團隊與企業(yè)共同發(fā)展

　　越來(lái)越多的事實(shí)證明，競爭優(yōu)勢的主要來(lái)源不再僅僅是人、財、物等資源的大量占有上，還需要以適合的方法來(lái)調動(dòng)這些資源以成功地實(shí)施戰略，這個(gè)適合的方法就是設計企業(yè)的組織結構，企業(yè)的各個(gè)職能需要在組織結構的拼圖中找準位置，只有拼對了，企業(yè)機器的各個(gè)環(huán)節才能高速順暢運轉，發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的資源形成綜合效果。

　　追求內外和諧――組織設計的影響因素

　　有效的組織結構是根據企業(yè)戰略的要求，通過(guò)配合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和分工情況設置合適的部門(mén)和崗位，將合適的人放在合適的崗位上，從而形成組織能力，適應外部環(huán)境的要求。組織設計所面對的基本矛盾是管理對象的復雜性與個(gè)人能力的有限性，于是組織設計的任務(wù)就是如何發(fā)揮管理者的群體作用，有效的管理復雜多變的對象。

　　組織設計受企業(yè)外部因素和內部因素的雙重影響(圖1)，內部一致性和外部環(huán)境適應性是組織設計中的重點(diǎn)，組織設計可以為某種環(huán)境設計，也可以是出于內部的分工，但各有機會(huì )成本，很難兼顧。管理大師亨利 明茨伯格指出：“本質(zhì)上，組織有兩個(gè)選擇。它可以在犧牲內部一致性的條件下持續地適應環(huán)境，即不斷重新設計結構來(lái)保持與外部的匹配�；蛘�，它可以在逐漸犧牲與外部環(huán)境的匹配性的條件下保持內部一致性，然后在匹配變得糟糕時(shí)快速重新設計組織，達到內部一致的新形式。換句話(huà)說(shuō)，要么進(jìn)化，要么革命。在經(jīng)常的小變化和不經(jīng)常的重大變化之間，前者重視與外部的匹配，后者重視內部的一致性。”組織設計也許不能同時(shí)達到內部一致性和外部環(huán)境適應性的目的，但問(wèn)題不在于形式，而在于達到內外環(huán)境的和諧。

　　組織設計體系的五大要素：協(xié)調清晰，缺一不可

　　組織設計不是一張密密麻麻的組織結構圖那么簡(jiǎn)單，在一個(gè)個(gè)方框之中其實(shí)暗含著(zhù)“匯報關(guān)系”、“責權分配”、“績(jì)效考核”、“管理流程”和“信息系統”等五大要素(圖2)，只有這五個(gè)方面都協(xié)調清晰，組織管理才能順暢。

　　匯報關(guān)系是指在符合工作指導和管理層級的前提下，既不能越級匯報，也需要保持溝通渠道的暢通，層級過(guò)多的匯報關(guān)系將造成企業(yè)對市場(chǎng)反映遲鈍，結果貽誤商機;

　　責權分配是指既要注意“責、權、利”的對等，同時(shí)需要避免某些重要工作任務(wù)“責任者缺位”，職能模糊或者應該履行的職能缺失，將妨礙戰略的成功執行;

　　績(jì)效考核是指借鑒平衡計分卡等有效工具進(jìn)行戰略目標分解，進(jìn)而確定各個(gè)部門(mén)的具體績(jì)效指標，其中內含的邏輯來(lái)自組織結構，同時(shí)組織結構的管理層級關(guān)系體現出績(jì)效考核中的考核關(guān)系;

　　管理流程是指組織結構不但需要符合企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，還需要與企業(yè)的管理流程相配套，組織結構中的各個(gè)部門(mén)需要借助流程進(jìn)行有機鏈接，既明確各自的合理分工，又規定跨部門(mén)合作的流程規則，部門(mén)設置不合理、部門(mén)之間壁壘重重是引發(fā)管理流程問(wèn)題的重要來(lái)源;

　　信息系統是適應組織應具備的彈性和靈活性而提出的�，F代企業(yè)中，各個(gè)部門(mén)和員工聯(lián)系起來(lái)，構成一個(gè)互相合作的網(wǎng)絡(luò )，同時(shí)保持企業(yè)高層對各個(gè)網(wǎng)絡(luò )的指揮，徹底改變企業(yè)以往由上而下的縱向信息傳遞方式，這些都需要借助先進(jìn)的信息系統。

