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營(yíng)銷(xiāo)中的成本應該怎么管理
作為一名有營(yíng)銷(xiāo)工作經(jīng)歷的財務(wù)人員，對營(yíng)銷(xiāo)和會(huì )計那些事做點(diǎn)思考。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)中的成本應該怎么管理的知識，歡迎閱讀。
一、串說(shuō)成本
企業(yè)的成本既保密又神秘，所以先花一定篇幅試著(zhù)串講一下成本。
成本是個(gè)框，什么都可以往里裝
經(jīng)常有人說(shuō)：成本改善、成本管理、成本意識、降本增效、成本競爭力、成本是企業(yè)盈利的基礎 等等。到底什么是成本?成本既保密又神秘，其實(shí)成本就是個(gè)筐，什么都可以往里裝，只要有業(yè)務(wù)合理性。所以簡(jiǎn)言之，成本就是業(yè)務(wù)觸發(fā)了它并把它價(jià)值化反映。
管理者如重視成本，則應有以下成本思路：①創(chuàng )建激勵機制促進(jìn)成本持續改善 ②營(yíng)造一個(gè)公司氛圍重視成本促最優(yōu) ③搭一個(gè)信息平臺使成本數據高效透明 ④全物流成本體系的建立使成本全面受控。
我們說(shuō)成本是設計出來(lái)的即源頭控制很關(guān)鍵;成本是生產(chǎn)出來(lái)的體現制造能力;成本是管理出來(lái)的體現做事要做細;成本可以創(chuàng )造價(jià)值并以?xún)r(jià)值最大化為導向。
業(yè)務(wù)觸發(fā)成本
成本發(fā)生都會(huì )存在業(yè)務(wù)的合理性。如果站在基層管理者角度可能會(huì )說(shuō)這個(gè)成本是合理的，都與業(yè)務(wù)(管理活動(dòng))有關(guān)，但把這個(gè)業(yè)務(wù)成本跟高管層匯報后，高管層就會(huì )在戰略層面考慮這些業(yè)務(wù)是不是都必要，哪些業(yè)務(wù)可以從戰略層面砍掉。
有一個(gè)成本方法叫ABC，就是activity based cost，意思就是基于業(yè)務(wù)(管理活動(dòng))的成本，咱們管他叫“作業(yè)成本法”，這個(gè)方法把成本與業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起了。原理并不高深，關(guān)鍵看數據分析的能力是否支撐決策。
例如，米塔爾阿賽洛的降本增效是長(cháng)效的，因為他有價(jià)值話(huà)評價(jià)系統的支持。它的每一筆業(yè)務(wù)都要降成本，所以它的每一筆業(yè)務(wù)背后都有財務(wù)數據的支撐。即：銷(xiāo)售背后有成本分析支撐銷(xiāo)售定價(jià)，也決定銷(xiāo)售策略的制定;采購背后有成本分析支撐供應商及材料替代化分級，亦決定最后采購策略的制定。
業(yè)務(wù)與成本的撲克牌理論
成本改善如果通過(guò)一刀切、砍費用的方式;亦或是省吃?xún)�用、開(kāi)源節流、增收節支，嚴格標準的方式，說(shuō)實(shí)在的效果和力度都不大，而且不可持續，會(huì )反彈，因為人還是那么多人，而且所謂“固定費用”還是剛性的，所以治標不治本。
其實(shí)不如機構重組對成本改善的效果及力度大。成本改善最難做的之一就是機構重組及機構精簡(jiǎn)，涉及部門(mén)利益，也是企業(yè)降成本的關(guān)鍵點(diǎn)。組織機構怎么精簡(jiǎn)?管理費用又如何下降?實(shí)際上，做到了機構重組及精簡(jiǎn)，降成本的效果及力度就會(huì )很大。
