管理者的時(shí)間管理
時(shí)間管理是指通過(guò)事先規劃和運用一定的技巧、方法與工具實(shí)現對時(shí)間的靈活以及有效運用，從而實(shí)現個(gè)人或組織的既定目標的過(guò)程。以下是小編為大家整理的管理者的時(shí)間管理，歡迎閱讀。
為什么時(shí)間是管理者最重要的資源呢？時(shí)間作為資源究竟有什么特性？
一、時(shí)間就是生命。對于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，你的生命多長(cháng)，就是指你生存的時(shí)間多長(cháng)；你的生命多強，就是指你生命的時(shí)值多大。因此，如果管理者管好了自己的時(shí)間，就等于擴大了生命的價(jià)值，擴展了生存的空間。管理自己的時(shí)間，就是延長(cháng)自己的生命。
二、時(shí)間是絕對限量的。它不像金錢(qián)和物質(zhì)那樣可以把別人的拿來(lái)用，或接受別人的投資、贈送。你最多只能充分利用自己那份，讓它盡量提高其價(jià)值，而不可能把別人的時(shí)間都積聚在你手上，變成你的時(shí)間。古今中外，曾有許多帝王將相企圖像積聚財富一樣來(lái)積聚自己的時(shí)間。秦始皇曾派出五萬(wàn)童男童女，遠涉重洋去取長(cháng)生不老藥；埃塞俄比亞皇帝塞拉西為了延長(cháng)壽命曾生吃許多童男童女的心臟。他們都失敗了，沒(méi)有因此聚一分一秒的時(shí)間。今天的管理者也一樣，你可以積聚許許多多財富，但你無(wú)法積聚屬于你之外的時(shí)間。
三、時(shí)間的量和質(zhì)并不相輔相成。時(shí)間的量多并不一定質(zhì)高。它像石縫間的一塊耕地，可以無(wú)限提高單獨面積的產(chǎn)量，卻絕不可能擴大面積一分一毫。人們在時(shí)間的量上束手無(wú)策，只有把注意力集中在時(shí)間的質(zhì)上。我們說(shuō)的管理者最重要的資源是時(shí)間，主要不是指時(shí)間的量，而是指時(shí)間的質(zhì)。時(shí)間是誰(shuí)都需要的，也是誰(shuí)都無(wú)法多得的。
四、時(shí)間是不能單位計量的。就像傳說(shuō)中的魂魄，只有附著(zhù)在人的身上才會(huì )表現出它的存在。人們對時(shí)間幾乎毫無(wú)感覺(jué)。它看不見(jiàn)、摸不著(zhù)，而且全是上帝賜予的，未花自己絲毫代價(jià)。因此，它最容易被人忽略，也最容易被人浪費。俗話(huà)說(shuō)：容易得來(lái)的東西不值錢(qián)。人們往往浪費了大量的時(shí)間還不知道。對管理者來(lái)說(shuō)，時(shí)間的存在是顯而易見(jiàn)的，但時(shí)間的性質(zhì)并沒(méi)有變，如果你認為它重要，它就“一寸光陰一寸金”；如果你認為它不重要，它就一錢(qián)不值。你認為它充足，它就有余有剩，你認為它很稀缺，它就緊張得很。
換燈管的故事和時(shí)間分割法
在世界上所有的資源中，唯獨對時(shí)間的占有是絕對人人平均的。上帝把同樣多的時(shí)間給了每一個(gè)人，而人們卻往往為了滿(mǎn)足某種莫名其妙的癖好而任意浪費時(shí)間。有個(gè)換燈管的故事很能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：
