產(chǎn)品項目管理的流程

　　日前聽(tīng)到同事對產(chǎn)品經(jīng)理工作的概括“取舍需求，控制進(jìn)度”，覺(jué)得第一個(gè)項目做到尾聲，需要總結一下第一個(gè)項目關(guān)于項目管理的一些思考。接下來(lái)小編為大家推薦的是產(chǎn)品項目管理的流程，歡迎閱讀。

　　項目啟動(dòng)階段

　　任何一個(gè)項目，能夠被啟動(dòng)，至少從戰略層面是得到公司認同和支持的，也就意味著(zhù)這個(gè)項目是要背負著(zhù)實(shí)現公司的某一個(gè)戰略目標而存在的。產(chǎn)品經(jīng)理在項目啟動(dòng)前，有這么幾個(gè)問(wèn)題需要提前去了解和熟悉：

　　1、為什么要立項？

　　2、項目目標是什么？

　　3、項目的相關(guān)人員都有哪些？

　　4、怎么立項？

　　第一個(gè)問(wèn)題，為什么要立項？

　　這個(gè)時(shí)候，作為產(chǎn)品經(jīng)理的你需要去了解這個(gè)項目的來(lái)龍去脈，最好的方式是和你的上級或者BOSS溝通，因為他們掌握的信息量遠遠比你大且比你多，所以通過(guò)和他們溝通再加上自己理解，就能夠對項目立項的原因有一個(gè)清晰的認知。當然，有時(shí)候項目立項，可能就是產(chǎn)品版本的定期迭代，這個(gè)時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理對為什么要立項恐怕是比誰(shuí)都更清楚了。

　　第二個(gè)問(wèn)題，項目目標是什么？

　　產(chǎn)品經(jīng)理作為項目的負責人，是一定要明白整個(gè)項目的目標是什么，然后在里面找出最核心的目標。例如有的項目是時(shí)間（越快越好，花多少錢(qián)無(wú)所謂），有的項目是錢(qián)（做慢點(diǎn)沒(méi)關(guān)系，但是要花最少的錢(qián)）。這些都可以通過(guò)跟你的領(lǐng)導聊一聊聊出這些信息，知道了項目目標后你需要把這個(gè)目標用準確的文字寫(xiě)下來(lái)。

　　對，一定要寫(xiě)下來(lái)，因為口說(shuō)無(wú)憑，再一個(gè)寫(xiě)下來(lái)的東西才能成為所有人具體執行的方向和準則。

　　第三個(gè)問(wèn)題，項目的相關(guān)人員都有哪些？

　　關(guān)于干系人，寶潔的方法論是找出PACE。P是Participant（參與者），A是Approver（審批者），C是Consultant（顧問(wèn)），E是Executor（執行者）。當然，產(chǎn)品經(jīng)理（尤其是創(chuàng )業(yè)公司的產(chǎn)品）在日常的項目工作中，恐怕不會(huì )有這么繁瑣的流程，所以，也就遵循一切從簡(jiǎn)的原則。

　　項目相關(guān)人員，可以從這幾個(gè)角度去考慮下，如哪些人或部門(mén)會(huì )受到項目結果的影響，哪些人可為項目提供資源（人、財、物）等。當然，在互聯(lián)網(wǎng)公司，常見(jiàn)的相關(guān)人員也就是老板、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目團隊（包含設計、開(kāi)發(fā)、測試、運維等）及用戶(hù)等。

　　找到了項目的相關(guān)人員后，現在你要做的就是把團隊成員綁到自己的船上。你需要去了解團隊里每個(gè)成員的核心KPI，也就是他們于這個(gè)項目的需求是什么，做這個(gè)項目可以給他們帶來(lái)什么。如果這個(gè)項目沒(méi)被囊括在這個(gè)成員的工作評價(jià) list 里面，你需要去找他的老板溝通。根據我的經(jīng)驗，85%出工不出力的情況都是因為你的項目根本不會(huì )對這個(gè)成員的KPI有什么正向的幫助。當然，如果找他的老板溝通無(wú)效，還有最后一招，感情投資，請那個(gè)成員擼串、吃飯，利用感情讓他幫你做好這個(gè)項目。

