微軟的激勵機制

　　引導語(yǔ)：近年來(lái)，激勵機制日趨成為熱門(mén)的研究領(lǐng)域。作為計算機行業(yè)的巨頭，微軟獨特的激勵策略對其巨大的成功有著(zhù)不可低估的影響。

　　人才是現代企業(yè)管理中不可小覷的因素。如何刺激員工的工作熱情，在最大程度上發(fā)揮其潛能，即現代管理中所謂的“激勵”機制，已成為人們研究的課題。激勵機制運用得越好，員工滿(mǎn)意度越高，相應的工作效率就越高，企業(yè)的收益也就越大。因此，如何建立并完善一個(gè)科學(xué)的激勵機制成為管理者工作中的重中之重。而怎樣恰如其分地把激勵理論運用到實(shí)踐中也成為管理者們的一大難題。

　　創(chuàng )建于1975年，作為世界計算機軟件開(kāi)發(fā)的先導，微軟目前已是全球最大的電腦軟件提供商。自從創(chuàng )世之初，微軟就以其人性化的人力資源管理備受贊譽(yù)，并一直被樂(lè )道為“a great place to work for”。 2011年10月，美國 Great Place to Work于紐約證券交易所首次宣布全球 25 家最佳跨國企業(yè)職場(chǎng)名單。在世界5 500 家企業(yè)中微軟突破重圍，獲取第一名。正是由于其多種多樣的激勵策略，微軟才能吸引并留住最優(yōu)秀的人才，保持極強的競爭力。因此，本文在對主要的幾種激勵理論作以梳理的基礎上，力圖對微軟公司的激勵策略作以分析歸納，試圖找到其制勝秘訣，從而為遭遇激勵困境的眾多企業(yè)給以借鑒。

　　一、激勵理論

　　(一)科學(xué)管理理論

　　《科學(xué)管理原理》一書(shū)出版于1911年，作者弗雷德里克・�斯洛・泰勒是科學(xué)管理運動(dòng)的創(chuàng )始人，被被尊稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”，也有人稱(chēng)其為“理性效率的大師”。該理論認為，要在以科學(xué)調查研究的基礎上制定科學(xué)的作業(yè)方法，確定勞動(dòng)時(shí)間定額，完善科學(xué)的操作方法，科學(xué)地選擇和培訓工人，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的分工勞作等。泰勒相信，通過(guò)這樣的科學(xué)管理技巧才能實(shí)現工作效率的最大化。泰勒的觀(guān)念開(kāi)啟了規�；�生產(chǎn)時(shí)代的到來(lái)。福特汽車(chē)的創(chuàng )始人亨利・福特便是第一批運用該方法生產(chǎn)福特T型車(chē)的人之一。泰勒的科學(xué)管理思想深深地扎根在一系列科學(xué)實(shí)驗的基礎上，當代許多重要的管理理論都是在泰勒的科學(xué)管理理論的基礎上的繼承和發(fā)展。

　　(二)需求層級理論

　　心理學(xué)家馬斯洛把人的需求分為五個(gè)層次，它們形成一個(gè)從低到高金字塔型的層級。該理論認為，管理者要發(fā)現員工不同層次的需求，進(jìn)而找出相對應的激勵因素，然后采取不同的措施以滿(mǎn)足這些需求，最終提高利潤，實(shí)現公司的目標。圖1為該理論的相關(guān)圖解。

　　(三)目標管理理論

　　目標管理理論是由現代管理大師彼得・德魯克根據目標設置理論于1954年開(kāi)始廣泛倡導的目標激勵方案提出的。該理論以結果為導向，也即管理者依據預先設定的工作目標完成的程度來(lái)評估員工的表現。目標管理理論的基本依據是直接的結果可以觀(guān)察，而員工的特質(zhì)只能依靠猜測或推理，并且導致員工不同表現的因素復雜各異，分析下來(lái)也非常困難。因此，通過(guò)專(zhuān)注于實(shí)際結果，目標管理理論克服了管理者通過(guò)假設，猜測或推理等方法來(lái)評估員工績(jì)效的缺點(diǎn)。