晚上，燈管忽然不亮了，如果去請電工來(lái)?yè)Q一根燈管，最多只要五分鐘。但電工老不在崗位上，去找他至少也要兩個(gè)小時(shí)。請理論家來(lái)?yè)Q大約需要半天，因為他要用三個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)論證燈管的換法。請居委會(huì )主任來(lái)?yè)Q的話(huà)，需要一天。他先打發(fā)人去找一個(gè)人來(lái)給他扶凳子，再找一個(gè)人來(lái)給他打電筒，還要一個(gè)人幫他去買(mǎi)新燈管，一切準備好了，最后由他派一個(gè)人取下壞燈管換上新燈管。請詩(shī)人來(lái)?yè)Q的話(huà)，需要半天時(shí)間詛咒黑暗，半天時(shí)間緬懷光明。還要半天的時(shí)間對燈光的奉獻精神作出評價(jià)，之后才能換上新的燈管。如果請警察來(lái)?yè)Q至少得花兩天，因為他們首先要調集警員布置包圍封鎖現場(chǎng)，然后通知驗痕跡的警察檢驗可疑痕跡，并拍下照片，然后由立案文書(shū)詳細記錄案情，再回公安局開(kāi)偵破碰頭會(huì )，由秘書(shū)寫(xiě)好偵破報告送分管局長(cháng)審批，在局長(cháng)擴大會(huì )議上討論并作出決議后再去換上新燈管。如果請官僚來(lái)?yè)Q燈管的話(huà)，給他上述人員所花時(shí)間總合也不夠：
1、當事人向主管部門(mén)報告。
2、職能部門(mén)派人去核實(shí)并作出鑒定。
3、需要開(kāi)三個(gè)會(huì )議來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題：領(lǐng)導碰頭會(huì )；部門(mén)負責人分析研討會(huì )；基層人員擴大會(huì )。
4、將會(huì )議研討情況寫(xiě)個(gè)材料并擬出文件下發(fā)。
5、安排甲收回壞燈管、乙辦理申請采購單，丙交有關(guān)領(lǐng)導簽字后下達采購任務(wù)，丁去采購，戊驗收新燈管，己核實(shí)發(fā)票，庚將新燈管交倉庫驗收，辛派電工領(lǐng)出新燈管去裝上。
有一種人會(huì )干得既快又好――那就是丈母娘未來(lái)的女婿。
這個(gè)故事雖然只是一個(gè)滑稽噱頭，茶余飯后的笑料。仔細想來(lái)，它卻告訴了我們世人浪費時(shí)間的幾種表現。每種人都振振有辭地將時(shí)間浪費得痛痛快快，他們都固守自己習以為常的時(shí)間分割法。
第一種是電工的時(shí)間分割法。故事里，電工是用不堅持職守的行為來(lái)浪費時(shí)間的。那位電工哪里去了？在干什么？也許他還很忙很緊張�？梢钥隙ǖ氖�，他沒(méi)有在他應該堅守的崗位上，即使他一刻也沒(méi)有休息，也不能認為他沒(méi)有浪費時(shí)間。我們的管理者很多時(shí)候就是這位電工式的人，不是不知道堅持自己的職守，也不是不清楚自己該作什么。他已是“人在江湖，身不由己”了。比如說(shuō)參加那些捧場(chǎng)式的會(huì )議，出席那些奉承式的宴會(huì )，參與那些“勞�；顒�(dòng)”、“委員活動(dòng)”、“理事活動(dòng)”等等，使他至少有三分之一的時(shí)間不在自己的崗位上。
第二種是居委會(huì )主任的時(shí)間分割法。故事里那位居委會(huì )主任，官小排場(chǎng)大。他緊抱自己的權杖，凡事得有個(gè)官樣，并依靠這來(lái)浪費時(shí)間。我們的管理者倒不一定有“權威癖”、“驅使欲”、“指揮狂”，而是陷在事務(wù)堆里抽不出身子，對下面非親自去了解不可的情況偏偏愛(ài)聽(tīng)取別人的反映，指使別人去了解，或委托別人去落實(shí)，放棄了親自下去體察的權利，滿(mǎn)足于間接的非權威的結論。