老板，你還是只會(huì )用錢(qián)激勵員工嗎?

　　引導語(yǔ)：傳統的金錢(qián)激勵并不是完全不管用，但是這類(lèi)外部激勵就像“強效藥”，用久了有耐藥性，還有副作用。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的老板，你還是只會(huì )用錢(qián)激勵員工嗎?希望對你有所幫助。

　　從前有一群熊孩子喜歡到一個(gè)獨居老人家附近玩，吵鬧的聲音讓獨居老人非常厭煩。老人想了一個(gè)辦法。

　　他跟熊孩子們說(shuō)，你們以后每天這個(gè)時(shí)間過(guò)來(lái)這玩，我就給你們每人 1塊錢(qián)。熊孩子們很高興，有得玩，還有錢(qián)收。這樣過(guò)了一個(gè)星期，老人對熊孩子們說(shuō)，我最近手頭緊，不能給你們1塊錢(qián)了，只能給你們5毛錢(qián)。熊孩子們不大樂(lè )意，但還是每天會(huì )到獨居老人那玩。又過(guò)了一個(gè)星期，老人說(shuō)，我沒(méi)錢(qián)了，以后能給你們錢(qián)了。熊孩子們很生氣，他們決定再也不來(lái)老人這玩了。而獨居老人詭計得逞，樂(lè )得清靜。

　　故事很簡(jiǎn)單，即使是一件有趣的事，但，金錢(qián)激勵一旦不能繼續，那么被激勵者的積極性將全面崩潰!這是老板用錢(qián)激勵員工的一個(gè)常見(jiàn)誤區。

　　另一個(gè)誤區是，多數老板認為：高目標+高獎金=高業(yè)績(jì)。他們聘請高端人才，列出高額的激勵方案，但是十有八九得不到高業(yè)績(jì)。

　　北美著(zhù)名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆(Victor H.Vroom)提出來(lái)的激勵理論能很好的說(shuō)明了為什么。這個(gè)理論可以用公式表達：激勵力量=期望值×效價(jià)。

　　說(shuō)明，一個(gè)人對目標的達成的期望值概率越高，激發(fā)起的動(dòng)力越強烈，積極性也就越大;反之，若他覺(jué)得目標難以實(shí)現，再高的獎勵也實(shí)現不了激勵效果。

　　更糟的是，在大額的獎金誘惑面前，員工會(huì )選擇最容易達成的一條路，(比如說(shuō)作弊，偷工減料等不擇手段達成目標)而不是老板所期望的、最正確的那條路。

　　因此，不要妄想通過(guò)制定過(guò)高的“拉伸目標”，讓員工表現更好，還不用給員工更多的錢(qián)。因為員工知道這是無(wú)法實(shí)現的目標，造成了激勵機制的反面。

　　雖然在工作中加薪，獎金，股權這些激勵因素雖然能夠產(chǎn)生短期的積極效果，卻也掩蓋了它們對即時(shí)績(jì)效以及員工長(cháng)期敬業(yè)度的負面影響。相比金錢(qián)的回報，人更渴望的還是內心的滿(mǎn)足。最深刻、最持久的工作動(dòng)力，源自于價(jià)值觀(guān)和愿景。

　　每個(gè)人有三種基本的心理需求，能力、關(guān)系和自主。管理者雖然不能創(chuàng )造員工的內部激勵，但卻可以創(chuàng )造條件，支持內部激勵，滿(mǎn)足其對能力、關(guān)系和自主的需求。

　　讓我們看看如何用內部激勵來(lái)增加員工的長(cháng)期敬業(yè)度吧!

　　-1-給予培養和展示能力的機會(huì )

　　對每個(gè)人來(lái)說(shuō)，都有對能力也就是一種因知識淵博和經(jīng)驗豐富而感受到重視的需求。因此，給予培養和展示能力的機會(huì )是很有力的內部激勵因素。

　　當員工所做的工作具有挑戰性，并能讓他們成長(cháng)和學(xué)習的時(shí)候，他們就會(huì )受到激勵。但是當他們覺(jué)得自己的才干無(wú)法施展時(shí)，往往會(huì )離開(kāi)公司，去其他地方尋找新的挑戰。

