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如何激勵不同層次的員工
企業(yè)管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等一系列活動(dòng)的總稱(chēng)，是社會(huì )化大生產(chǎn)的客觀(guān)要求。企業(yè)管理是盡可能利用企業(yè)的人力、物力、財力、信息等資源，實(shí)現省、快、多、好的目標，取得最大的投入產(chǎn)出效率。下面是小編整理的如何激勵不同層次的員工，一起來(lái)看看吧。
在企業(yè)管理實(shí)踐中，員工的積極性將直接對企業(yè)績(jì)效產(chǎn)生影響，因此如何調動(dòng)員工積極性，即如何激勵員工越來(lái)越成為人力資源管理的核心問(wèn)題。
然而，面對不同情境、不同對象，激勵的效果是有差異的，盲目效仿或一視同仁的激勵措施，往往起不到促進(jìn)作用，反而會(huì )使員工積極性受挫。不同的員工有不同的需求，如何在充分工作分析與職位評價(jià)的基礎上識別員工差異化的需求，并采用靈活的激勵方式是實(shí)現有效激勵的關(guān)鍵。
C公司是廣東省一家生產(chǎn)五金配件的民營(yíng)企業(yè)，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體，現有員工500多人。C公司長(cháng)期在廣東地區處于行業(yè)領(lǐng)導者地位，但近幾年隨著(zhù)行業(yè)內競爭的加劇，其領(lǐng)先地位不保，降到追隨者行列。面對嚴峻的市場(chǎng)競爭，C公司開(kāi)始尋找問(wèn)題的癥結，經(jīng)過(guò)較深入的調研，發(fā)現薪酬體系不夠完善合理是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素：
1、績(jì)效工資缺位，對員工激勵不足
c公司的工資由基本工資、崗位工資和績(jì)效工資三部分構成。但作為激勵薪酬重要組成部分的績(jì)效工資卻普遍只占工資總額的15%左右，并且公司也沒(méi)有對員工進(jìn)行績(jì)效考核，績(jì)效工資形同虛設。與此同時(shí)，工資組成結構也沒(méi)有考慮工齡這一因素，這就使得在同一崗位上，老員工的工資和新員工的工資幾乎無(wú)法拉開(kāi)差距，這讓很多老員工感到不公。
2、缺乏有效晉升機制，骨干員工流失嚴重
目前C公司只有一條晉升通道——行政晉升，即從普通員工升至班組長(cháng)，再到主管、經(jīng)理。由于公司本身提供的職位就不多，所以晉升機會(huì )有限。而在當前的薪酬體系下，不晉升又難以取得工資的顯著(zhù)增長(cháng)，致使公司中一些能力強而資歷低的核心骨干感到不公平，導致骨干人才的流失。
3、薪酬結構沒(méi)有體現不同崗位的特點(diǎn)和差異
C公司的這種一刀切式的薪酬結構雖然簡(jiǎn)單而易操作，但嚴重忽視了不同崗位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、責任和風(fēng)險，無(wú)疑會(huì )激起許多員工的抱怨，難以激勵有能力的員工為公司貢獻力量。
由此可見(jiàn)，忽視差異、一刀切式的激勵政策是無(wú)法起到激勵作用的。針對此類(lèi)問(wèn)題，華恒智信顧問(wèn)老師憑借多年企業(yè)實(shí)踐與研究經(jīng)驗，提出以下激勵思路：
1、做好工作分析
工作分析在人力資源管理實(shí)踐中起著(zhù)基礎性作用。只有全面獲悉與工作有關(guān)的詳細信息，明確不同崗位的客觀(guān)需求，建立以事為導向的晉升通道，才有可能實(shí)現科學(xué)的激勵。
工作分析的第一步是對整個(gè)工作的內容、過(guò)程、環(huán)境、人員等方面進(jìn)行全面調查。根據具體情境和對象，選擇觀(guān)察、訪(fǎng)談、問(wèn)卷調查、工作日志、文獻研究等方法，將與各個(gè)職位相關(guān)的所有工作全都收集起來(lái)；第二步，便是要對調查結果進(jìn)行深入而全面的總結和分析，明確各個(gè)崗位的工作內容是什么，由誰(shuí)來(lái)完成，什么時(shí)候完成工作，在哪里完成，怎樣完成此項工作，為什么要完成此項工作；最后一步，就是要將分析的結果編制成工作描述和崗位說(shuō)明書(shū)，提交給各個(gè)部門(mén)，并持續反饋。工作分析的最終效果就是使完全不了解某崗位的人通過(guò)閱讀崗位說(shuō)明書(shū)，就能夠明白該崗位的職責、任務(wù)、特征及勝任條件等相關(guān)內容。
2、進(jìn)行人員分析