其結果往往如隔山打野雞――打著(zhù)了撿不到。到第一線(xiàn)作巡視管理是根據許多企業(yè)家、管理學(xué)家肯定的行之有效的管理方法，一來(lái)可以親眼看到下屬的工作情況，捕捉到處于萌芽狀態(tài)的對企業(yè)至關(guān)緊要的新動(dòng)向，以防患于未然；二來(lái)表示對下屬的關(guān)心和肯定，使員工感到親切、溫暖，激發(fā)員工的歸屬感。表面看來(lái)要花不少時(shí)間，但給我們帶來(lái)的是員工的積極性、企業(yè)的興旺和贏(yíng)得處理其他事情的時(shí)間。
第三種是理論家的時(shí)間分割法。什么事情都要找來(lái)理論根據，是以追求純理性化來(lái)浪費時(shí)間的。這很像同伴就要淹死了，他還要找到水里救人的操作規程后才下水去搶救的故事。唯理論是聽(tīng)，唯規程是從。管理教條化在我們管理者的管理活動(dòng)中，同樣不少。
第四種是詩(shī)人的時(shí)間分割法。與理論家相反，詩(shī)人是用直覺(jué)、情感來(lái)分割時(shí)間的。他們排除理論，對經(jīng)驗只取所需部分。不可否認，在很多情況下管理者是靠直覺(jué)來(lái)做決策的。直覺(jué)就是一種情緒，一種感情色彩很濃的心理現象。既然管理沒(méi)有四海皆準的理論模式，那么管理就是一種藝術(shù)，管理決策就是一種靈感的閃光。即使這樣，也不能說(shuō)管理沒(méi)有理論，或管理可以不要理論指導。畫(huà)餅能充饑是事實(shí)，但并不是所有的饑餓都能靠畫(huà)餅來(lái)充的。望梅止渴，并非凡渴都能望梅而止。在八十年代，我們許多企業(yè)家確實(shí)是靠“跟著(zhù)感覺(jué)走”發(fā)財的，因為那時(shí)我們的市場(chǎng)機制還不健全。九十年代繼續“跟著(zhù)感覺(jué)走”就走到萬(wàn)丈深淵里去了。應該說(shuō)，管理者在管理實(shí)踐中既要講理論又不能拘泥于理論，一切從實(shí)際出發(fā)，充分發(fā)揮情感和情緒的作用，在無(wú)理論可遵循或有理論但不適合的情況下大膽靠直覺(jué)決策，一切為了贏(yíng)得時(shí)間。純粹的理性化管理和純粹的情緒化管理都會(huì )浪費寶貴的時(shí)間，正確的作法是兩者結合。
第五種是警察對時(shí)間的分割法。他們的職業(yè)敏感性特別強、職業(yè)嗅覺(jué)特別靈，處理任何事情都以他們的職業(yè)觀(guān)為出發(fā)點(diǎn)，按他們的職業(yè)習慣行事，已經(jīng)形成了一種職業(yè)慣性。警察的職業(yè)慣性把什么事情都看得很?chē)乐�，草木皆兵，都要神�?jīng)質(zhì)般地去對待。結果是該花時(shí)間的事沒(méi)有時(shí)間花，不該花時(shí)間的事又花很多時(shí)間。管理者也常常像警察那樣來(lái)分割自己的時(shí)間。譬如在開(kāi)發(fā)一樣新產(chǎn)品時(shí)，前怕狼，后怕虎，調查了又調查，評估了又評估，測試了又測試，改進(jìn)了又改進(jìn)，把時(shí)間拉得很長(cháng)，待你開(kāi)發(fā)成功時(shí)，對手的同類(lèi)產(chǎn)品已占領(lǐng)市場(chǎng)，你又只能分配到殘羹剩湯般的市場(chǎng)份額。當今已是速度決定成功的時(shí)代，“良好是最佳的大敵”的時(shí)代，新產(chǎn)品達到良好的水平就應立即搶占市場(chǎng)，由市場(chǎng)逐步把它完善，才能爭取到大量對自己有利的時(shí)間。