　　第四個(gè)問(wèn)題，怎么立項？

　　通常來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)候需要開(kāi)一個(gè)項目啟動(dòng)大會(huì )。這個(gè)啟動(dòng)大會(huì )的目的是召集項目團隊成員，成員之間初步認識一下，產(chǎn)品經(jīng)理主持會(huì )議，然后清楚地傳達項目要做什么，目標是什么，為什么要做，怎么做，誰(shuí)來(lái)做等等。另外，跟所有的啟動(dòng)大會(huì )一樣，項目的啟動(dòng)大會(huì )，也需要給團隊成員來(lái)點(diǎn)雞湯、打點(diǎn)雞血。產(chǎn)品經(jīng)理需要去統一團隊的思想，明確團隊的管理和運作方式，以及團隊的溝通機制等，產(chǎn)品經(jīng)理需要動(dòng)員團隊成員積極參與項目，并高質(zhì)量地完成項目。

　　這個(gè)時(shí)候，項目相關(guān)的文檔其實(shí)應該已經(jīng)完成了，因為只有當詳細的產(chǎn)品需求文檔有了之后，開(kāi)發(fā)團隊才能估算項目時(shí)間及里程碑等。也有另一種情況，那就是項目本身包括了需求分析階段，所以詳細的需求文檔是在立項之后才開(kāi)始進(jìn)行調研和撰寫(xiě)。不管怎么說(shuō)，明確的產(chǎn)品需求和詳細的需求文檔，都是項目得以順利進(jìn)行的基本前提保障，所以，產(chǎn)品經(jīng)理的規劃能力、撰寫(xiě)文檔的能力在這個(gè)時(shí)候就顯得尤為重要了。

　　項目計劃階段

　　完成了項目的啟動(dòng)，接下來(lái)就要開(kāi)始進(jìn)行項目計劃了，所謂的項目計劃，其主要工作就是工作任務(wù)分解，任務(wù)優(yōu)先級安排，資源、工期、成本估算，以及風(fēng)險計劃和溝通計劃等。

　　1、工作任務(wù)分解

　　工作任務(wù)分解，在項目管理中也有專(zhuān)門(mén)的術(shù)語(yǔ)叫做“工作分解結構”（WBS），指的是以可交付成果為導向對項目要素進(jìn)行的分組。它其實(shí)歸納和定義了項目的整個(gè)工作范圍，從項目目標開(kāi)始分解，逐層下降，每下降一層，代表對項目工作的更詳細的定義。

　　產(chǎn)品經(jīng)理在每一個(gè)版本的迭代規劃中，都需要從產(chǎn)品需求池中撈一些比較重要的需求出來(lái)放到項目需求里來(lái)，這正好符合敏捷開(kāi)發(fā)的思想，飯是要一口一口吃的，項目也是一樣，不可能一次性把所有需求都搞定。所以，我們需要通過(guò)一個(gè)版本一個(gè)版本來(lái)完成，在做版本的工作任務(wù)分解的時(shí)候，一定要將任務(wù)分解到不能再分為止，任務(wù)的粒度一定要細，如果太粗，則很有可能會(huì )出現一些任務(wù)被忽略，從而影響整個(gè)項目的進(jìn)度和計劃。

　　一般的工作任務(wù)分解方法有：按照產(chǎn)品的物理結構分解、按照產(chǎn)品的功能模塊進(jìn)行分解、按照實(shí)施過(guò)程來(lái)進(jìn)行分解、或者是按照項目的地域分布等。比較常用的是按功能模塊來(lái)進(jìn)行分解，再結合產(chǎn)品的實(shí)施過(guò)程來(lái)進(jìn)行分解。

　　這里需要注意的是，分解任務(wù)的過(guò)程中，需要將任務(wù)給描述清楚，否則團隊成員會(huì )不太明確自己究竟要做成什么樣子或達到什么樣的目標才算任務(wù)完成。

　　項目的工作任務(wù)分解，其實(shí)也可以運用我們之前提到過(guò)的MECE原則去進(jìn)行檢查，工作任務(wù)必須全面、清晰、細分，任務(wù)責任需要到人，每一個(gè)子任務(wù)都能夠估算工作量和工期。

　　2、任務(wù)優(yōu)先級安排

　　任務(wù)分配好了，但總有輕重緩急之分。項目里的優(yōu)先級排序，就是需要產(chǎn)品經(jīng)理去識別項目任務(wù)清單里的各種任務(wù)的相互關(guān)聯(lián)和依賴(lài)關(guān)系，并根據自己對需求優(yōu)先級的判斷，來(lái)對項目里各項任務(wù)的先后順序進(jìn)行安排和確定。