　　組織設計的發(fā)展：先進(jìn)性+可操作性=適應性

　　為解決組織發(fā)展滯后問(wèn)題，理論界一直在探尋最適合的企業(yè)發(fā)展組織結構。組織結構的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)逐漸演變的過(guò)程：從直線(xiàn)式到職能式，再到綜合二者優(yōu)點(diǎn)的直線(xiàn)職能式，對于集團公司而言，還可以是矩陣式結構或是事業(yè)部制的組織結構，為解決“組織發(fā)展滯后問(wèn)題”，企業(yè)管理理論界面對組織設計的基本矛盾――管理對象的復雜性與個(gè)人能力有限性，探討如何追求組織的內部一致性和對外部環(huán)境的適應性。哈佛商學(xué)院教授羅莎貝恩 M 坎特指出未來(lái)的組織變革應當恢復以人為本，未來(lái)組織的變革將由六個(gè)重要的轉變組成，其中與組織結構設計相關(guān)的轉變包括：在人員配備原則上，從臃腫到精簡(jiǎn)的轉變;在組織結構形式上，從垂直到水平的轉變;在權力的源泉上，從以職務(wù)或職位為基礎向專(zhuān)家和專(zhuān)業(yè)知識為基礎的轉變。

　　在企業(yè)管理實(shí)踐中，組織設計的先進(jìn)性和可操作性存在博弈，于是企業(yè)組織結構呈現出一種動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程。日本電器業(yè)巨擘松下電器公司最早提出事業(yè)部制，但后來(lái)不但撤銷(xiāo)了原來(lái)的事業(yè)部管理方式，而且加強了計劃職能部門(mén)的控制。電力和自動(dòng)化技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導者ABB公司長(cháng)期以來(lái)都是提倡高度分權，現在卻在逐步加強集團總部管控，加大全球研發(fā)和全球采購管理。 組織設計的依據也可以不是單一的，倡導“隨需而動(dòng)”的IBM目前實(shí)行的是“巨型多維矩陣”，把多種劃分部門(mén)的方式有機地結合起來(lái)，既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等;又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部;既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分;也有銷(xiāo)售、渠道、支持等不同的職能劃分等等，所有這些縱橫交錯的部門(mén)劃分有機地結合成為一體，形成立體網(wǎng)絡(luò )多維矩陣。

　　組織設計新趨勢：扁平化、無(wú)邊界管理和虛擬組織

　　市場(chǎng)要求企業(yè)快速反應，管理層級過(guò)多導致溝通渠道不暢，員工要求授權的呼聲越來(lái)越高，這些問(wèn)題需要在組織設計時(shí)加以考慮，于是出現組織設計新趨勢，其中具有代表性的三種為“扁平化、無(wú)邊界管理和虛擬組織”。

　　扁平化指通過(guò)減少管理層級，增加管理幅度，強調員工授權，來(lái)提高員工的通才性和靈活性，有助于組織獲得多方面的信息，達到全面的交流與溝通，提高企業(yè)應對快速多變的市場(chǎng)環(huán)境的能力。隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展，信息與科技貫穿整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，為組織的扁平化創(chuàng )造條件。微軟憑借其強大的信息技術(shù)，打造“數字神經(jīng)系統”將扁平化發(fā)展到登峰造極的程度，微軟的日常工作都在“數字神經(jīng)系統”之上，數字神經(jīng)系統最大的一個(gè)好處是，它能讓壞消息傳得快，當公司的肌體任何地方出了問(wèn)題，不用一級一級匯報，相關(guān)人員就能馬上知道。

　　扁平化還需要打破組織的邊界。一般說(shuō)來(lái)企業(yè)存在三種基本邊界，首先是等級邊界，即由于地位不同導致的垂直邊界;其次是職能邊界，由于職能不同導致的水平邊界;還有組織與外界之間的邊界，即企業(yè)與客戶(hù)之間的邊界。對于跨國公司而言還存在全球差異邊界，即不同地理位置的市場(chǎng)之間以及不同地區文化之間的邊界。美國通用電氣公司由于發(fā)現基于邊界的傳統管理方法抑制了組織整合資源的能力，而采取一種新的管理方法――無(wú)邊界管理，韋爾奇在公司內部推行創(chuàng )新，營(yíng)造相互信任的氛圍，倡導有效溝通。韋爾奇曾精辟地指出：“一個(gè)公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房子，我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓整個(gè)房子變成一體。”