第六種是官僚的時(shí)間分割法。官僚們最講究等級，最看重門(mén)戶(hù)，一切活動(dòng)即所有的時(shí)間分割都是按等級和門(mén)戶(hù)展開(kāi)的。所有的流程都是固定的、僵化的，容不得半點(diǎn)變化，稍做變動(dòng)就會(huì )觸犯某個(gè)等級里某個(gè)官僚的利益。如果你想革新，定會(huì )阻隔重重，許多你原來(lái)的墊腳石都會(huì )變成你的絆腳石。管理者本來(lái)就是靠創(chuàng )新起家的，等這個(gè)家有余有剩了就開(kāi)始想保住既得成果，如是就會(huì )制定這樣那樣的制度和規矩，這是可以理解的。然而有了制度和規矩之后，就得在制度和規矩的相關(guān)部位安放執行這些制度和規矩的官僚。這些官僚可以成天不動(dòng)腦筋照章辦事，他的職能就是監督人們執行這些制度和規定。這樣，現有的制度和規矩就成了他們賴(lài)以生存的基礎和靠山，如果你要革新，就必須要改變那些制度和規矩，這威脅了官僚們的安穩，他們肯定要反對。如是，現成的制度和規矩就成了永不溶化的喜馬拉雅山頂的堅冰。到這個(gè)時(shí)候，企業(yè)凝固了，管理者凝固了，時(shí)間也就毫無(wú)意義了。因此請注意，當你的企業(yè)里辦事的時(shí)間還沒(méi)有請示審批的時(shí)間長(cháng)時(shí)，你的企業(yè)也就該動(dòng)大手術(shù)了。
只有第七種時(shí)間分割法是正確的、科學(xué)的、合理的，它就叫“丈母娘未來(lái)女婿式”的時(shí)間分割法。它的特點(diǎn)不言而喻：
1、有執著(zhù)追求，能絕對服從；
2、對方的需要就是我的需要，只要是急需的，馬上就干，毫不猶豫；
3、辦事的過(guò)程中，不必去考慮制度、規矩等條條框框，一切從效益出發(fā)，一切從效率出發(fā)。這就是管理者必須采用的高效時(shí)間分割法。
如何管理好你的時(shí)間
作為一個(gè)卓有成效的管理者，他首先應管理好自己的時(shí)間。這就是因為他的事務(wù)太多了太雜了，他的時(shí)間又太難以預算太難以控制了――他已成了百分之百組織的人。經(jīng)濟學(xué)家明茨伯格說(shuō)：“經(jīng)理要為機構的成功負責，而實(shí)際上并無(wú)明確的里程標可以說(shuō)明他能停下來(lái)并說(shuō)：我的工作已經(jīng)完成。因此，經(jīng)理永遠是一個(gè)全神貫注者�！庇袑�(zhuān)家作過(guò)調查，大企業(yè)的總經(jīng)理每天平均有36個(gè)書(shū)面和24個(gè)口頭聯(lián)系，還要接30多次電話(huà)，幾乎每次聯(lián)系都是全然不同的兩回事，而且在處理重要的工作時(shí)，中間經(jīng)常會(huì )穿插一些其它的事。這樣，管理者必須十分迅速而頻繁地轉換自己的心境和頭腦，精神不得不十分集中，思想不得不高度緊張。因此他必須做到――
一、保重自己的身體，休養自己的精神是管理者不浪費時(shí)間，提高時(shí)間值的前提。對管理者來(lái)說(shuō)，保重身體的關(guān)鍵是減少工作的煩惱，增加工作的樂(lè )趣。許多著(zhù)名的企業(yè)家都毫無(wú)例外的有個(gè)好秘書(shū)，他十分了解主人的工作習慣，知道主人的工作需要。能將主人需要的資料或數據立即提出來(lái)，能及時(shí)收撿主人辦公桌上多余的資料。他幾乎成了主人的影子，但又不會(huì )對主人起干擾作用。他還必須提醒主人該休息或該吃點(diǎn)什么等等。同樣，許多著(zhù)名的企業(yè)家都毫無(wú)例外有兩張記事單。一張記錄著(zhù)這一段時(shí)間要處理的要緊事，另一張記錄當天必須處理完的事。這樣就不會(huì )因忘記辦哪件重要事而懊惱，也不會(huì )因哪件事處理得不及時(shí)而悔恨自己健忘。人快樂(lè )了，情緒好了，加上適當的休息，人的身體自然會(huì )好，精力也自然會(huì )旺盛起來(lái)，時(shí)間值自然很高。
