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萬(wàn)科首席人力資源官陳瑋我們是如何吸引人才的
引導語(yǔ)：我們有一句重要的口號，叫“投資自己的事業(yè)是世界上最好的投資”。當你可以投資自己每天操盤(pán)的事情時(shí)，你一定會(huì )要把這件事情做好。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的萬(wàn)科首席人力資源官陳瑋我們是如何吸引人才的，希望對你有所幫助。
我加入公司后，也有了一些體會(huì )，總結歸納起來(lái)，萬(wàn)科對員工的價(jià)值主張，有以下幾方面。
有機會(huì )與一幫老老實(shí)實(shí)做事的人一起做投資。在萬(wàn)科的文化里，很重視走正道，拒絕行hui以及一些違規違法的行為發(fā)生，這是我們從價(jià)值觀(guān)層面就非常堅守的。
萬(wàn)科擁有很多聰明能干的優(yōu)秀人才，你有機會(huì )去跟這樣一群人共事、成長(cháng)。
事業(yè)合伙人的機制使員工能夠投資自己的事業(yè)。這個(gè)是很多企業(yè)做不到的，比如說(shuō)我們很多地產(chǎn)類(lèi)的企業(yè)，他們有人要加入萬(wàn)科，覺(jué)得這個(gè)機制很好，為什么呢?因為在萬(wàn)科，他們可以一邊把盤(pán)做好，一邊又可以投資，獲得額外的回報。這種機制不是每一家公司都有的，許多同行無(wú)法做到，而萬(wàn)科卻非常有勇氣做這樣的事情。
我們在提拔年輕人方面膽子很大，總讓年輕人有機會(huì )干大事。我們地產(chǎn)行業(yè)都是重資產(chǎn)業(yè)務(wù)，買(mǎi)一塊地動(dòng)輒都是幾億，十幾億，甚至幾十億的投入，因此在萬(wàn)科任何一個(gè)城市的公司，其資產(chǎn)體量都是很大的。但我們負責這些城市公司的經(jīng)理，基本上都是30出頭的年輕人。當然我們?yōu)榇艘哺读瞬簧賹W(xué)費，因為他肯定會(huì )犯錯誤。目前，萬(wàn)科北京區域和成都區域的區域首席執行官都是36歲，這是什么概念?我們的一個(gè)區域公司一般都有幾百億的營(yíng)業(yè)額，可見(jiàn)我們用人的膽子非常大。
我們對員工成長(cháng)有持續的投資。萬(wàn)科樂(lè )于幫助員工提升他的競爭力，因此萬(wàn)科現在也變成了一所行業(yè)學(xué)校。許多人來(lái)萬(wàn)科挖角，因為他們覺(jué)得萬(wàn)科人好用——守規矩，懂行業(yè)，且職業(yè)化。這個(gè)事實(shí)說(shuō)明人才在萬(wàn)科工作的過(guò)程當中，他自身的能力與競爭力也在隨之提升。
我們很鼓勵員工健身。每年我們的管理層與所有員工都要進(jìn)行體檢，一個(gè)部門(mén)隊伍的體檢分數如果比去年差，部門(mén)經(jīng)理是要被扣獎金的。我們每一個(gè)城市公司都有自己的健身房、淋浴房，這不僅是鼓勵員工進(jìn)行健身，更是我們對員工的一個(gè)管理要求。
在管控方面，我們目前基本上是“總部——區域——一線(xiàn)”的模式。原來(lái)的區域機構就等同于總部的快速機構。但從去年開(kāi)始，我們強化了區域的實(shí)體權利。實(shí)體化后，區域首席執行官的權力得以大大提升，這包括他的人事、財政、薪酬資源分配以及投資的權力，這是從去年開(kāi)始的一個(gè)重要舉措。