不同層次的員工的需求特點(diǎn)和適合的發(fā)展路徑是存在明顯差異的。30歲以下的員工目前都是80、90后，他們大部分處在剛畢業(yè)不久或參與工作沒(méi)幾年的狀態(tài)，經(jīng)驗尚顯不足，技術(shù)也仍不純熟，但他們充滿(mǎn)活力，自主性、創(chuàng )新性強，最注重的便是工作的價(jià)值認可、成長(cháng)空間和發(fā)展機會(huì )，跳槽成本也相對較低；30至45歲之間的中年員工，大多已成為公司的中堅力量，但他們的基本也已經(jīng)成婚，需要承擔家庭責任，上有老，下有小，加上房子、車(chē)子、社交等因素，物質(zhì)需求是比較高的，可謂能力與壓力并重，因此他們最看重的是薪資和晉升空間；而45歲以上的老員工，他們經(jīng)驗和閱歷最豐富，對公司、對行業(yè)的認識都比較深，忠誠度較高，但惰性和自大心理也相對較強，他們重視地位和尊重，并希望能夠安穩留下去，要想激勵他們開(kāi)拓進(jìn)取，還需加強他們的主人翁意識，增強組織認同感和歸屬感。
針對公司具體的人員特點(diǎn)和各層次員工的能力和需求，結合工作分析的結果，為員工提出不同的發(fā)展規劃，讓員工進(jìn)行自主選擇適合自己的職業(yè)路徑，實(shí)現人員與崗位的匹配，并為不同的崗位、不同層次的員工量身定制不同的激勵方案。
3、明確崗位晉升的任職資格和薪酬激勵
每項工作都是需要根據其性質(zhì)和難度，劃分成多個(gè)遞進(jìn)的級別的，并明確對應的能力要求，以此作為崗位晉升的任職資格，而不是盲目地依據工齡或領(lǐng)導的主觀(guān)印象。只有建立完善的任職資格體系，明確崗位提升的要求，員工才能清楚自己要想獲得提升應進(jìn)行哪些方面的努力，工作也便有了方向和動(dòng)力。
當然，配套的薪酬激勵政策也必須同步推行，但薪酬上漲不能單純地與職位上升掛鉤，薪酬的鼓勵必須以工作任務(wù)和工作責任為依據，職位的上升僅僅是證明了該員工具備了承擔更多責任的能力，而只有真正承擔了相應的責任，完成了對等的工作，才有資格享受相應的薪酬獎勵。
管理是一門(mén)科學(xué)，激勵是一門(mén)藝術(shù)。唯有對工作、對人員進(jìn)行充分分析，讓不同工作與不同員工有機匹配起來(lái)，以事為導向地制定激勵政策，才能真正為企業(yè)帶來(lái)效益。
激勵員工方式
如何更好的激勵員工，讓員工保持更好的工作激情，這是許多管理者都非常關(guān)注，也非常頭疼的問(wèn)題。激勵做得好，員工精神倍增，業(yè)績(jì)突飛猛進(jìn)，個(gè)人與企業(yè)雙豐收。激勵做的不好，員工士氣低落，工作績(jì)效下降，更甚至人心渙散，拔腿走人，讓企業(yè)人財兩失。因此，激勵是一個(gè)科學(xué)性和藝術(shù)性都非常強的工作，需要認真地把握。
物質(zhì)激勵作用有限
激勵是個(gè)系統工程，是多方面作用的結果。根據赫茨伯格雙因素理論，員工對工作是否滿(mǎn)意，分保健因素和激勵因素。保健因素包括公司政策、規章制度、薪酬福利、工作穩定性、工作環(huán)境等物質(zhì)性激勵。有這些員工不會(huì )滿(mǎn)意。但沒(méi)有這些，員工會(huì )很不滿(mǎn)意。激勵因素包括成就、挑戰性工作、工作責任，發(fā)展機會(huì )等非物質(zhì)性激勵。它是激發(fā)人員的內在動(dòng)力。
從雙因素理論我們可以看出來(lái)，為什么許多企業(yè)的薪酬加薪福利等物質(zhì)性激勵不能達到最大的效果。物質(zhì)激勵固然重要，但它的作用是有限的。它只能解決員工的保健因素，不能從真正讓員工自動(dòng)自發(fā)的工作。反而會(huì )因為平均主義或者是分配懸殊而導致員工士氣低落，帶來(lái)內部相互攀比的副作用，讓企業(yè)管理者事與愿違，賠了夫人又折兵。
科學(xué)的激勵方式是既能解決員工的基本生活需要，給員工創(chuàng )造良好的外部環(huán)境。同時(shí)又能激發(fā)員工內在潛能。讓員對工作充滿(mǎn)激情，而且還要滿(mǎn)足員工個(gè)性化的需求。這其中，物質(zhì)性激勵是基礎，沒(méi)有它，其他激勵做的再好也是空中樓閣。非物質(zhì)性激勵是關(guān)鍵，通過(guò)它，讓員工滿(mǎn)足自我實(shí)現的需要，而個(gè)性化激勵則是在兩者滿(mǎn)足基礎上的升華。
讓物質(zhì)性激勵發(fā)揮最大作用
物質(zhì)性激勵因素很多，給員工最大激勵效果的是薪酬與績(jì)效評價(jià)制度。這兩者是激勵的基礎。薪酬設計能讓人的價(jià)值得到充分體現，而考核設計則讓人的貢獻得到合理評估。當人的價(jià)值和貢獻都能得到合理的回報時(shí)，就能極大的激發(fā)員工的工作熱情。
