項目管理的成功方程式有哪些

　　你被指派負責一項具高度挑戰的項目，可能是負責一宗購并案、推出新產(chǎn)品，或執行新的績(jì)效評估系統等。不論你負責的是哪一類(lèi)項目，都得在有限的時(shí)間與預算下，扛起為企業(yè)節省成本、創(chuàng )造利潤的目標。

　　然而，身為一名項目經(jīng)理人，過(guò)去你可能沒(méi)有任何類(lèi)似的經(jīng)驗，而你的專(zhuān)業(yè)知識也與所負責的項目相去甚遠。在這樣的情況下，你如何成功推動(dòng)項目?

　　在去年出版的「項目管理ΜBA」(The Project Managers MBA)一書(shū)中，作者科漢(Dennis J. Cohen)與葛拉漢(Robert J. Graham)指出，成功的項目經(jīng)理人需要具備幾項重要的知識與技能，其中包含了解企業(yè)策略、如何提升項目成效、了解顧客等;另外，項目經(jīng)理應將項目視為一個(gè)新創(chuàng )事業(yè)，將自己的角色轉換成一名創(chuàng )業(yè)家，了解企業(yè)如何為股東、顧客與企業(yè)本身創(chuàng )造價(jià)值。

　　首先，在推動(dòng)項目之前，項目經(jīng)理必須先了解企業(yè)策略，讓項目和企業(yè)策略結合。

　　企業(yè)策略如同方向盤(pán)，讓項目的推行有焦點(diǎn)，不致偏離軌道。舉例來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)的策略著(zhù)重在強化產(chǎn)品龍頭地位，新產(chǎn)品研發(fā)的項目就不會(huì )把焦點(diǎn)集中于顧客服務(wù)，而會(huì )把目標放在產(chǎn)品的創(chuàng )新與速度上。

　　如果項目經(jīng)理人不了解企業(yè)策略，很容易就會(huì )將項目導入與企業(yè)策略相反的方向，最后徒勞無(wú)功。

　　企業(yè)策略大致有三類(lèi)：建立顧客親密關(guān)系、卓越營(yíng)運，與產(chǎn)品領(lǐng)導。企業(yè)應特別強化其中一類(lèi)，但是在其余兩類(lèi)也要達到產(chǎn)業(yè)一般水準。例如，以卓越營(yíng)運為企業(yè)目標的企業(yè)，講求的是效率與數量。麥當勞就是其中的范例。全球麥當勞幾乎都一模一樣，顧客不論走到哪里，都可以有相同的期待;著(zhù)重于產(chǎn)品領(lǐng)導的企業(yè)，它的目標顧客則是創(chuàng )新的擁護者，因此他們會(huì )要求，產(chǎn)品要最好、最新的。

　　當項目經(jīng)理人清楚公司的策略，在推動(dòng)項目的過(guò)程才不會(huì )偏離軌道，追求和公司不一樣的方向，導致事倍功半。

　　其次，如何提升項目的成效?在回答這個(gè)問(wèn)題之前，先要從評估的標準著(zhù)手。一般而言，項目成效評估的重點(diǎn)有三：項目推行的速度、品質(zhì)，以及它所產(chǎn)生的價(jià)值。

　　通常，一個(gè)項目從概念形成到項目結束，稱(chēng)為項目循環(huán)時(shí)間(project cycle time)，這個(gè)時(shí)間愈短，企業(yè)就愈快享有項目產(chǎn)生的價(jià)值，投資也愈快得到回收。因此，縮短項目循環(huán)時(shí)間，可以為企業(yè)增加現金流量、減少項目投資，同時(shí)增加經(jīng)濟價(jià)值。

　　然而，如何在控制成本的同時(shí)，又兼顧品質(zhì)及縮短項目循環(huán)時(shí)間?以下有六個(gè)原則可供參考：

　　一、 選派訓練有素的項目經(jīng)理人。選擇項目經(jīng)理人時(shí)，不可以因為他是技術(shù)背景出身，就委派他為項目經(jīng)理人。項目經(jīng)理人必須充滿(mǎn)熱忱，受過(guò)訓練，因為他要為項目成敗負責。

　　二、 迅速建立標準程序。建立項目標準程序的速度要快，但不需要完善。不完善的標準程序可以讓問(wèn)題凸顯出來(lái)，進(jìn)而加速形成解決問(wèn)題的方案。

