而企業(yè)80%的矛盾和誤會(huì )也基本都來(lái)自于溝通不暢。怎樣做才能達到一個(gè)充分的溝通效果？
比如，你看“悟”字，豎心旁，五個(gè)口，那你就經(jīng)常跟人溝通嘛，用心跟五個(gè)人交流，這五個(gè)人也用心跟你交流。如果你能找到五個(gè)跟你用心溝通的朋友，那你這一輩子真的就能悟到道了。了解對方想聽(tīng)和不想聽(tīng)的、喜歡和不喜歡的，以及對方的擔心、顧慮等，如此便打開(kāi)了人與人之間溝通的大門(mén)。高品質(zhì)的溝通，應把注意力放在結果上，而不是情緒上，溝通從心開(kāi)始。溝通能力是評價(jià)一個(gè)人素質(zhì)高低的重要指標。
在團隊管理中，溝通就好比人的血脈，在生活中也同樣重要。假如溝通不暢，就像血管栓塞，最后導致嚴重的后果。因此，要學(xué)會(huì )溝通，掌握溝通的途徑，因為它不只是語(yǔ)言，還包括動(dòng)作、姿態(tài)、眼神、表情等。有時(shí)，一個(gè)眼神，一句“我來(lái)了”，抱一下肩膀，笑一笑……都會(huì )有很大的作用，讓你工作開(kāi)心、事業(yè)有成。在當今企業(yè)中，管理者良好的溝通能力已經(jīng)成為激發(fā)組織智慧和活力的關(guān)鍵因素，甚至關(guān)系到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。
三、盡人之力，放手不撒手。
要舍得放權，善于放權，發(fā)揮部下的聰明才智，讓他們享受完成工作的喜悅，增強自信心。優(yōu)秀的領(lǐng)導應該是善于授權的領(lǐng)導。隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)愈來(lái)愈國際化，世界各國企業(yè)在過(guò)去十年里都已逐步由“父母型”的管理風(fēng)格，轉型為強調建立團隊、重視授權、員工參與管理的“成人型”管理風(fēng)格。
1、領(lǐng)導授權
“吃飯有人找，睡覺(jué)有人喊，走路有人攔”，你是這樣的領(lǐng)導嗎？就算已是大權在握，然而每天“兩眼一睜，忙到熄燈”，日復一日，總是忙于臨時(shí)事務(wù)，計劃中想做的事就是無(wú)法去做。別忘了，三國時(shí)的諸葛孔明就是這么累死的。其實(shí)任何一級的領(lǐng)導都可以做到不這么累，能夠完成任務(wù)的同時(shí)又能享受其中樂(lè )趣那是最好不過(guò)的。
2、團隊精神
沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團隊，單打獨斗的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，唯有團隊合作方能取得勝利。擁有一支卓越的團隊，就等于擁有了成功。一個(gè)沒(méi)有團隊精神的組織，將是一盤(pán)散沙；一個(gè)沒(méi)有團隊精神的民族，將會(huì )難以強大。王改云老師認為，單打獨斗的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，我們需要一個(gè)高效的團隊企業(yè)的核心競爭力是經(jīng)過(guò)有效磨合的團隊。
無(wú)論在國企還是在私營(yíng)部門(mén)中，其工作都是由所在機組、所在群體或者所在班組共同完成的。成功的績(jì)效取決于在決策活動(dòng)中的相互傍調能力、團隊精神的業(yè)績(jì)以及處理潛在危險情況的思想準備。而團隊精神培訓作為一種很大眾化的培訓方式，它仍然是當代企業(yè)管理中的基本培訓方式。它在協(xié)調團隊精神成員關(guān)系，促進(jìn)成員之間的合作。從而更好、更快地達到組織的目標方面發(fā)揮了不可替代的作用。隨著(zhù)管理科學(xué)的不斷發(fā)展，它將得到更深層地發(fā)展，繼續煥發(fā)新的活力。
如何激勵員工呢 4
管理約定而不是管人
聰明的領(lǐng)導者富有同情心，他們總是試著(zhù)去理解員工的感受。但他們不會(huì )試圖去約束這些情感，而是通過(guò)和員工達成的約定對員工進(jìn)行管理。
領(lǐng)導者會(huì )就某些事宜和團隊成員進(jìn)行約定，并讓員工在獨立思考后決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經(jīng)理人和員工的所有對話(huà)，都是本著(zhù)尊重員工的原則進(jìn)行的。不存在員工屈從于經(jīng)理人的恐嚇或是權威的情況。
一旦經(jīng)理人和員工達成了約定，經(jīng)理人就不再需要對員工進(jìn)行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現了對員工的尊重。雙方交流時(shí)也都會(huì )更放得開(kāi)，更信任彼此。雙方的責任感也會(huì )有所增強。如果要討論尷尬話(huà)題，也更容易些。