在公司總部的層面，如果要推動(dòng)機構優(yōu)化，則不用去討論幾個(gè)部門(mén)變成幾個(gè)部門(mén)，而是請每個(gè)部門(mén)講出來(lái)你有哪些業(yè)務(wù)模塊。然后把業(yè)務(wù)模塊，像撲克牌一樣，列示清楚并排列組合，相近的變成順子，一樣的弄成對子。所謂“部門(mén)”無(wú)非是按領(lǐng)導的喜好，把相近的業(yè)務(wù)模塊放在一個(gè)組織上面就叫做了某某部而已，擺列組合重新整理，合署或合并;人們稱(chēng)之為“重新洗牌”。例如原來(lái)的運營(yíng)部和改善部就可以吸收合并為系統運營(yíng)改善部或合署辦公。又如重復的財務(wù)記賬，就可以集中到財務(wù)共享中心。既精簡(jiǎn)了人員，也減少了重復業(yè)務(wù)，自然會(huì )得到成本改善。
成本體質(zhì)決定企業(yè)壽命
跟人一樣，每個(gè)企業(yè)都會(huì )有不同的成本體質(zhì)，原因是企業(yè)的地理位置、產(chǎn)品定位、工藝、規模、管理機制等因素不同導致。我們所說(shuō)的診脈企業(yè)或成本體檢，也主要看這些因素對成本的影響。同人的體檢一樣，你是得了感冒，還是糖尿病，還是病入膏肓?得病了就需要對癥下藥，這個(gè)藥就是成本管理。體質(zhì)好，底子厚，病好的就快;體質(zhì)差，先天不足，康復的就慢。其實(shí)，上面說(shuō)到的機構重組就屬于某種“脫胎換骨”，改變成本體質(zhì)。
盲目擴張是最大的成本浪費
就說(shuō)失敗案例。以鋼鐵企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)為例。
武鋼資產(chǎn)投資項目有鄂鋼、柳鋼、昆鋼、防城港項目、非鋼產(chǎn)業(yè)拓展以及到澳大利亞、巴西等地投資低品位礦山;這些投資均以虧損或投資失敗告終。還好，武鋼新老大馬國強上任后進(jìn)行了“自我救贖”，提出了“開(kāi)源節流、增收節支”的降本增效措施，以應對嚴峻形勢。
寶鋼資產(chǎn)投資的項目分別是“羅不特梅、八廣魯南”，即羅涇鋼廠(chǎng)(原上鋼三廠(chǎng))、不銹鋼公司(原上鋼一廠(chǎng))、特殊鋼公司(原上鋼五廠(chǎng))、梅鋼公司(南京梅山鋼廠(chǎng))、新疆八一鋼廠(chǎng)、廣東韶鋼、煙臺魯寶鋼廠(chǎng)、南通鋼廠(chǎng)。幾百億砸下去，無(wú)一不以虧損或關(guān)停收尾。還好，寶鋼又在湛江建了一個(gè)大鋼廠(chǎng)，叫湛江鋼鐵。
企業(yè)要省吃?xún)�用、開(kāi)源節流、增收節支多少年才能抵補這幾百億的投資帶來(lái)的損失呢?所以應該說(shuō)，盲目擴張是最大的成本浪費，影響企業(yè)壽命。
再說(shuō)下房企，房地產(chǎn)企業(yè)前兩年盲目借錢(qián)甚至借高利息貸款拿地造房子，但現狀是二三線(xiàn)城市的房子賣(mài)不掉，這些房企又要還高額的利息，沒(méi)有收入，資金周轉出現斷裂，最終只能以資產(chǎn)或凈資產(chǎn)抵押;甚至資不抵債，倒閉破產(chǎn)。
對于外包的理解
我們知道供應鏈成本控制中，非主業(yè)的業(yè)務(wù)都可以外包以集中專(zhuān)業(yè)力量并降低成本。實(shí)際上，什么都可以去外包!只要你真正理解了外包業(yè)務(wù)的風(fēng)險和你對它的管控能力，在這個(gè)程度上，就什么都可以外包。
二、營(yíng)銷(xiāo)與成本
實(shí)際上，企業(yè)內部挖潛降成本的速度和效果都不如采購、銷(xiāo)售這兩頭挖潛對利潤的貢獻來(lái)的迅速。
例如產(chǎn)品差異化對利潤的貢獻度遠大于內部降本的對利潤的貢獻。差異化體現在技術(shù)、效率、品牌、質(zhì)量、服務(wù)、規模上，差異化是為了減少競爭，找到藍海;無(wú)差異化意味著(zhù)競爭，身處紅海，煙消云散，所謂“退潮之后才知道誰(shuí)在裸泳”。市場(chǎng)好的時(shí)候，供不應求的時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)可以理解為是企業(yè)利潤的第一源泉。一般理解，內部降成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最后一根稻草。