二、管理學(xué)大師德魯克曾經(jīng)把管理者定義為“機構的囚徒”，所以盡快將“囚徒”解放出來(lái)是管理者管理好自己時(shí)間的關(guān)鍵。嚴格說(shuō)來(lái)，管理者的時(shí)間根本不屬于自己而屬于別人。也許清早一起床臉沒(méi)洗就有個(gè)重要客戶(hù)來(lái)電要你解答完全可由業(yè)務(wù)員解答的問(wèn)題，僅僅因為這個(gè)客戶(hù)重要，你半點(diǎn)也不敢怠慢；也許這個(gè)客戶(hù)的電話(huà)還沒(méi)有掛機又有一個(gè)管理人員辦糟了一件事必須由你自己出面調解才能緩和；也許你正在著(zhù)手安排自己下一步工作的時(shí)候，市府一個(gè)領(lǐng)導又來(lái)了，你不得不去接待等。還有許多“小事”本來(lái)可以由下級管理人員去辦的，為了慎重起見(jiàn)，管理者不得不親力親為。因為所謂的小事都是些這樣的事：輕視它吧，又怕出問(wèn)題；重視它吧，管理者又干不了大事。要真正做到不讓別人占用自己的時(shí)間，管理者必須授權：
1、管理者只作決策，執行交下屬辦理；
2、管理者只做主要人物的思想工作，其它事務(wù)全交下屬辦；
3、管理者只抓起決定作用的關(guān)鍵性的大事。
三、管理者要把自己當作管理對象，好好研究自己的時(shí)間分割法。很多人能指出別人無(wú)效率的時(shí)間分割，卻不知道自己的時(shí)間分割法。明茨伯格告訴我們：管理者研究自己的工作和時(shí)間分割，非正式的研究可由秘書(shū)進(jìn)行，用工作日志的方法，根據需要擬訂一個(gè)表格，每天填報，定期分析，作出結論。正式的研究工作應聘請一名顧問(wèn)進(jìn)行。時(shí)時(shí)刻刻觀(guān)察管理者的工作，記下管理者的工作時(shí)間，詳細記錄管理者的言談、行動(dòng)、信件和文稿，每天一小結，一周一綜合，每月一分析，然后反饋給管理者。并堅持不懈地進(jìn)行下去，直到找到管理者的時(shí)間分割規律，并對其進(jìn)行改進(jìn)為止。
四、集零成整，省出大塊時(shí)間，解決重大問(wèn)題。明茨伯格說(shuō)：“管理者在職務(wù)上的主要危險是膚淺性�！庇捎诼殑�(wù)的無(wú)限性，并由于他對信息處理以及戰略制定都負有責任，經(jīng)理的工作負荷往往過(guò)于沉重。多數工作的處理往往過(guò)于膚淺。因此，他的工作頻率是緊張的，他的工作活動(dòng)具有簡(jiǎn)短性、多樣性、膚淺性。解決的唯一辦法是集中零星時(shí)間成為大塊時(shí)間，去解決重大的有決定性作用的問(wèn)題。大塊時(shí)間的優(yōu)勢是十分明顯的。如果能有效地使用大塊時(shí)間去處理好對企業(yè)發(fā)展起決定作用的問(wèn)題，管理者將贏(yíng)得更多的時(shí)間和機遇。
管理者的時(shí)間管理法則
01、記錄時(shí)間，做好工作計劃
管理者的時(shí)間，有很大一部分是被浪費掉的。表面上看來(lái)，每件事都非辦不可，但實(shí)際上卻毫無(wú)意義。要做到最大程度的有效性，管理者首先需要了解自己的時(shí)間是如何使用的，將非生產(chǎn)性和浪費時(shí)間的活動(dòng)找出來(lái)，并將這類(lèi)活動(dòng)從時(shí)間表上排除出去。