今年，我們也對組織架構做了一些調整，組織體系中有了一些新的東西，比如說(shuō)我們建立了一個(gè)區首聯(lián)席會(huì )。地產(chǎn)生意是非常本地化的生意，通常每一個(gè)區域的自主權都非常大，在這樣的情況下，要如何實(shí)現協(xié)同效應與規模效應呢?我們希望通過(guò)設置區首聯(lián)席會(huì )實(shí)現這點(diǎn)。此外組織架構的調整也反映在我們的新十年戰略中，我們?yōu)榇送瞥隽撕芏嘈率聵I(yè)部，因為未來(lái)不只是地產(chǎn)業(yè)務(wù)。
從去年開(kāi)始，我帶著(zhù)集團的人力資源團隊給整個(gè)集團子公司做Seven Lever組織診斷。運用這種方法論，我們診斷各公司在組織績(jì)效、管理能力、領(lǐng)導能力上的情況，以評判他們的經(jīng)營(yíng)狀況和組織能力。診斷之后，我們會(huì )給他們一個(gè)報告，并與他們一起推進(jìn)組織績(jì)效的提升。我們去年總共做了十家公司，今年到現在為止已經(jīng)完成了16家公司，年內應該可以做到20家。
今年我們還特別做了一個(gè)“群策群力”的活動(dòng)。我們的基層管理者和各層員工對公司的運作其實(shí)有很多的觀(guān)察和智慧，他們往往會(huì )說(shuō)公司應該怎樣才能做的更好，但他們通常只是回家去跟老婆孩子分享這些想法，并不會(huì )拿出來(lái)與組織分享。所以我們的出發(fā)點(diǎn)是，不要浪費大量的這種真知灼見(jiàn)。
在2015年，我們培養了100名內部催化師，專(zhuān)門(mén)用來(lái)跟進(jìn)員工進(jìn)行這樣的群策群力活動(dòng)，幫助員工把他們對公司的真知灼見(jiàn)、批評以及建設性的意見(jiàn)說(shuō)出來(lái)。當他們跟管理者分享的時(shí)候，管理層需要去回應哪些事情可做、哪些不可以做、不可以做的原因、可以做的時(shí)間等。員工的積極性與發(fā)現對于管理層產(chǎn)生了巨大的觸動(dòng)，是可以幫助推動(dòng)公司發(fā)展的。
原來(lái)有很多人都擔心員工不會(huì )說(shuō)話(huà)，在這過(guò)程中，我們發(fā)現其實(shí)不需要擔心。每一個(gè)地方的員工都暢所欲言，管理層包括總經(jīng)理，一開(kāi)始還雍容大度，顯示出管理者的胸懷，但講到后面，員工火藥味越來(lái)越濃，他們也就沉不住氣了，現場(chǎng)就跟員工進(jìn)行直截了當的PK，當然他們后來(lái)也都做了自我檢討。
作為一把手或企業(yè)管理者，如果你一個(gè)禮拜或一定時(shí)間內都聽(tīng)不到公司傳來(lái)刺耳的聲音，聽(tīng)不到任何逆耳之言，這說(shuō)明你的公司有危險，這也是你的公司走向失敗的開(kāi)始。
薪酬方面，我們的薪酬體系包括月獎、季度獎、年終獎和EP獎(長(cháng)期激勵)。我們的體系有一個(gè)特點(diǎn)，就是固定薪酬很低，低到難以想象。在地產(chǎn)行業(yè)的黃金年代，你只要買(mǎi)到地，一蓋房子，就一定賺錢(qián);甚至你不蓋房子都會(huì )賺錢(qián)，因為土地本身就會(huì )升值。從這個(gè)角度來(lái)看，大家都不需要擔心賺不到錢(qián)，因此我們的固定薪酬就會(huì )很低。
但是現在情況已經(jīng)發(fā)生了變化，并不是每一個(gè)樓盤(pán)都可以賺錢(qián)。這得看你的地買(mǎi)的好不好，你的產(chǎn)品做的好不好。我加入了萬(wàn)科才知道，地產(chǎn)行業(yè)并不是大家想象中的高利潤行業(yè)，只要你看走眼一塊地，做錯產(chǎn)品，你就賣(mài)不掉，并且還面臨很高的資金成本。這就對我們的經(jīng)營(yíng)提出了更高的要求。