　　(四)雙因素理論

　　該理論是由美國心理學(xué)家F 赫茨伯格在1959年與別人合著(zhù)的《工作激勵因素》和1966年的《工作與人性》等著(zhù)作中提出來(lái)的。在書(shū)中，他把動(dòng)機分為兩種：激勵因素(如成就感、晉升機會(huì )、被授予責任等)和保健因素(如工資、環(huán)境、公司政策等)。赫茨伯格認為，沒(méi)有保健因素，員工會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，擁有這些并不能激勵他們更好地工作。只有激勵因素才可以有效持久地激勵員工。

　　二、微軟的激勵策略

　　從1975年哈佛大學(xué)二年級的毛孩子蓋茨寫(xiě)編程開(kāi)始到如今一個(gè)家喻戶(hù)曉的名字，不得不說(shuō)微軟創(chuàng )造了一個(gè)神話(huà)。通過(guò)其大膽的授權，不斷改革的績(jì)效考核體系與薪酬制度等激勵措施，微軟得以吸引并留住最優(yōu)秀的人才，從而延續并創(chuàng )新了神話(huà)。

　　(一)授權

　　微軟不僅以軟件創(chuàng )新和科技創(chuàng )新而聞名，其在員工授權方面的創(chuàng )新也頗受贊譽(yù)。微軟認為，要想留住人才、激發(fā)創(chuàng )新、創(chuàng )造收益，必須授權給員工，并且信任其管理能力。如微軟把招聘新員工的重任托付給在職員工，對其員工持有充分的信心。讓員工意識到公司相信他們能把最優(yōu)秀的人才引入公司，去塑造公司的未來(lái)是個(gè)頗有風(fēng)險的重大責任，而微軟對此樂(lè )此不彼。此外，對于技術(shù)人才的職業(yè)生涯微軟提供兩種路徑：一直做技術(shù)或者從技術(shù)轉為管理。對于那些只想達到技術(shù)領(lǐng)域的巔峰而不想走管理路線(xiàn)的人，微軟在技術(shù)部門(mén)設立技術(shù)晉升渠道，并允諾給付與走管理路線(xiàn)者同等水準的工資。而對于想從事管理路線(xiàn)者，微軟則大膽授權給予其管理職位�？梢哉f(shuō)，微軟此舉是對馬斯洛的層級需求理論和赫茨伯格的雙因素理論的絕佳應用。一方面，滿(mǎn)足員工的較低層次的需求或保健因素，如薪水、環(huán)境等方面，避免其產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒;另一方面，又通過(guò)授權賦予其更大的責任、更有挑戰性的工作、更大的自主權等來(lái)滿(mǎn)足其較高層次的需求，即激勵因素，從而提升員工滿(mǎn)意度。

　　(二)靈活變動(dòng)的績(jì)效考核體系

　　績(jì)效考核體系是包括微軟在內的眾多企業(yè)采用的激勵方式之一，它是對科學(xué)管理理論和目標管理理論的有機結合。在設定考核體系時(shí)如何設定目標，如何科學(xué)地確定考核指標及獎懲關(guān)系等都需要根據公司自身的情況對兩種激勵理論靈活運用。