薪酬激勵
薪酬是激勵的基礎，尤其是經(jīng)濟還不太發(fā)達的中國更是如此。但是國內常見(jiàn)的薪酬一刀切、平均主義、你有我有大家有做法，讓薪酬激勵作用大大弱化。若讓薪酬激勵真正發(fā)揮出來(lái)，就必須按照薪酬公平原則科學(xué)性設計。薪酬公平性原則包括外部公平和內部公平。
薪酬外部公平：企業(yè)內部薪酬與外部市場(chǎng)薪酬相比要具有公平性。員工薪酬不一定比外界高，但一定不能比外界平均水平低，當薪酬低于外部時(shí)，人員就會(huì )人心浮動(dòng)另攀高枝。同時(shí)薪酬外部公平性對不同員工也是不一樣的，對企業(yè)中高層或者是技術(shù)人員等企業(yè)稀缺資源來(lái)說(shuō)，外部無(wú)數的橄欖枝在等著(zhù)他們，因此這些人的薪酬要相比外部處于中高水平才有競爭力。而對于市場(chǎng)能大量供給的普通員工來(lái)說(shuō)，處于市場(chǎng)中等水平即可。
薪酬內部公平：薪酬在內部各崗位相比要有公平性，也就是說(shuō)當個(gè)人與企業(yè)其他人員比較，感覺(jué)自己薪酬公平時(shí)，薪酬就能發(fā)揮激勵作用。這就要求薪酬要體現崗位價(jià)值，與崗位的難度、復雜度、崗位責任、知識水平等直接掛鉤。這樣由于崗位價(jià)值不同，崗位之間薪酬就會(huì )相差很大，如員工與經(jīng)理之間的薪酬。即使同等級別崗位薪酬也會(huì )有很大差別。如市場(chǎng)部經(jīng)理與后勤部經(jīng)理的價(jià)值責任大小迥異，薪酬也會(huì )有明顯區別。
績(jì)效激勵
績(jì)效考核是保健性激勵的另一個(gè)基石。如果在企業(yè)中員工工作得不到很好的評價(jià)，大家干好干壞一個(gè)樣，甚至是多干多錯，少干少錯，不干不錯，你好我好大家好。這會(huì )對員工的積極性造成巨大的打擊，工作績(jì)效就會(huì )直線(xiàn)下降。這就需要績(jì)效考核的科學(xué)性設計。
要讓績(jì)效考核充分發(fā)揮激勵作用，就要把握考核標準，考核標準就不能是德勤能績(jì)的泛泛而談，也不是幾十個(gè)考核指標的簡(jiǎn)單羅列�？己藰藴室c企業(yè)的發(fā)展目標，與員工核心工作緊密結合，考核的重點(diǎn)是關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，這樣才能出體現員工的工作貢獻。
同時(shí)績(jì)效考核必須是一個(gè)完整流程，目標設計、過(guò)程輔導、考核面談、績(jì)效改進(jìn)等一個(gè)也不能少，這樣考核與員工改進(jìn)相結合，考核與過(guò)程輔導相結合，員工能知道自己工作中的不足和改進(jìn)的方法，這樣績(jì)效考核對員工的激勵性就會(huì )大大加強。
與獎懲掛鉤是考核能發(fā)揮作用的關(guān)鍵，績(jì)效考核與薪酬、職位升遷、培訓、福利等緊密掛鉤，讓獎勵重點(diǎn)體現出績(jì)效，減少因資歷、搞關(guān)系、巴結上司等行為而產(chǎn)生的激勵。這樣使公司形成獎優(yōu)懲劣、促進(jìn)業(yè)績(jì)的激勵導向。這樣就激勵著(zhù)人員行為朝著(zhù)公司期望的方向發(fā)展。
讓非物質(zhì)激勵激發(fā)員工潛能
物質(zhì)性激勵免除了員工生存的后顧之憂(yōu)，而非物質(zhì)激勵則能喚醒員工內心自我的潛能，實(shí)現自我需要，把工作變成個(gè)人的事業(yè)和樂(lè )趣。這其中，挑戰性工作、職業(yè)生涯管理是管理的環(huán)節。通過(guò)挑戰性的工作，激發(fā)員工的斗志；通過(guò)職業(yè)生涯設計，促進(jìn)員工的自我發(fā)展。
挑戰性的工作
挑戰性工作有兩種形式，一種是工作的豐富化，另一種是工作的高目標。
工作豐富化：工作本身具有很大的激勵力量，沒(méi)有人喜歡平庸平淡的工作狀態(tài)，尤其對于那些年紀輕輕、干勁足的員工來(lái)說(shuō)，富有挑戰性的工作和成功的滿(mǎn)足感，比實(shí)際拿多少薪水更有激勵作用。管理者可以靈活運用工作激勵，進(jìn)行“工作設計”，使工作內容豐富化和擴大化，對工作賦予更多的職責，并通過(guò)員工與崗位的雙向選擇，把合適的人放在合適的崗位上，實(shí)現人與崗位的合理匹配，培養員工對工作的熱情和積極性。
工作高目標：太容易做的工作人員往往沒(méi)有斗志，設計有挑戰性的工作目標，讓員工跳一跳夠的著(zhù)，這樣更能激發(fā)員工工作激情。設計目標時(shí)，員工目標與企業(yè)發(fā)展戰略緊密結合，與組織目標相一致。這樣讓員工看到其工作對組織的價(jià)值和貢獻。同時(shí)也看到組織在實(shí)現目標的過(guò)程中，個(gè)人目標也在不斷實(shí)現，這樣就形成內生的的激勵，實(shí)現員工的自我管理。