　　加拿大太陽(yáng)馬戲團(Cirque du Soleil)努力于讓任務(wù)充滿(mǎn)挑戰性，讓演員取得成就感。雖然排練十分重要，演員們常常疲憊不堪，但馬戲團卻成功吸引并留住了他們，由于它為他們供給創(chuàng )作的空間，并鼓舞他們更加完善自己的技巧。

　　演員們也可以對表演出本人的意愿，并可以參與劇目的內容創(chuàng )造。此外，他們還可以到世界各地的藝術(shù)院校進(jìn)修，接受一流藝術(shù)家的指導。因而，太陽(yáng)馬戲團以豪華并極具震撼的舞臺表現力，囊括了包括艾美獎、斑比等在內的國際演藝界各項最高榮譽(yù)。

　　-2-與同事展開(kāi)有效合作

　　研究顯示，“關(guān)系”這種內在需求比贏(yíng)得獎勵或者避免懲罰等外在需求更強烈。這種內在需求得到滿(mǎn)足，人們會(huì )產(chǎn)生熱愛(ài)、關(guān)懷等強烈的積極情緒;反之，則會(huì )出現孤獨、憤世嫉俗等消極情緒。

　　在工作環(huán)境中，與同事展開(kāi)有效的合作，員工會(huì )為自己是團隊的一份子而感到自豪時(shí)，他們的激勵度就會(huì )大大提高。這也就是為什么有些員工很難離開(kāi)自己所在的團隊或部門(mén)，因為他們對同事有了依戀的感情。

　　此外,與他人展開(kāi)有效合作有助于融合不同的觀(guān)點(diǎn)和經(jīng)驗,能夠提高業(yè)務(wù)成果。

　　要促進(jìn)員工的“關(guān)系”驅動(dòng)力，培養強烈的同僚之誼，辦法就是樹(shù)立一種增進(jìn)團隊協(xié)作、開(kāi)放的文明。

　　蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部分為政的舊思想方法，把兩家公司的員工組織到一起，配合完成目的清晰的節支和促收項目。這種新的組織構造對單方公司來(lái)說(shuō)多是一個(gè)新的開(kāi)端，有助于員工打破舊的歸屬關(guān)系，樹(shù)立新的關(guān)系紐帶。

　　-3-自由掌控自己的工作

　　“自主”，是自我調節實(shí)現業(yè)務(wù)目標的方式的需求。即員工可以挑選自己想做的事情，自行決定再什么時(shí)候完成的方式，控制自己的工作。

　　但是大部分時(shí)候企業(yè)要求員工必須在嚴格的指導方針和時(shí)間表下工作——很明顯，員工的選擇與企業(yè)需求是抵觸的。這就需要領(lǐng)導去與員工分享信息，了解員工需求，指引他們回到正軌。

　　在現有流程和規則下，允許一定程度的個(gè)人靈活性可以幫助員工在企業(yè)環(huán)境中成長(cháng)。

　　為了鼓勵創(chuàng )新，谷歌曾允許工程師用“20%的時(shí)間”開(kāi)發(fā)他們自己感興趣的項目，但是因為擔心績(jì)效，2013年谷歌的部門(mén)經(jīng)理們已經(jīng)剝奪了這“20%的時(shí)間”。不過(guò)，谷歌仍然注重創(chuàng )新，神秘的Google Labs研發(fā)了無(wú)人駕駛汽車(chē)、谷歌眼鏡等各種創(chuàng )新產(chǎn)品。

　　與谷歌相比，很少有人能想象出Facebook內部的創(chuàng )新文化。Facebook的創(chuàng )新氛圍非常濃厚，不僅擁有專(zhuān)門(mén)的移動(dòng)設計智囊團，員工們還經(jīng)常有規律的“角色互換”，工程師、管理層和其他團隊經(jīng)常變換工位，從而更好的進(jìn)行討論并激發(fā)創(chuàng )意。

　　這正是讓員工“自主”發(fā)揮出來(lái)的奇效。

　　企業(yè)員工擁有許多潛在才能和既有技能，而領(lǐng)導往往不能善加利用。如何將員工的潛能轉化為工作能力是領(lǐng)導最重要的工作——是確保組織長(cháng)期成功的必然要求。

　　總結：相較之下，支持員工“能力”、“關(guān)系”、“自主”這三種基本需求，給他們賞識，給他們機會(huì )，是更為安全無(wú)副作用的激勵方式。

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