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中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的取勝之道
導語(yǔ)：由于勞動(dòng)力、資金、原材料、土地和資源環(huán)境成本不斷攀升，人民幣總體處于升值通道，中國已經(jīng)逐步告別低成本時(shí)代。對于依賴(lài) “成本驅動(dòng)”，并處于全球產(chǎn)業(yè)鏈低端的中小企業(yè)而言，做實(shí)業(yè)變得越來(lái)越難，特別是面對發(fā)達國家“再工業(yè)化”的新趨勢，中小企業(yè)將面臨新的沖擊。
美國一家規模較小、經(jīng)營(yíng)內容與其他競爭對雷同的銀行，盡管內部人員從上到下工作都很努力，但整體經(jīng)營(yíng)情況卻很是一般。一次該銀行在其汽車(chē)貸款業(yè)務(wù)中，發(fā)現了一個(gè)因為內部流程改變而產(chǎn)生的一項競爭優(yōu)勢——即以24小時(shí)完成現在競爭對手48小時(shí)才能完成的汽車(chē)貸款手續。在競爭激烈的美國銀行業(yè)，用對手一半的時(shí)間就完成一筆汽車(chē)貸款業(yè)務(wù)，真是一項很具有競爭力的優(yōu)勢。但從長(cháng)遠看，這項通過(guò)改變內部流程而產(chǎn)生的優(yōu)勢,很容易被競爭者所模仿。銀行負責人受這項戰術(shù)優(yōu)勢的啟發(fā)，開(kāi)始實(shí)施以縮短時(shí)間為目標的戰略整合，公司通過(guò)對設備、流程、人員等眾多元素的整合，使公司成為了美國信貸速度最快的銀行。由一項流程戰術(shù)而產(chǎn)生的對公司戰略整合，不僅使這個(gè)銀行成為美國國內眾多銀行中獨具特色的銀行，而且也使公司進(jìn)入了美國贏(yíng)利能力最佳的銀行名單中。
以上案例是一個(gè)典型的逆向營(yíng)銷(xiāo)案例，即把銀行的某項不能長(cháng)期保持的業(yè)務(wù)流程速度優(yōu)勢，轉化為公司的經(jīng)營(yíng)特色和優(yōu)勢，將戰術(shù)優(yōu)勢轉化為戰略目標。在國內，大多數公司是先制定公司的長(cháng)期戰略目標，而后在實(shí)施階段性的戰術(shù)，這樣做常常會(huì )因為具體情況的變化而導致戰略目標無(wú)法實(shí)現，而且戰略也會(huì )因為某一階段戰術(shù)上的慘敗而變的不具有指導價(jià)值。這樣的例子很多，如秦池因為廣告上的戰術(shù)失誤而導致公司慘敗、三株因為一次處理一個(gè)用戶(hù)戰術(shù)上的失誤而導致崩潰、中山小霸王因為內部人員溝通上戰術(shù)上的失敗而一蹶不振，香雪海品牌使用時(shí)間上的失誤，導致公司面臨倒閉，現在不得不以100多萬(wàn)的低價(jià)賣(mài)掉這個(gè)曾經(jīng)揚名國內的品牌。因戰術(shù)上的失敗而導致的戰略上失敗案例，在國內企業(yè)中比比皆是。
在這里，筆者不是說(shuō)戰略對與公司沒(méi)有什么用處，只是想表明戰術(shù)對公司的經(jīng)營(yíng)更具有實(shí)際操作價(jià)值。對于中小企業(yè)，在面臨強大競爭對手時(shí)，戰略上的部署基本上是沒(méi)有什么實(shí)際價(jià)值的，因為中小企業(yè)沒(méi)有主動(dòng)權，完全處于一種“因對方變而變”的狀態(tài)，他們只能改變自己來(lái)適應競爭環(huán)境和強大的對手。達爾文的“進(jìn)化論”實(shí)際上就是動(dòng)植物們在取得一次次戰術(shù)上的勝利的戰略結果。
現在很多的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都喜歡高談“戰略”，而且策劃界也都開(kāi)口閉口“某某戰略”，戰略上的規劃，的確能滿(mǎn)足人們對美好未來(lái)的向往，讓人激動(dòng)，而且帶給談?wù)撜咭环N教父般的感受。其實(shí)大家都在象一只只自以為是恐龍在悠閑的散步，“經(jīng)營(yíng)戰略規劃、資源戰略整合、品牌戰略定位、市場(chǎng)戰略、競爭戰略……”經(jīng)常出現在大家的眼前。戰略到底是什么呢。打個(gè)比方說(shuō)，戰略好比是人生，人生的目標對于大家來(lái)說(shuō)并不重要，重要的是人生的過(guò)程和在過(guò)程中的感受。對于一個(gè)講戰略的公司而言，他的思維是從上而下的、是以目標為導向的，然而目標并不是一日而成的，過(guò)程中必定有很多的坎坷和失敗，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就如同人生一樣，他的過(guò)程和目標是種可能。在企業(yè)中，戰略往往是些平淡的雷同的目標，但戰術(shù)則是些極具競爭優(yōu)勢和閃光智慧的計謀。
以國內服飾行業(yè)企業(yè)為例，美斯特幫威的“虛擬營(yíng)銷(xiāo)”戰略實(shí)際是渠道戰術(shù)的擴大和發(fā)展，而杉杉的“服飾多元化”戰略是基于優(yōu)質(zhì)面料戰術(shù)的。家電廠(chǎng)家中，海爾的品牌戰略是優(yōu)質(zhì)星級服務(wù)戰術(shù)的發(fā)展，海信的“做百年企業(yè)”戰略，則是以彩電穩定的質(zhì)量為源的。
再以服飾行業(yè)為例，現在中小服飾企業(yè)在戰略上根本無(wú)法與杉杉、雅戈爾等大企業(yè)相競爭，因為他們?yōu)閷?shí)現戰略勝利而調動(dòng)的資源要遠遠大于中小企業(yè)，中小服飾企業(yè)要得以生存和發(fā)展，只能在某項戰術(shù)上優(yōu)于對手如在渠道(幫威就是個(gè)以專(zhuān)賣(mài)渠道成功的例子)、在廣告創(chuàng )意、在花色細分、在消費者年齡細分、在服飾職能、在服飾清潔方便程度等方面。如果我們中小服飾企業(yè)制定些“品牌經(jīng)營(yíng)”“國內市場(chǎng)份額”等戰略目標，顯然是不切合實(shí)際的。中小服飾企業(yè)的發(fā)展機會(huì )，在一定程度上說(shuō)是杉杉、雅戈爾、報喜鳥(niǎo)等行業(yè)領(lǐng)先者給于的，而不是他們能通過(guò)努力得到的。
逆向營(yíng)銷(xiāo)是適合中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的一種思維方式，他給我們提供了得以在激烈的競爭環(huán)境中生存和發(fā)展的機會(huì )，使我們中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功幾率大大增加
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