　　三、 組織核心團隊。項目團隊應該由跨部門(mén)的人員組成。由于團隊成員來(lái)自不同的部門(mén)，因此當問(wèn)題發(fā)生時(shí)，可以獲得不同部門(mén)的意見(jiàn)和奧援，有效解決問(wèn)題。同時(shí)應該注意的是，項目成員還應該包含終端使用者或顧客。核心成員必須有始有終地參與。

　　四、 確保團隊成員全職負責項目。為了加速項目的完成，團隊成員應該一次只負責一項項目，避免同時(shí)負責多項項目，削弱力量。

　　五、 團隊成員最好避免分處各地。團隊成員應該在同一個(gè)區域工作，彼此的溝通協(xié)調較容易。

　　六、 高階主管的支持。項目失敗通常是因為高階主管沒(méi)有參與。項目一旦開(kāi)始推行，高階主管負有全程參與的責任。

　　此外，在必要的時(shí)候，為了準時(shí)達成項目目標，企業(yè)應增加額外投資。麥肯錫顧問(wèn)公司曾經(jīng)分析，推出新產(chǎn)品時(shí)，如果項目時(shí)間拖延相當于產(chǎn)品生命周期百分之十，潛在利潤的損失可能就高達三○%;但是，若項目超出百分之五十的預算，產(chǎn)品能準時(shí)上市，則潛在利潤的損失可能只有三%。

　　另外，在推動(dòng)項目的過(guò)程中，必須時(shí)時(shí)刻刻謹記顧客的需求。舉例來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)品研發(fā)的項目是為了滿(mǎn)足外在顧客的需求;但某些科技項目的推行，則是為了提升內部員工的工作效率。不論項目對內或對外，項目經(jīng)理人都得先了解目標顧客是誰(shuí)，他們有什么需求，才可能達成項目的成效。

　　然而在了解顧客之前，先得掌握市場(chǎng)趨勢。很多項目經(jīng)理人都有一個(gè)錯誤的認知，認為「新品一推出，就會(huì )有人買(mǎi)�！故聦�(shí)證明，這是錯誤的觀(guān)念。摩托羅拉的銥計劃就是典型的例子，這項透過(guò)衛星提供通訊的服務(wù)，最后證明沒(méi)有市場(chǎng)。為了避免類(lèi)似事件的發(fā)生，項目團隊必需納入行銷(xiāo)人員，以便掌握市場(chǎng)。

　　此外，項目經(jīng)理人必須區分顧客及使用者的個(gè)別需求。所謂顧客，是指實(shí)際付錢(qián)購物的人，使用者則是實(shí)際從商品受惠的人。舉例來(lái)說(shuō)，母親為嬰兒購買(mǎi)濃縮湯，則母親是顧客，嬰兒是使用者。因此，使用者會(huì )直接影響產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

　　除了基本技能之外，項目經(jīng)理人更應該了解一般項目失敗的原因何在。訓練與發(fā)展雜志(Training and Development)分析指出，阻礙項目推行的絆腳石與通溝有關(guān)。有效的溝通，可以 大幅提高項目成功的機率。

　　由于項目團隊成員來(lái)自不同部門(mén)與層級，因此溝通更顯重要。任何溝通的誤解，都會(huì )造成項目拖延、成本增加，最后導致失敗。項目經(jīng)理人如何才能減少溝通不良所造成的失誤?

　　首先，要了解項目團隊中，阻礙有效溝通的障礙是什么。通常，溝通的障礙包括：

　　錯誤的假設。團隊成員似乎都清楚你的指示與期望，但最后你卻發(fā)現，你們之間的認知南轅北轍。這是源自于，你假設彼此了解，而未要求團隊響應確認。

　　害怕報告實(shí)情。項目經(jīng)理人必須掌握項目進(jìn)行是否順利，控制進(jìn)度與預算，了解資源充不充足，或項目是否陷入困境等。因此，項目經(jīng)理人必須建立一個(gè)可以說(shuō)出實(shí)情的團隊文化，不要讓成員只告知你正面的訊息。

　　缺少共同語(yǔ)言。項目團隊的成員來(lái)自各部門(mén)，各有自己熟悉的語(yǔ)言。所以一開(kāi)始，項目經(jīng)理人就要建立起共同的語(yǔ)言，避免各種專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)阻礙溝通。