然后對工作做好系統性安排，排出優(yōu)先次序，突出重點(diǎn)并確認完成時(shí)間，適當安排“不被干擾”的時(shí)間，將時(shí)間做整塊運用。碎片化時(shí)間不可管理，我們應當盡量避免產(chǎn)生碎片化時(shí)間，完整的時(shí)間做重要的事，將時(shí)間做有效的分配，才會(huì )更加高效。
要事第一。當出現重要而且緊急的事情時(shí)，管理者應首先進(jìn)行處理，但要避免成為工作常規，應保證大部分時(shí)間花在重要而不緊急的事情上。高效管理者專(zhuān)注于處理重要的事情說(shuō)明抓住了影響整個(gè)部門(mén)乃至整個(gè)高效的工作全局，主要精力放在不緊急的事情上則意味著(zhù)未雨綢繆，防患于未然。
02、優(yōu)化做事方式，建立有效溝通
有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序，因而，管理者需要優(yōu)化做事方式，提升決策的有效性。不該開(kāi)的會(huì )不開(kāi)，提高會(huì )議效率，降低管理成本。就開(kāi)會(huì )而言，會(huì )前必須明確會(huì )議的目的，是分享信息、辯論還是決策，決策性的會(huì )議材料應該在會(huì )前幾天分發(fā)參會(huì )者，讓參會(huì )者能盡早熟悉會(huì )議內容并有足夠的考慮時(shí)間，以提高決策的質(zhì)量和速度，避免會(huì )議流于形式，避免將會(huì )議時(shí)間浪費在泛泛而談上卻做不出任何科學(xué)決策。
溝通是自然科學(xué)和社會(huì )科學(xué)的混合物，是企業(yè)管理的有效工具。有效溝通可以讓員工準確理解公司決策，提高工作效率，化解管理矛盾。
有效溝通是一種動(dòng)態(tài)的雙向行為，而雙向的溝通應得到充分的反饋，只有溝通的主體、客體雙方都充分表達了對某一問(wèn)題的看法，才具備有效溝通的意義。因而：
管理者應要明確溝通的目的，抓住重點(diǎn)，清晰表達自己的要求；
明確溝通的對象，掌握溝通的方法，使用對方能理解的語(yǔ)言，并確認自己的信息被正確接收；
在溝通過(guò)程中，把握對方的溝通內容和意思，使自己在回饋給對方的內容上，與對方的真實(shí)想法一致。
在有效溝通中，企業(yè)管理者也需要對職工按不同的情況劃分為不同的群體，從而采取不同的溝通方式。需要值得注意的是，避免在對方有情緒的時(shí)候溝通，并掌握好溝通的時(shí)間。
03、充分授權下屬
任何一位高效管理者都不可能獨自完成本部門(mén)乃至整個(gè)高效的所有工作，也不可能獨自對所有的事情做出科學(xué)決策，因此將一些事情指派或授權給別人，讓其他人對工作進(jìn)行分擔，是提高時(shí)間使用效率的有效方式之一。
授權是完成目標責任的基礎，權責對應或權責統一，才能保證責任者有效地實(shí)現目標。在授權前，應做好目標的設定和責任范圍的明確，要從組織制度上保障授權在可控或可監督的范圍之內，在過(guò)程中隨時(shí)關(guān)注工作進(jìn)展，對偏離工作軌道的及時(shí)予以糾正。
授權要根據業(yè)務(wù)發(fā)展類(lèi)型和發(fā)展現狀確定，對需要快速反應的新業(yè)務(wù)單元需要充分信任、合理授權、允許犯錯誤。而權力和責任有效統一，才能保障授權的合理性，才能更有效地提升領(lǐng)導力，強化執行力。
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