經(jīng)理人通過(guò)約定對員工進(jìn)行管理的過(guò)程，從本質(zhì)上來(lái)講，是經(jīng)理人和員工兩個(gè)職場(chǎng)成年人進(jìn)行合作的過(guò)程。
如何激勵員工提高績(jì)效
應用認可，重申，跟蹤模式
當你要和員工談?wù)撍哪承┬袨楹捅憩F時(shí)，可以用認可員工，重申對他的承諾，跟蹤約定履行情況的管理方法。
首先要欣賞和認可員工這個(gè)人，以及他為企業(yè)做出的貢獻，注意到他的.強項和特殊才華。然后舉一個(gè)他近期表現中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。
接下來(lái)，對該員工重申你對他的承諾。你可以這樣說(shuō)：“我相信你。你身上具備的一些特質(zhì)吸引我雇用了你。我會(huì )盡全力幫助你在這個(gè)工作崗位取得成功。我會(huì )努力成就你的事業(yè)，讓你在這里感到快樂(lè )和充實(shí)�！比缓蟾嬖V員工你具體可以為他們做什么。列舉你的工作職責，你如何為他們爭取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時(shí)候隨時(shí)出現，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。
最后，跟蹤你和員工達成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對問(wèn)題事宜達成的現有約定。如果沒(méi)有現成的約定，你應該本著(zhù)雙方互相尊重的原則當即擬定一個(gè)。約定是雙方共同制定的。它們不同于授權和規定。當雙方不再遵守相互的約定時(shí)，應該本著(zhù)互相支持的態(tài)度打開(kāi)天窗說(shuō)亮話(huà)，要么恢復該約定，要么重新擬一個(gè)新約定。人們常打破其他人定的規矩，但傾向于遵守自己認可了的約定。
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提起員工激勵，人們想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高員工的士氣，但并不能激勵員工。筆者看來(lái)，企業(yè)要做到真正激勵員工，必須注意兩點(diǎn)：澄清一個(gè)誤區，不要將提高士氣和激勵混為一談;更重要的是不要忽視員工自我激勵的能動(dòng)性。他提醒孜孜以求員工激勵的企業(yè)，給你的員工提供一個(gè)充分發(fā)揮他們自我激勵本能的企業(yè)環(huán)境，清除企業(yè)中的非激勵因素。
想一想，你公司里有一、兩個(gè)員工工作起來(lái)，其精力、績(jì)效和熱情看起來(lái)比其他所有員工加在一起還要大�；蛟S你就列在這幾位員工之中。想知道為什么其他員工沒(méi)有象你一樣感到動(dòng)力十足?
你并不要求員工早來(lái)兩小時(shí)或晚走兩小時(shí)。你所期望的只是讓他們做好顧客服務(wù)，見(jiàn)了顧客微笑，不要皺眉頭，也不要不停地抱怨。怎樣才能讓你的員工多付出些許努力，使顧客滿(mǎn)意呢?
70%的`員工不如以前受激勵;80%的員工如果愿意的話(huà)，可以有更好的業(yè)績(jì);而50%的員工只是為了保住飯碗工作。
你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現出一流業(yè)績(jì)。你應該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來(lái)留住員工，卻不帶有任何激勵因素。
各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會(huì )發(fā)現一個(gè)員工對公司的價(jià)值越大，所享受的福利待遇就越好。
現在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車(chē)，甚至每周五下午為員工提供免費點(diǎn)心。所有這一切會(huì )為公司帶來(lái)高度激勵的員工嗎?
遺憾的是，不能。上述種種可稱(chēng)是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺(jué)。但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒(méi)有與員工業(yè)績(jì)直接掛鉤。
減少非激勵因素
士氣高漲的員工不一定是備受激勵的員工。比如，某位員工每天興致勃勃地來(lái)上班，先花上一兩個(gè)小時(shí)交游，他可能士氣高昂，但在部門(mén)里的產(chǎn)出卻最低。
如果很好的福利計劃不能激勵員工，那什么能顯出奇跡?為了激勵員工，你該去改變員工還是改變你的公司?