職業(yè)生涯設計
為員工的未來(lái)設計職業(yè)生涯，可以有效解決員工的職場(chǎng)倦怠，引導員工超著(zhù)自我發(fā)展，自我實(shí)現的方向發(fā)展，這是激勵的高級形式。這就需要企業(yè)建立多通道職業(yè)生涯體系。包括管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)等多條上升通道，每一通道都有對應的等級和晉升標準，而且各個(gè)通道在責任、報酬及影響方面都具有可比性，人員在一定條件上可以實(shí)現晉升和彼此通道的轉換。
通過(guò)多通道生涯設計，就為人員尤其是技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員等專(zhuān)業(yè)人員晉升創(chuàng )造了條件，以往這些人員晉升往往靠當官一條路，這樣很容易把一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能手變成蹩腳的管理者。而多條晉升通道，人員可根據其職業(yè)興趣和技能，選擇一條最適合自己發(fā)展的道路。這樣就告別了只有做官才能體現價(jià)值，在自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域也能實(shí)現晉升。這樣他們就把精力投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng )造出最大的工作效益。這對人員有極大的激勵效果。
差異化的激勵設計
人有千差萬(wàn)別，導致需求各異。因此“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果會(huì )費力不討好，而根據員工需求和變化制訂差異化、個(gè)性化的激勵措施，激勵效果會(huì )最大。
針對人的層次需求進(jìn)行激勵
根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生存需求、安全需求、尊重需求和自我實(shí)現需求。人員的需求層次不同，激勵形式肯定也會(huì )不同才行。
對于基層員工或者是從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的員工，由于工資較低，他們的需求更多的停留在生存層次，對他們更多的是采用物質(zhì)激勵是適用和有效的。相反，高層次的技術(shù)人員和中高層管理人員，早已過(guò)了生存階段，來(lái)自?xún)仍诰穹矫鎸Τ删偷男枰嘈�，因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如晉升、授權、創(chuàng )造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰性的工作來(lái)滿(mǎn)足這些人的需要。
根據人的個(gè)性狀況進(jìn)行激勵
每個(gè)人的需求是不一樣的，員工得到的激勵是否是他們希望得到的，這就決定了激勵效果的高低。如果一個(gè)員工努力工作，希望得到晉升，結果卻是加薪；或者一個(gè)員工希望做更有挑戰性的工作，卻得到了幾句表?yè)P的話(huà)語(yǔ)。激勵效果就會(huì )遜色很多。
通常來(lái)說(shuō)，年輕員工比較重視擁有自主權及創(chuàng )新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會(huì )，年齡較大的員工則比較重視工作的穩定性。女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此，激勵機制一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工個(gè)體差異進(jìn)行針對性設計，才能收到最佳的激勵效力。
總體來(lái)說(shuō)，員工激勵非常復雜的工程，除了薪酬考核等物質(zhì)性激勵、職業(yè)生涯規劃等非物質(zhì)激勵外，還與企業(yè)文化、企業(yè)氛圍、企業(yè)培訓制度、企業(yè)制度流程都有著(zhù)非常密切的關(guān)系，因此，設計激勵機制時(shí)，一定要了解組織具體情況，了解員工實(shí)際需求，這樣有針對性的設計激勵措施，才能有更好的激勵效果和讓員工充滿(mǎn)激情。
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