　　通俗地來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)理要定義的就是先做哪些任務(wù)，后做哪些任務(wù)。其實(shí)這個(gè)時(shí)候往往又會(huì )用到我們在需求管理中使用到的工具KANO模型，通過(guò)明確任務(wù)的重要度和緊急度來(lái)梳理任務(wù)的優(yōu)先級，優(yōu)先處理的是重要又緊急的任務(wù)。

　　在處理任務(wù)的優(yōu)先級安排時(shí)，有另一個(gè)非常重要的點(diǎn)需要明白，那就是有些任務(wù)與任務(wù)之間，存在著(zhù)前置后置關(guān)系，只有在完成了一項任務(wù)的時(shí)候，我們才能開(kāi)始下一個(gè)任務(wù)。所以在規劃優(yōu)先級的時(shí)候，需要把這種情況給考慮進(jìn)去。

　　3、計劃呈現——甘特圖或其它

　　很多項目管理的書(shū)籍都推薦使用甘特圖來(lái)進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的制作和呈現，一般都是通過(guò)微軟的Project、OpenProj等專(zhuān)業(yè)軟件進(jìn)行繪制，還可以通過(guò)這些專(zhuān)業(yè)軟件直接查看項目的關(guān)鍵路徑。也有一些產(chǎn)品經(jīng)理或項目經(jīng)理直接使用Excel來(lái)制作項目進(jìn)度計劃表，畢竟他們對于表格的操作熟練程度已經(jīng)足夠駕馭一個(gè)項目的進(jìn)度計劃制作。

　　我是個(gè)比較注重用戶(hù)體驗的人，所以，上面兩種工具其實(shí)我都不怎么使用，一般來(lái)說(shuō)，我更喜歡通過(guò)團隊協(xié)作軟件中的項目管理功能，來(lái)實(shí)現項目計劃的呈現。

　　比如下面這樣的：

　　4、風(fēng)險控制

　　通俗地來(lái)說(shuō)，風(fēng)險就是發(fā)生不幸事件的概率。任何一個(gè)項目都有風(fēng)險，這就好比任何一次手術(shù)都有風(fēng)險一樣，風(fēng)險其實(shí)是無(wú)處不在的，是一種不以人的意志為轉移，獨立于人的意識之外而存在的事物。

　　我們先來(lái)看看常見(jiàn)的一些風(fēng)險來(lái)源有哪些：

　　a、客戶(hù)沒(méi)有參與項目

　　如果你們公司的一個(gè)項目恰好是給客戶(hù)做的一個(gè)定制產(chǎn)品，但是在項目啟動(dòng)、計劃和執行的階段，都沒(méi)有客戶(hù)的參與，客戶(hù)只是在最開(kāi)始的時(shí)候給了一份文檔，然后在項目收尾的時(shí)候來(lái)進(jìn)行驗收，中間沒(méi)有絲毫地參與到項目中來(lái)，那么客戶(hù)一旦發(fā)現最后的成果和自己當初設想的需求相去甚遠，結果就會(huì )變得非常糟糕�？蛻�(hù)有可能因此就不同意驗收項目，要求項目團隊重新返工開(kāi)發(fā)，這個(gè)時(shí)候造成的工作量及時(shí)間的損失、及對相關(guān)事件的影響則是不可估量的。

　　b、需求不明確或不完整

　　產(chǎn)品經(jīng)理的需求說(shuō)明文檔出現不明確或不完整的情況，項目出現風(fēng)險的概率也會(huì )比較大，因為項目的開(kāi)發(fā)成員都是圍繞著(zhù)需求設計文檔來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)、測試的，如果產(chǎn)品經(jīng)理能夠隨叫隨到，和開(kāi)發(fā)及時(shí)討論清楚需求，則還能挽回一定的損失；而如果是異地開(kāi)發(fā)，則整個(gè)項目便會(huì )比較悲催。

　　c、項目計劃的不合理

　　項目沒(méi)有如期完成，很有可能本身項目計劃就是有問(wèn)題的。比如說(shuō)，團隊成員的分工不合理、工期安排的也不合理（一般3個(gè)月才能完成的任務(wù)，非得要求1個(gè)月之內要上線(xiàn)）、資源沒(méi)有配置到位、工作任務(wù)的分解沒(méi)有細化沒(méi)有責任到人（這樣就會(huì )導致項目組的團隊成員對自己的任務(wù)不太清晰，即使分解了，沒(méi)有指定到人，也會(huì )發(fā)現影響項目進(jìn)展）、還有一個(gè)就是任務(wù)的優(yōu)先級安排的不合理，導致后面任務(wù)的完成受到影響等。

　　d、團隊成員的精神狀態(tài)

