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危機時(shí)刻的領(lǐng)導力
早在2008年爆發(fā)的金融危機 席卷全球，在這場(chǎng)危機中，沒(méi)有任何一個(gè)國家和企業(yè)可以免受沖擊，雷曼兄弟、通用汽車(chē)等昔日的商業(yè)巨子轟然倒塌，中小企業(yè)更是舉步危堅、破產(chǎn)倒閉的不計其數。 步入2010年，在各國宏觀(guān)政策的刺激和指引下，全球經(jīng)濟觸底反彈，進(jìn)入“后危機時(shí)代”，“環(huán)境非確定，未來(lái)非可測;局勢非常態(tài)，力量非對稱(chēng);競爭非均衡，發(fā)展非線(xiàn)性;對策非典型，手法非傳統;信息非完備，合約非完全。”在這個(gè)全球動(dòng)蕩不安的時(shí)代，不確定性成為管理的關(guān)鍵，處理危機、駕馭復雜局勢的能力和藝術(shù)越發(fā)重要，“怎樣的領(lǐng)導力 才能帶領(lǐng)企業(yè)突出重圍、走出危機”，也成為企業(yè)界、學(xué)術(shù)界乃至政府和全社會(huì )共同討論反思的問(wèn)題。
那么，到底什么才是領(lǐng)導力?李開(kāi)復認為：領(lǐng)導力是一種藝術(shù)，這門(mén)藝術(shù)大致包含了宏觀(guān)決策、管理行為和個(gè)人品質(zhì)三個(gè)范疇的內容;宏觀(guān)決策是一種前瞻與規劃的藝術(shù)，管理行為是一種溝通與協(xié)調的藝術(shù)，個(gè)人品質(zhì)是一種真誠與均衡的藝術(shù)。
中科院基于領(lǐng)導過(guò)程構建的領(lǐng)導力“五力模型”認為：五種關(guān)鍵的領(lǐng)導能力構成了領(lǐng)導力五力模型，分別是對應于群體或組織目標的目標和戰略制定能力(前瞻力);對應于或來(lái)源于被領(lǐng)導者的能力，包括吸引被領(lǐng)導者的能力(感召力)及影響被領(lǐng)導者和情境的能力(影響力);對應于群體或組織目標實(shí)現過(guò)程的能力，主要包括正確而果斷決策的能力(決斷力)和控制目標實(shí)現過(guò)程的能力(控制力)。
其實(shí)，關(guān)于領(lǐng)導力，有多種不同的定義，但歸根結底，領(lǐng)導力可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會(huì )激勵人們跟隨領(lǐng)導去要去的地方，不是簡(jiǎn)單的服從。
在危機時(shí)刻，領(lǐng)導力的這種定義被詮釋的更為準確，并強烈的體現在企業(yè)領(lǐng)袖 身上，那就是：通過(guò)企業(yè)領(lǐng)袖的一系列的行為組合，激勵人們跟隨領(lǐng)導去要去的地方。企業(yè)領(lǐng)袖的這一系列的行為組合，就是企業(yè)在危機時(shí)刻所需要的領(lǐng)導力。那么，這一系列的行為組合到底又是什么呢?