　　在員工的職業(yè)發(fā)展道路上，最開(kāi)始微軟有一個(gè)統一的標準，即從最低的級別9級到最高的級別15。晉升必須得到上一級管理層的審批。此種體制幫助了管理層建立與員工所處級別相適應的薪酬標準。例如，剛畢業(yè)的大學(xué)生級別是10，工資大概是35 000美元;碩士畢業(yè)生的工資為45 000美元;對于特別突出的人才，工資會(huì )翻倍甚至于幾倍之高。由于工資報酬和級別緊密相關(guān)，微軟可以清晰及時(shí)地酬付員工，成功地留住人才。然而，20世紀90年代后期，隨著(zhù)公司的擴張，再加上當時(shí)幾個(gè)種族歧視案件和反托拉斯訴訟的負面影響，為了提高利潤盈利率，微軟在2000年縮減了員工的福利待遇，此舉使員工士氣大落。為了重振士氣，2006年巴爾默任命布魯梅爾為人力資源高級副總裁。2006年5月18日微軟宣布一項名為“我的微軟”的計劃的重整其人力資源慣例，改革之前員工不滿(mǎn)意的績(jì)效評估體系。新出臺的考核標準不像之前有那么嚴格的區分，可以大致定位員工在公司中所處的位置(如上、中、下)。這樣管理者可以知曉其員工的大致情況，每個(gè)員工也感到舒服自在。2003年，在績(jì)效考核體系變革方面，客戶(hù)滿(mǎn)意度被列為重點(diǎn)考核指標，且在全球的公司都設立了專(zhuān)門(mén)負責客戶(hù)及合作伙伴滿(mǎn)意度的總監級負責人。這樣，微軟就有了兩套績(jì)效考核體系，一是原有的由人力資源部負責的業(yè)績(jì)考核，再就是新的第三方客戶(hù)滿(mǎn)意度考核。翰威特(中國)咨詢(xún)公司薪酬問(wèn)題專(zhuān)家龐錦峰稱(chēng)“這種績(jì)效考核方式能最大程度的體現公正和透明”。

　　(三)不斷改革的薪酬體系

　　金錢(qián)獎勵可以說(shuō)對員工有著(zhù)直接的激勵。馬斯洛的層級需求理論把薪酬當做最低層級的基本生理需求。赫茨伯格的雙因素理論也提到?jīng)]有包括薪酬在內的保健因素，員工也會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。自從1982年上市以來(lái)，微軟的激勵方式主要以期權為主，這種薪酬獎勵手段一直頗受歡迎，也讓很多員工成為百萬(wàn)富翁。但在2003年7月，微軟宣布結束長(cháng)期以來(lái)實(shí)行的股票期權制度，代以實(shí)施限制性股票獎勵為主的長(cháng)期激勵方式，所獎勵的股票所有權將在5年后轉交到員工手中，同時(shí)微軟還宣布大額分紅也在醞釀中。此舉讓很多人愕然，畢竟股票期權作為一種長(cháng)期、靈活、極富創(chuàng )意的激勵機制在激勵員工、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方面倍受青睞。微軟到底為什么要這么做?原來(lái)，微軟已從當初的高速成長(cháng)期步入一個(gè)穩定發(fā)展的成熟期。與穩定發(fā)展企業(yè)對比，股票期權似乎對高速發(fā)展的企業(yè)更有激勵作用。且受近年來(lái)高科技股泡沫潮的影響，很多高科技公司的市值縮水，期權制使得許多新員工的期權很可能因其所持股權的執行價(jià)格高于微軟的股價(jià)而變得毫無(wú)價(jià)值。在股息分紅方面，伴隨著(zhù)高科技暴利時(shí)代的過(guò)去，股價(jià)大幅下跌、增長(cháng)日趨放慢，微軟不得不靠增加紅利支付或者回購更多股票，來(lái)安撫眾多的投資者。從2003年8月開(kāi)始，微軟給予除公司CEO巴爾默和蓋茨本人以外的其他員工直接的大額股票分紅，使得所有的員工不論其老少在工資方面均處于同一起點(diǎn)上。2004年11月，微軟斥資320億給員工分紅，六分之一的員工變成了百萬(wàn)富翁。2006年布魯梅爾上臺以后，又進(jìn)一步在股權分配量方面增加優(yōu)異員工的股權量。

　　結語(yǔ)

　　不斷變化的績(jì)效考核體系與薪酬體系以及授權，不僅使員工沒(méi)了金錢(qián)上的后顧之憂(yōu)，也更能激起員工工作的積極性和主動(dòng)性。因此，微軟被評為最滿(mǎn)意的工作場(chǎng)所之首便不足為奇了。很難說(shuō)微軟的做法究竟是用了哪一種激勵理論，事實(shí)上，以上所提及的幾種激勵機制是對幾種激勵理論的不同糅合�？梢源_定的是微軟非常重視激勵機制，為了使員工滿(mǎn)意，它不停地作出努力、嘗試改革�；蛟S國內企業(yè)可以從微軟身上得以參考借鑒。

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