答案是：改變你的公司。改變一個(gè)人要花費太多的時(shí)間和精力，并且對其他員工毫無(wú)幫助，不能帶來(lái)長(cháng)久效果。
員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說(shuō)句實(shí)話(huà)，金錢(qián)只能降低員工的激勵度和業(yè)績(jì)。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素;第二，在企業(yè)中開(kāi)發(fā)真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。
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1.薪酬激勵
薪酬激勵是指通過(guò)合理的薪酬制度和薪酬分配結構，激發(fā)員工工作的積極性。它是收入分配制度的一項重要功能。廣義的薪酬包括工資、津貼、獎金、利潤分享、股票期權、福利、帶薪休假等。根據雙因素理論，薪酬激勵屬保健因素范疇，它只能消除員工的不滿(mǎn)意，并不會(huì )導致更多的積極的態(tài)度，激勵效果有限。實(shí)踐證明，在工資全員普調或獎金差距很小的情況下，基本上沒(méi)有多少激勵作用。但如果運用得當，還是會(huì )收到預期的激勵效果的。如一些國外企業(yè)實(shí)行旬工資或周工資，實(shí)際上是把月工資分幾次發(fā)放給員工，激勵的效果更持續。國內一些民企獎給優(yōu)秀員工以一定的股權，讓員工成為公司的股東，激勵的效果更長(cháng)久。許多企業(yè)獎勵優(yōu)秀員工以帶薪度假旅游或提供更多的培訓機會(huì )等，收到了更好的激勵效果。
運用薪酬激勵法應注意的問(wèn)題：(1)別把獎金當固定工資，要根據團隊或個(gè)人的績(jì)效計獎，讓獎金真正發(fā)揮激勵作用;(2)宣傳企業(yè)的福利項目，讓員工認識到福利也是薪酬的一部分。
2.目標激勵
目標激勵是指通過(guò)目標的設置來(lái)激發(fā)人的動(dòng)機、引導人的行為，使員工的個(gè)人需要與企業(yè)的組織目標緊密結合起來(lái)，以激勵員工工作的積極性。目標的形式和內容多種多樣，可以是具體的，如生產(chǎn)指標，也可以是抽象的，如技能水平;可以是個(gè)人的，如“五星員工”，也可以是集體的，如“五星班組”。根據期望理論，目標的“效價(jià)”要高，“期望值”要大，這樣得到的激發(fā)力量才會(huì )更大。比如，員工通過(guò)技能鑒定考試，可以晉升相應的技能級別，增加技能工資。員工認為這件事情價(jià)值很大，而且實(shí)現的概率很高，就會(huì )努力爭取實(shí)現。再如，評定技師的比率是2%，多數員工認為這件事情雖然很有價(jià)值，但實(shí)現的概率太小，而且又要論文和成果，目標難度過(guò)大，因而一般不會(huì )去爭取。
運用目標激勵法應注意的問(wèn)題：(1)個(gè)人目標盡可能與組織目標一致。(2)目標設置要因人而異，區別對待。(3)目標要具體明確，而且難度適當。(4)既要有總體目標，又要有階段性目標。
3.尊重激勵
尊重激勵是指企業(yè)管理者以平等的態(tài)度、人的感情，對待每一個(gè)員工。尊重激勵是一種最人性化、最有效的，而且是隨時(shí)可以使用的激勵方法。它包括信任、尊重、支持三個(gè)互相聯(lián)系的.方面。信任是尊重的基礎，也是尊重的表現。一個(gè)人受到別人的信任本身就是一種激勵;尊重就是要尊重員工的人格、尊重他們的自尊心、尊重他們的意見(jiàn);支持就是要給員工的工作創(chuàng )造條件。
尊重是互相的，尊重別人就是尊重自己。馬斯洛的“需要層次論”告訴我們，人人都有尊重需求，尊重需得到滿(mǎn)足，能使人對自己充滿(mǎn)信心，對社會(huì )滿(mǎn)腔熱情，體驗到自己的生存價(jià)值。
運用尊重激勵法應注意的問(wèn)題：(1)對員工說(shuō)話(huà)要客氣、講禮貌，避免采用命令語(yǔ)氣;(2)不嘲笑、輕視員工;(3)認真聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議;(4)尊重員工的人格，不開(kāi)與員工人格有關(guān)的玩笑。
4.參與激勵
參與激勵是指企業(yè)為發(fā)揮員工的潛能，激勵員工對企業(yè)成功做出更多努力而設計的一種參與過(guò)程。如讓員工參與提合理化建議活動(dòng)、參與企業(yè)管理和技術(shù)革新、參與新項目建設等。目前企業(yè)開(kāi)展的“QC小組”活動(dòng)和“值日安全員”活動(dòng)就是成功的范例。參與激勵至少滿(mǎn)足馬斯洛的“需要層次論”三個(gè)較高層次的需求，即社交需求、尊重需求和自我實(shí)現需求。
運用參與激勵法應注意的問(wèn)題：(1)員工是否有與參與活動(dòng)有關(guān)的興趣、經(jīng)驗和特長(cháng);(2)要為員工參與活動(dòng)提供必要的條件;(3)注重在參與過(guò)程中提升員工的素質(zhì)和能力。
5.工作激勵
工作激勵是指企業(yè)根據每個(gè)員工的愛(ài)好和特長(cháng)，安排最適合員工的工作，以最大限度地發(fā)揮員工的積極性和聰明才智。雙因素理論發(fā)現，使員工感到滿(mǎn)意的都是屬于工作本身或工作內容方面的，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長(cháng)和發(fā)展的機會(huì )。企業(yè)的任務(wù)需要由具有不同專(zhuān)長(cháng)的人來(lái)分別承擔。領(lǐng)導者要做的就是把工作與員工的特長(cháng)結合起來(lái)，這不僅能使企業(yè)的任務(wù)很好地完成，同時(shí)還能提升員工素質(zhì)，滿(mǎn)足員工自我實(shí)現的需要，從而極大地激發(fā)員工的工作積極性。
運用工作激勵法應注意的問(wèn)題：(1)安排的工作相對重要，有適當的難度，而且與員工的特長(cháng)相關(guān);(2)員工應感到工作的挑戰性，同時(shí)感到自己受到重視和期望。輕易就能完成的工作不具有激勵作用。
6.榮譽(yù)激勵