而恰恰因為市場(chǎng)不會(huì )一直景氣，產(chǎn)品不會(huì )都是差異化的，大部分不是差異化的，就需要從內部挖潛，即成本控制，是企業(yè)軟實(shí)力的體現。下面以營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節的成本控制為例。
成本、營(yíng)銷(xiāo)、盈利三者關(guān)系
企業(yè)從原材料投入開(kāi)始，加上人工和管理的投入，從而形成半成品成本，最終變成產(chǎn)成品成本，并通過(guò)銷(xiāo)售的實(shí)現，從而實(shí)現企業(yè)價(jià)值，這就是盈利的基本邏輯。
營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)模塊與成本優(yōu)化
應該說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)的成本說(shuō)起來(lái)都是有比其他業(yè)務(wù)更充足的業(yè)務(wù)合理性的，也就是都非常有必要的，但“互聯(lián)網(wǎng)+營(yíng)銷(xiāo)”模式將重塑營(yíng)銷(xiāo)的成本。
基本上營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的業(yè)務(wù)模塊可以分為營(yíng)銷(xiāo)管理、產(chǎn)品銷(xiāo)售、市場(chǎng)開(kāi)拓、渠道管理、品牌管理、用戶(hù)分析、市場(chǎng)分析、售后服務(wù)等。
從機構整合優(yōu)化上看，很多營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的業(yè)務(wù)模塊成本優(yōu)化的空間是有限的，但是如果受到了“互聯(lián)網(wǎng)+營(yíng)銷(xiāo)”的影響，就會(huì )發(fā)生巨大變化。因為大數據帶來(lái)的效率優(yōu)勢，會(huì )導致銷(xiāo)售部門(mén)機構及人員富余，某些崗位會(huì )消失，從而實(shí)現成本改善。
“互聯(lián)網(wǎng)+營(yíng)銷(xiāo)”的云商模式基本包括了：網(wǎng)絡(luò )電商、網(wǎng)絡(luò )物流、網(wǎng)絡(luò )材料、網(wǎng)絡(luò )金融、網(wǎng)絡(luò )大數據平臺五大板塊，如果建立起來(lái)了以后，網(wǎng)絡(luò )都可以替代人所做的工作。比如傳統的用戶(hù)分析、市場(chǎng)分析、營(yíng)銷(xiāo)管理、市場(chǎng)開(kāi)拓等業(yè)務(wù)，網(wǎng)絡(luò )都可以替代你幫你做完了!所以這些業(yè)務(wù)模塊的人員及機構會(huì )大幅度精簡(jiǎn);
而對于客戶(hù)服務(wù)來(lái)說(shuō)，因用戶(hù)更希望和真人面對面而不是和冰冷的電腦打交道，“互聯(lián)網(wǎng)+營(yíng)銷(xiāo)”的云商模式建立成功后，客戶(hù)服務(wù)模塊反而會(huì )更鞏固。因此，“互聯(lián)網(wǎng)+營(yíng)銷(xiāo)”的云商模式對營(yíng)銷(xiāo)系統成本的優(yōu)化和改善是顯而易見(jiàn)的。
營(yíng)銷(xiāo)的成本導向
營(yíng)銷(xiāo)的產(chǎn)品、用戶(hù)如果能夠體現成本導向，將是一個(gè)成本管理水平的最好體現。但是，很少企業(yè)做到。例如，很多國內大型鋼企的銷(xiāo)售部門(mén)。