　　現在虛擬組織已經(jīng)發(fā)展到整個(gè)供應鏈，許多企業(yè)傾向于控制最關(guān)鍵的核心功能，如研究開(kāi)發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等，而把生產(chǎn)等活動(dòng)從企業(yè)經(jīng)營(yíng)中分離出去，以分包的形式借助于眾多獨立的生產(chǎn)供應商完成。在這種組織體系下，供應商與企業(yè)不屬于同一個(gè)公司，但在共同的戰略和政策體系下運營(yíng)，形成一種具有一體化效應的虛擬組織。企業(yè)通過(guò)保持供應鏈的核心企業(yè)位置來(lái)保持領(lǐng)導地位，同時(shí)企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)調整，規模調整，甚至組織結構的調整都可以通過(guò)對生產(chǎn)供應商的重新組合來(lái)完成。如香港利豐集團，由國際貿易起家，現在通過(guò)向供應鏈上下游延伸，企業(yè)價(jià)值鏈已經(jīng)發(fā)展到包括產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運送、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節，利豐集團通過(guò)設計能力、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)把握以及客戶(hù)服務(wù)等核心競爭力成為供應鏈的管理者，整套增值服務(wù)的提供商。

　　組織設計：高層發(fā)起、HR執行

　　通常情況下，組織設計是由企業(yè)高層發(fā)起的，因為高層更多地承擔著(zhù)實(shí)現企業(yè)戰略目標的重大職責，組織設計就是為了能夠落實(shí)和完成經(jīng)營(yíng)戰略。同時(shí)，組織設計也必須得到企業(yè)高層的支持，因為多數情況下，組織設計表現為組織結構的調整，而組織結構調整的影響不亞于一場(chǎng)變革，既然是變革，就必然引發(fā)相關(guān)利益群體的矛盾。于是，組織設計是以慷慨激昂，朝著(zhù)實(shí)現戰略目標的方向前進(jìn)，還是被迫妥協(xié)、在原有的基礎上修修補補，企業(yè)高層的支持是關(guān)鍵因素!

　　組織設計完成后，管理能否順暢，還需要具備兩個(gè)基本條件：一是企業(yè)擁有完備的、能力較強的人力資源管理團隊;二是不斷完善職務(wù)描述體系的建設，明確各部門(mén)職責、工作合作流程，編制并更新各崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，內容包括崗位設置目的、工作職責和任職資格等。人力資源管理部門(mén)的組織管理工作流程可以為：

　　1.深刻理解企業(yè)的運營(yíng)模式，并準確界定實(shí)現戰略所需要的核心能力;

　　2.建立“職位審核制度”――每隔一定時(shí)間(通常是一個(gè)季度或半年)，對所有的正在使用的崗位職責進(jìn)行一次梳理，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題;

　　3.統一權、責、利――將崗位的工作內容與崗位的權利、責任和收益統一起來(lái);

　　4.進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)――了解員工的素質(zhì)和能力，參照任職資格要求，對暫時(shí)不符合要求的員工進(jìn)行崗位培訓，或者進(jìn)行轉崗，最終使得每位員工能夠勝任自己的職位，實(shí)現組織發(fā)展和員工職業(yè)發(fā)展的雙贏(yíng)。

　　現代組織理論認為，沒(méi)有一種一成不變的最好的組織形式，組織需要根據環(huán)境而發(fā)生變化，在組織結構與環(huán)境之間存在一種“最適狀態(tài)”，在一種環(huán)境下適用的組織結構不一定適用于另一種環(huán)境。正如我們知道一種時(shí)尚裝束不能適合所有人，有人身材高挑，有人嬌小玲瓏，只有選擇適合自己的時(shí)尚裝束才能襯托出獨特的氣質(zhì)。組織設計也需要在吸收新趨勢的啟發(fā)后，在內部一致性和外部環(huán)境適應性間尋求最佳點(diǎn)，最終形成適合企業(yè)的組織結構，愿每個(gè)企業(yè)都能夠追求到適合自己的時(shí)尚!

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