榮譽(yù)激勵是一種終極的激勵手段，它主要是把工作成績(jì)與評選先進(jìn)聯(lián)系起來(lái)，并以一定的形式或名義標定下來(lái)，主要的方法是宣傳、表?yè)P、獎勵、經(jīng)驗介紹等。榮譽(yù)激勵的方式有很多，在單位網(wǎng)站和報紙上宣傳是常用的形式。實(shí)踐證明，召開(kāi)員工大會(huì )，進(jìn)行公開(kāi)的表彰和獎勵，并安排先進(jìn)人物在會(huì )上做事跡報告，這一形式激勵的效果最好，最符合榮譽(yù)激勵的初衷。即，讓榮譽(yù)成為鞭策榮譽(yù)獲得者保持和發(fā)揚成績(jì)的力量，同時(shí)對其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動(dòng)力。
運用榮譽(yù)激勵法應注意的問(wèn)題：(1)一定要大張旗鼓地宣傳、表彰和獎勵先進(jìn)，讓先進(jìn)人物感受到實(shí)現自我價(jià)值的快樂(lè );(2)一定要讓全體員工知道誰(shuí)是先進(jìn)，要向他學(xué)習什么;(3)在上級單位表彰會(huì )上沒(méi)有機會(huì )上臺領(lǐng)獎的，下一級單位要安排適當的形式公開(kāi)表彰、獎勵，切忌把獎勵證書(shū)一發(fā)了事;(4)給先進(jìn)人物安排恰當的稱(chēng)號，便于宣傳和學(xué)習。如大慶石化公司化工二廠(chǎng)供電車(chē)間“員工榜樣”專(zhuān)欄上優(yōu)秀員工的稱(chēng)號有：技術(shù)“尖兵”、“金牌”班長(cháng)、電工“智多星”等。
7.晉升激勵
晉升激勵是指企業(yè)領(lǐng)導將員工從低一級的職位或技術(shù)級別提升到高一級的職位或技術(shù)級別，同時(shí)賦予與新職位或技術(shù)級別相對應的責權利。晉升是企業(yè)一種重要的激勵措施。晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵全體員工的積極性。企業(yè)從內部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工和企業(yè)發(fā)展都有重要意義。
運用晉升激勵法應注意的問(wèn)題：(1)晉升一定要以業(yè)績(jì)?yōu)楦鶕?(2)提拔為領(lǐng)導干部的員工一定要德才兼備、以德為先。
8.關(guān)愛(ài)激勵
關(guān)愛(ài)激勵是指運用對員工關(guān)懷、愛(ài)護的行為，來(lái)激發(fā)其積極性。關(guān)愛(ài)激勵屬于情感激勵的范疇，是“愛(ài)的經(jīng)濟學(xué)”。實(shí)踐證明，只要投入關(guān)心、愛(ài)護等情感因素，輔之以必要的物質(zhì)成本，有時(shí)可獲得意想不到的激勵效果。關(guān)愛(ài)激勵的方式很多，比如開(kāi)展談心活動(dòng)、組織集體活動(dòng)、看望生病的員工、補助有困難的員工等。
運用關(guān)愛(ài)激勵法應注意的問(wèn)題：(1)關(guān)愛(ài)激勵要及時(shí)，既要錦上添花，更要雪中送炭;(2)關(guān)愛(ài)激勵要有度，既要關(guān)愛(ài)有加，又不有失公允。
如何激勵員工呢 7
一、分工
[故事]：一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現有幾個(gè)部隊操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。經(jīng)過(guò)詢(xún)問(wèn)，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來(lái)，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規則，當時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準的時(shí)間�，F在大炮不再需要這一角色了，但條例沒(méi)有及時(shí)調整，出現了不拉馬的士兵，這位軍官的發(fā)現使他受到了國防部的表彰。
[分析]
管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責，才不會(huì )產(chǎn)生推委、扯皮等不良現象。如果公司象一個(gè)龐大的機器， 那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件，只有他們愛(ài)崗敬業(yè)，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發(fā)展的，管理者應當根據實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對人員數量和分工及時(shí)做出相應調 整。否則，隊伍中就會(huì )出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失，而且會(huì )導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工 作效率整體下降。
二、標準
[故事]：有一個(gè)小和尚擔任撞鐘一職，半年下來(lái)，覺(jué)得無(wú)聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問(wèn)：“我撞的鐘難道不準時(shí)、不響亮?”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒(méi)有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠�！�
[分析]
本故事中的主持犯了一個(gè)常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒(méi)有提前公布工作標準造成的。 如果小和尚進(jìn)入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會(huì )因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時(shí)間久了員工容易形成自滿(mǎn)情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數字化，要與考核聯(lián)系起來(lái)，注意可操作性。
三、體制