　　文化差異。文化差異包含了語(yǔ)言、性別、種族及企業(yè)協(xié)議。

　　不良的團隊氣氛。建立一個(gè)開(kāi)放、誠實(shí)的團隊，不要建立一個(gè)階級分明的團隊。由上而下命令式的溝通模式，所造成的阻礙會(huì )更大。

　　鏟除溝通障礙最有效的方式，就是在項目推動(dòng)之前，擬定一個(gè)正式溝通計劃，以化解潛在的問(wèn)題，幫助經(jīng)理人掌握項目的進(jìn)度及預算。溝通計劃的內容，包含基本法則、沖突解決方案，及改變協(xié)議(change protocol)。

　　基本法則是用來(lái)解答項目成員的問(wèn)題。譬如：

　　什么人需要什么信息?

　　什么時(shí)候需要?

　　訊息如何傳遞──面對面的溝通、電話(huà)、電子郵件或正式報告等。

　　另外，身為項目經(jīng)理人，你要思考的基本法則如下：

　　誰(shuí)要直接對你報告?

　　用什么方式簡(jiǎn)報──電子郵件、會(huì )議等。

　　簡(jiǎn)報的頻率──每天、每個(gè)星期，還是兩個(gè)星期。

　　是不是要針對進(jìn)度完成的比例進(jìn)行簡(jiǎn)報。

　　一開(kāi)始就把溝通細節說(shuō)明清楚，不僅可以節省時(shí)間與成本，還能提高團隊士氣，因為每一位團隊成員都清楚知道自己的職責所在。

　　不論項目設計得有多完備，還是有許多預料不到的事情會(huì )發(fā)生。譬如，團隊成員另有職務(wù)、計算機軟件無(wú)法使用等。一開(kāi)始就建立一套改變協(xié)議，在項目進(jìn)行中，往往有助于團隊成員的全力配合。

　　推行項目最終的目的都是，希望能夠創(chuàng )造高顧客滿(mǎn)意、增加銷(xiāo)售量、提高獲利，最后創(chuàng )造股東價(jià)值。因此，項目經(jīng)理人必須將自己的角色定位為創(chuàng )業(yè)家或CEO，把項目當成事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，了解企業(yè)的運作如何為股東創(chuàng )造價(jià)值。

　　但是，并不是每一項項目都會(huì )直接對企業(yè)利潤產(chǎn)生影響。項目經(jīng)理人同樣需要思考，項目的推行對企業(yè)策略能夠產(chǎn)生什么樣的價(jià)值?舉例來(lái)說(shuō)，推出新產(chǎn)品會(huì )大幅提高公司獲利能力;而進(jìn)入新地理市場(chǎng)的項目，只要能打平就很幸運了。但是，兩者對企業(yè)整體的策略卻都有貢獻。

　　好項目不會(huì )憑空出現，需要完備規劃與認真執行。其中包含有六個(gè)步驟：

　　發(fā)展項目架構。項目架構讓項目有焦點(diǎn)，強迫項目經(jīng)理人朝預期的結果前進(jìn)。說(shuō)明清楚你期待達成的數字，如銷(xiāo)售量、生產(chǎn)及營(yíng)運成本等。確保目標的設定合理，是可以達成的結果。

　　策略思考。從大格局來(lái)思考項目的目標。想想項目是否符合企業(yè)長(cháng)期策略，看看項目是否與企業(yè)的競爭優(yōu)勢相輔相成，或者可以為企業(yè)開(kāi)創(chuàng )其它的優(yōu)勢。

　　建立事業(yè)規劃。進(jìn)行市場(chǎng)調查，并了解競爭狀況，讓核心團隊參與事業(yè)規劃。

　　執行并控制項目。項目開(kāi)始執行時(shí)，不要把事業(yè)規劃擺一邊，它是項目執行的指導原則，讓你隨時(shí)檢視項目設定的目標是否達成。

　　項目終止與檢討。項目結束時(shí)，項目團隊應該提出一份項目報告，檢討哪些目標達成，哪些未達成，以供日后參考。如果虎頭蛇尾，項目成員付出昂貴代價(jià)獲得的教訓，將無(wú)法有效分享。下次項目開(kāi)始，一切又從頭來(lái)過(guò)。

　　你是項目經(jīng)理人，掌握好項目管理的訣竅，可以讓你事半功倍!

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