我們目前正在調整底薪。從薪酬結構上看，我們最高的一層固薪都很低，占5%，獎金是33%，長(cháng)期激勵是62%，這個(gè)結構對于最高層的員工是沒(méi)問(wèn)題，因為我們不一定等著(zhù)每個(gè)月拿錢(qián)來(lái)維持我們的生活。但是對基層的員工來(lái)說(shuō)，這個(gè)非常關(guān)鍵，所以我們希望能夠逐漸找到一個(gè)合理的狀態(tài)，使得員工每個(gè)月的現金流有相當的競爭力。
我們希望我們大部分員工的固薪水平在市場(chǎng)大概五十分位這樣，也就是說(shuō)有一半的公司固薪比我們高，有一半的公司比我們付的低，因為對于有品牌效應的大公司來(lái)說(shuō)，它是有可能不需要付到那么高的固薪。但總薪酬我們覺(jué)得應該要能達到市場(chǎng)的75分位，也就是說(shuō)，如果你是一個(gè)合格的萬(wàn)科員工，你的總收入至少要達到市場(chǎng)上同等類(lèi)別崗位的75%的水平，僅有25%的人可比你更高一點(diǎn)，這是我們的基本哲學(xué)。
我們還有在機制上的創(chuàng )新。第一個(gè)是我們的股權計劃。我們的管理層會(huì )把低廉的長(cháng)期激勵用來(lái)買(mǎi)成股票，這對市場(chǎng)來(lái)說(shuō)是很重要的信心。
第二個(gè)是所謂的跟投計劃。例如我們在做一個(gè)項目，買(mǎi)了一塊地，要在上面蓋房子。我們允許或強制性地要求除法定高管外，管理層與相關(guān)人員把自己的錢(qián)投進(jìn)去，這樣管理層會(huì )把公司的錢(qián)和客戶(hù)的錢(qián)當成自己的錢(qián)一樣重視。這個(gè)舉動(dòng)還是非常厲害的，目前一共已有92個(gè)跟投項目，有27000人次申請，申請成功的人數是6600多人，認購的金額已經(jīng)接近17億人民幣，全都是員工的跟投�，F在這92個(gè)項目已經(jīng)分紅了5億多人民幣。
我們有一句重要的口號，叫“投資自己的事業(yè)是世界上最好的投資”。這句話(huà)是很牛逼的，為什么?一般情況下，大多數人都是打工的心態(tài)，打工的職業(yè)經(jīng)理人，拿工資、獎金或長(cháng)期激勵作為激勵機制。但是當你可以投資自己每天操盤(pán)的事情時(shí)，你一定會(huì )要把這件事情做好。當然這個(gè)過(guò)程當中也有一些挑戰，我們會(huì )迭代更新。
跟投計劃中，法定高管不能跟投，因為一跟投，就是違規了，并且可能會(huì )產(chǎn)生利益輸送。法定高管其實(shí)在一定程度上限制犧牲了我們在總部的三個(gè)人，首席運營(yíng)官、首席財務(wù)官、首席人力資源官。而我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)導人，這些手握重兵的諸侯們都不受這個(gè)限制，他們都可以投。因為他們若是不投的話(huà)，其他人又怎么能放心跟投呢。
以前會(huì )出現這樣的情況，業(yè)務(wù)部門(mén)忽悠總部說(shuō)這個(gè)地好，一定賺錢(qián)。但內部一跟投就不能這樣了，你沒(méi)法再忽悠自己人，尤其我們是強制跟投的，總經(jīng)理及整個(gè)管理團隊，部門(mén)經(jīng)理以及操盤(pán)的項目經(jīng)理跟整個(gè)項目團隊，都要強制跟投。你說(shuō)要買(mǎi)地，自己的錢(qián)一定要砸進(jìn)去，不能達到最低的投資額，這個(gè)地就買(mǎi)不了，因此忽悠總部的行為就會(huì )少很多。這個(gè)是一個(gè)非常重要的機制創(chuàng )新，并且發(fā)揮了很大的作用。
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