[故事]：有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開(kāi)始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開(kāi)始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強權就會(huì )產(chǎn)生腐.敗，大家開(kāi)始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團體烏煙障氣。然后大家開(kāi)始組成三人的分粥委員會(huì )及四人的評選委員會(huì )，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂(lè )樂(lè )，和和氣氣，日子越過(guò)越好。
[分析]
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主 要職責就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規則，讓每個(gè)員工按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統一起來(lái)。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會(huì )產(chǎn)生腐.敗，進(jìn)而衰退;缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙; 缺乏利益，員工就會(huì )積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過(guò)海，各顯其能”。
四、表率
[故事]：春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽(tīng)從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離準備以死贖罪，晉文公說(shuō)：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過(guò)。李離說(shuō)：“我平常沒(méi)有跟下面的人說(shuō)我們一起來(lái)當這個(gè)官，拿的俸祿也沒(méi)有與下面的人一起分享�，F在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來(lái)”。他拒絕聽(tīng)從晉文公的勸說(shuō)，伏劍而死。
[分析]
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過(guò)表率樹(shù)立起在員工中的威望，將會(huì )上下同心，大大提高團隊的整體戰斗力。得人心者得天下， 做下屬敬佩的領(lǐng)導將使管理事半功倍。
五、競爭
[故事]：國外一家森林公園曾養殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒(méi)有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒(méi)有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長(cháng)。后來(lái)他們買(mǎi)回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來(lái)，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強，數量也迅速地增長(cháng)著(zhù)。
[分析]
流水不腐，戶(hù)樞不蠹。人天生有種惰性，沒(méi)有競爭就會(huì )固步自封，躺在功勞簿上睡大覺(jué)。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼，時(shí)刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場(chǎng)規則，給予“頭鹿”獎勵，讓“末鹿”被市場(chǎng)淘汰。
六、溝通
[故事]：美國知名主持人“林克萊特”一天訪(fǎng)問(wèn)一名小朋友，問(wèn)他說(shuō)：“你長(cháng)大后想要當什么呀?”小朋友天真的回答：“我要當飛機的駕駛員!”林克萊特接著(zhù)問(wèn)：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會(huì )怎么辦?”小朋友想了說(shuō)：“我會(huì )先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去�！碑斣诂F場(chǎng)的觀(guān)眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒(méi)想到，接著(zhù)孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺(jué)這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。于是林克萊特問(wèn)他說(shuō)：“為甚么要這么做?”小孩的答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來(lái)!!”。
[分析]
你真的聽(tīng)懂了手下的話(huà)了嗎?你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語(yǔ)言?我們經(jīng)常犯這樣的錯誤：在手下還沒(méi)有來(lái)得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗大加評論和指揮。反過(guò)頭來(lái)想一下，如果你不是領(lǐng)導，你還會(huì )這么做嗎? 打斷手下的語(yǔ)言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺(jué)。時(shí)間久了，手下將再也沒(méi)有興趣向上級反饋真實(shí)的信息。反饋信息系統被切斷， 領(lǐng)導就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會(huì )使你的`管理如魚(yú)得水，以便及時(shí)糾正管理中的錯誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。