我們來(lái)看聯(lián)想 “教父”柳傳志，毫無(wú)疑問(wèn)，柳總是中國、乃至全球都具有卓越領(lǐng)導力的企業(yè)領(lǐng)袖之一，在聯(lián)想面臨危機的2009年，柳總復出后是采取了怎樣的一系列的行為組合、用他的卓越領(lǐng)導力帶領(lǐng)聯(lián)想走出危機的。
2009年5月21日,聯(lián)想在香港發(fā)布2008/09財年第四季度及全年業(yè)績(jì)報告，第四季虧損2.64億美元，全年凈虧2.26億美元，成為聯(lián)想歷史上最大的虧損報表。對于聯(lián)想而言，這還是公司連續第二季度財務(wù)虧損。財報顯示，截至2008年12月31日的第三財季來(lái)自持續經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的綜合銷(xiāo)售額同比下降20%至35.9億美元，虧損達9000多萬(wàn)美元。收購IBM全球PC之后不到四年，聯(lián)想面臨巨大的危機，正是在這種危機時(shí)刻，柳總復出并迅速采取了一系列措施：
(1)進(jìn)行戰略調整：重點(diǎn)實(shí)施了被聯(lián)想內部稱(chēng)為“兩個(gè)拳頭”的戰略，即一個(gè)拳頭防守，守住中國市場(chǎng)和海外大客戶(hù)這兩個(gè)核心業(yè)務(wù);另一個(gè)拳頭出擊，開(kāi)拓新興市場(chǎng)和消費業(yè)務(wù)，用進(jìn)攻得分。
(2)組織結構調整：成立兩個(gè)新的業(yè)務(wù)集團-一個(gè)專(zhuān)注于成熟市場(chǎng)客戶(hù)，另一個(gè)專(zhuān)注于新興市場(chǎng)客戶(hù);產(chǎn)品組織，分為新的THINK產(chǎn)品集團和新的IDEA產(chǎn)品集團;新架構取代公司原有的地理大區，使之和公司戰略方向以及市場(chǎng)特性更匹配，更好地服務(wù)客戶(hù)。
(3)人員調整：柳總擔任董事局主席、楊元慶擔任CEO……;柳總的復出帶給聯(lián)想員工以更強的信心，而執行力很強的楊元慶回歸到CEO的角色，更可以發(fā)揮其所長(cháng)。
(4)創(chuàng )業(yè)精神的回歸，給大家更多的信心和鼓舞：對內，與所有中層以上干部深入交流;對外，在代理商大會(huì )向所有代理商一一感謝、并希望獲得支持。
經(jīng)過(guò)將近一年的發(fā)展，截至2009年12月31日止第三季度業(yè)績(jì)：季內，聯(lián)想 的全球個(gè)人電腦銷(xiāo)量年比上升42%，市場(chǎng)份額連續第三個(gè)季度再創(chuàng )歷史新高，達到了9%;同期全球整體市場(chǎng)銷(xiāo)量年比年上升17%，綜合銷(xiāo)售額年比年增長(cháng)33%至48億美元;第三季度的除稅前溢利為9,400萬(wàn)美元，成功從去年第三季度錄得的股東應占虧損9,700萬(wàn)美元扭虧為盈。在柳總卓越領(lǐng)導力 的帶領(lǐng)下，聯(lián)想終于初步走出危機 。
我們從柳總在聯(lián)想危機時(shí)刻的一系列行為組合來(lái)看，危機時(shí)刻的領(lǐng)導力主要表現為：戰略指引、戰略舉措和個(gè)人魅力。如果把企業(yè)比作航行在大海的船只，危機就是大海中浮現的明暗礁石，危機時(shí)刻就是船只已經(jīng)走到礁石環(huán)繞的地方，即將觸礁沉船;此時(shí)，船長(cháng)就是企業(yè)的領(lǐng)袖，戰略指引好比引導船只在大海中行駛的“燈塔”，船長(cháng)要依據他的經(jīng)驗、他的觀(guān)察力或能集中大家的智慧來(lái)找到正確的航線(xiàn)或者“燈塔”來(lái)指揮船只航行，如果找不到正確的航線(xiàn)，只能是觸礁、船毀人亡;戰略舉措好比船長(cháng)下達的正確指令，并能夠讓每個(gè)人按自己的指令操作，如果知道了正確的航線(xiàn)、但指令下達錯誤或因為讓錯誤的人去執行指令而導致執行不到位，也只能是船毀人亡的結局;船長(cháng)的個(gè)人魅力體現在：在這種面臨船毀人亡的緊急時(shí)刻，要能夠讓大家鎮定、不會(huì )自亂陣腳，能夠讓大家團結在自己的周?chē)�、各司其職，能夠做到令行禁止，否則，任何人的一個(gè)小小失誤都將導致觸礁、船毀人亡。
“兩個(gè)拳頭”的戰略調整重新為危機中的聯(lián)想找到了正確的航線(xiàn)或“燈塔”;“組織結構調整”、“人員調整”等戰略舉措的執行，保證船長(cháng)下達的正確指令得到有效執行;而柳總的個(gè)人魅力表現在他的復出帶給聯(lián)想員工、合作伙伴、市場(chǎng)和投資者的更強的信心，就在柳總宣布重新出山的次日，聯(lián)想集團的股票暴漲10.96%，圍繞他身邊的工作人員也都激情高漲。
正如柳總所說(shuō)的：一個(gè)企業(yè)的前途取決于它的最高領(lǐng)導層素質(zhì)，取決于最高領(lǐng)導層團隊是否真正懂行，是否能夠搭建一個(gè)有戰斗力的團隊、制定正確的戰略。危機時(shí)刻的領(lǐng)導力就是企業(yè)領(lǐng)袖 的個(gè)人魅力、戰略指引能力、戰略舉措執行能力。
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