　　一個(gè)項目能不能如期按時(shí)按質(zhì)地完成，其中最主要因素還是人的因素，因此團隊成員的精神狀態(tài)也是影響項目成敗的風(fēng)險之一。如果項目成員都如Scrum敏捷開(kāi)發(fā)中提到的團隊成員一樣，都是自發(fā)組織和管理，參與項目的積極性比較高，項目風(fēng)險就會(huì )大大降低。如果項目成員工作態(tài)度有問(wèn)題，互相之間經(jīng)常推諉任務(wù)責任，經(jīng)�；ハ嗦裨�，那么項目的成果則很令人擔憂(yōu)。

　　e、領(lǐng)導變更

　　這里的領(lǐng)導變更，主要是指項目開(kāi)發(fā)到中途，領(lǐng)導突然說(shuō)這個(gè)需求不對，應該朝另一個(gè)需求方向開(kāi)發(fā)，那么我們就稱(chēng)之為領(lǐng)導變更。這里的變更，大致分為兩種情況，一種是不太傷筋動(dòng)骨的，也就是只是小的需求修改，不涉及底層架構的重建；另一種呢，則是產(chǎn)品的規劃和定位不夠清晰，導致修改起來(lái)比較傷筋動(dòng)骨，一個(gè)需求方向的改變，就可能讓開(kāi)發(fā)重新搭建后臺架構，前端很多頁(yè)面也得跟著(zhù)修改。當然，有時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理也常常會(huì )犯這樣的錯誤，就是中途變更需求，這就要求產(chǎn)品經(jīng)理在項目策劃的時(shí)候就把需求都想清楚，盡量減少項目開(kāi)發(fā)到一半需求突然變更的情況。

　　f、技術(shù)風(fēng)險

　　這里說(shuō)到的技術(shù)風(fēng)險，指的是項目的開(kāi)發(fā)組成員，他們在用代碼實(shí)施項目的過(guò)程中，會(huì )發(fā)生一系列意想不到的情況，比如開(kāi)發(fā)去做一個(gè)從來(lái)沒(méi)有做過(guò)的功能，這個(gè)時(shí)候可能需要先進(jìn)行技術(shù)調研，可能最后的結果是光光是調研事件就話(huà)費了一兩個(gè)禮拜，留著(zhù)開(kāi)發(fā)的時(shí)間幾乎僅剩無(wú)幾。比如說(shuō)網(wǎng)站掛了，一處理就一天時(shí)間進(jìn)去了，原先手上的項目就只好拖延一天。

　　這里列舉了一些常見(jiàn)的技術(shù)風(fēng)險，產(chǎn)品經(jīng)理們在做項目管理的過(guò)程中，還是稍微了解下比較好：

　　那說(shuō)了這么多的風(fēng)險來(lái)源，有沒(méi)有什么比較好的方法來(lái)規避這些風(fēng)險呢？

　　答案是有，但是依然比較難規避掉所有的風(fēng)險。

　　大家有沒(méi)有同感：出現項目偏離日程安排的情況，很少是因為工作耗費了比預期更長(cháng)的時(shí)間，更常見(jiàn)的原因是，根本不在計劃中的工作使項目泥足深陷？如果身兼項目經(jīng)理的你，深有同感，那么，我們就可以體會(huì )到，項目中的風(fēng)險是可以互通的。昨天的問(wèn)題就是今天的風(fēng)險，你的問(wèn)題很可能就是我的風(fēng)險。

　　因此，我們能做的比較好的一個(gè)方法就是，在項目初期，對上述風(fēng)險來(lái)源進(jìn)行逐一參考和排查，看看是否存在什么問(wèn)題。當然，更加隱秘的風(fēng)險，恐怕也不是靠這種逐一排查的方法來(lái)發(fā)現的，更關(guān)鍵的點(diǎn)還是在于對日常項目狀態(tài)的洞察，這樣才能把所有的核心風(fēng)險都呈現出來(lái)。

　　風(fēng)險管理是一件非常耗費心力的事情，產(chǎn)品經(jīng)理如果兼職做了項目管理的工作，就必須要做好相關(guān)的心理準備，畢竟內心強大也是產(chǎn)品經(jīng)理必須具備的一個(gè)人格特質(zhì)啊。

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