七、指導
[故事]：有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場(chǎng)之前故意解開(kāi)自己的鞋帶，試圖表現這個(gè)百姓長(cháng)途旅行的疲態(tài)。正巧那天有位記者到后臺采訪(fǎng)，看見(jiàn)了這一幕。等演完戲后，記者問(wèn)勘彌：“你為什么不當時(shí)指教學(xué)生呢，他們并沒(méi)有松散自己的鞋帶呀�！笨睆浕卮鹫f(shuō)：“要教導學(xué)生演戲的技能，機會(huì )多的是，在今天的場(chǎng)合，最重要的是不要讓他們保持熱情�！�
[分析]
提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準的有效方式。學(xué)習有利于提高團隊執行力，便于增強團隊凝聚力。手把手的現場(chǎng)指導可以及時(shí)糾正員工的錯誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導，應當語(yǔ)重心長(cháng)的激勵員工提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。除了現場(chǎng)指導外，還可以綜合運用培訓、交流會(huì )、內部刊物、業(yè)務(wù)競賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個(gè)積極向上的學(xué)習型團隊。
八、鍛煉
[故事]：一個(gè)人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長(cháng)大，羽翼豐滿(mǎn)了，主人想把它訓練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經(jīng)變得和雞完全 一樣，根本沒(méi)有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無(wú)效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地撲打翅膀，就這樣，它終于飛了起來(lái)!
[分析]
每個(gè)人都希望用自己的能力來(lái)證明自身價(jià)值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和指點(diǎn)，放開(kāi)你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個(gè)猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長(cháng)，將為你的工作帶來(lái)更大的貢獻。他們的成長(cháng)，將促使你更進(jìn)一步。
九、發(fā)揮
[故事]：一位著(zhù)名企業(yè)家在做報告。當聽(tīng)眾咨詢(xún)他最成功的做法時(shí)，他拿起粉筆在黑板上畫(huà)了一個(gè)圈，只是并沒(méi)有畫(huà)圓滿(mǎn)，留下一個(gè)缺口。他反問(wèn)道：“這是什么?”“零”、“圈” 、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺下的聽(tīng)眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫(huà)完整的句號。你們問(wèn)我為什么會(huì )取得輝煌的業(yè)績(jì)，道理很簡(jiǎn)單：我不會(huì )把事情做得很圓滿(mǎn)，就像畫(huà)個(gè)句號，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿(mǎn)它�！�
[分析]
事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長(cháng)此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會(huì )導致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情愿向管理者提出。何況人無(wú)完人，個(gè)人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫(huà)好藍圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會(huì )畫(huà)的更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對他們的肯定，也是滿(mǎn)足員工自我價(jià)值實(shí)現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，他們會(huì )取得讓你意想不到的成績(jì)。
十、鞭策
[故事]：拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒(méi)有跳水救人，反而端起獵.槍?zhuān)瑢事渌�，大聲喊到：你若不自己爬上�?lái)，我就把你打死在水中。那男孩見(jiàn)求救無(wú)用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。
[分析]
對待自覺(jué)性比較差的員工，一味的為他創(chuàng )造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時(shí)還離不開(kāi)“大棒”的威脅。偶爾利用你的權威對他們進(jìn)行威脅，會(huì )及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺(jué)性強的員工也有滿(mǎn)足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴(lài)性，適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。
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