首先：如果需要分鋼種、分品種的成本，都是拿不到的或根本都是理論值。所以根本不是“成本觸發(fā)”這樣的考慮。因為你是降本增效，增效部分一定體現在戰略定價(jià)上。其次：這些鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)品大都根據產(chǎn)量，按照領(lǐng)導拍腦袋把用戶(hù)分級成戰略用戶(hù)、普通用戶(hù);把產(chǎn)品分為獨有、領(lǐng)先產(chǎn)品等等分法，并未聯(lián)系成本因素，因此不科學(xué)，這種分法并沒(méi)有很好的與成本相聯(lián)系。
營(yíng)銷(xiāo)與戰略定價(jià)
首先說(shuō)經(jīng)濟學(xué)層面上的戰略定價(jià)，核心就是市場(chǎng)上的每個(gè)人不是愿意出一個(gè)同樣的價(jià)錢(qián)，如果做到你價(jià)格貴人家還買(mǎi)說(shuō)明你產(chǎn)品確實(shí)牛，比如衣服為何50元賣(mài)不掉，而500元就好賣(mài)了?�，F實(shí)情況是有的人對價(jià)格敏感，有的人對價(jià)格不敏感，這個(gè)我們銷(xiāo)售人員都很熟了，關(guān)鍵對價(jià)格不敏感的人我們能否給比較高的價(jià)格，對價(jià)格敏感的人適當給低價(jià)，需要對客戶(hù)財務(wù)情況進(jìn)行了解;
其次看價(jià)格與成本，價(jià)格制定跟成本、市場(chǎng)、用戶(hù)、政策等都有關(guān)系，用不用成本去定價(jià)是另一回事，但定價(jià)一定是有成本做參考的;因為用戶(hù)會(huì )討價(jià)還價(jià)，討價(jià)還價(jià)是人的自我滿(mǎn)足的過(guò)程。所以底線(xiàn)是多少，一定是有成本數據作為依據支撐的。此外，營(yíng)銷(xiāo)要進(jìn)行一定的投入，促成與客戶(hù)捆在一起，創(chuàng )造高的轉換條件，彼此難以分開(kāi)，如離婚容易，但富人或有了孩子的夫妻就有了高成本的轉換條件，難以離婚，亦需要成本分析。
最后，管理者關(guān)心的盈虧平衡點(diǎn)分析，實(shí)質(zhì)就是數量、價(jià)格與成本的分析，做到怎樣的量、成本、售價(jià)才能盈利。
管理者應關(guān)注的幾點(diǎn)問(wèn)題
管理者面臨挑戰性問(wèn)題不是如何成功，而是如何持續成功。
1、如何對客戶(hù)、銷(xiāo)售渠道、產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行成本和盈利分析，從而有效確定銷(xiāo)售策略?
2、如何保證公司預期利潤的前提下，設計和控制好新產(chǎn)品成本?現有產(chǎn)品生產(chǎn)中如何逐步降低材料、人工等資源消耗成本，逐步改進(jìn)生產(chǎn)，降低制造成本?
3、對產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行成本和盈利能力分析，考察是繼續生產(chǎn)還是減產(chǎn)甚至停掉;零部件、服務(wù)等是自產(chǎn)好還是外包更好;產(chǎn)品邊際貢獻是多少?
4、如何設計一個(gè)良好的企業(yè)成本控制系統，逐步達到行業(yè)業(yè)績(jì)最佳水平?
5、如何消除非增值作業(yè)，改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、服務(wù)等業(yè)務(wù)流程?
6、產(chǎn)品從生命周期與價(jià)值鏈流程考慮如何精確的報價(jià)與定價(jià)?
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