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成長(cháng)期家族企業(yè)人力資源管理體系方案
文本根據成長(cháng)期家族企業(yè)的特征，指出其在人力資源管理體系方面的不健全表現，從人力資源戰略、人力資源管理制度、人力資源技術(shù)等三個(gè)方面，提出了有效構建適應成長(cháng)期家族企業(yè)人力資源管理體系的方案。
1. 成長(cháng)期家族企業(yè)的人力資源管理現狀
1.1 成長(cháng)期家族企業(yè)界定與特征
成長(cháng)期家族企業(yè)是經(jīng)過(guò)創(chuàng )業(yè)期的創(chuàng )始人及其家屬和親屬的共同努力使得企業(yè)有了基本的發(fā)展條件，企業(yè)業(yè)務(wù)量不斷增大，但企業(yè)的大部分所有權和控制權都由家族成員掌握，以追求家族利益為主要目標的經(jīng)濟組織。
成長(cháng)期的家族企業(yè)生產(chǎn)能力迅速擴大，銷(xiāo)售量迅速增長(cháng)，資金流量大幅度增加，組織機構增多;在這一階段，單純依靠家族成員無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的要求。家族企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，在我國國民經(jīng)濟中起著(zhù)舉足輕重的作用。
1.2 成長(cháng)期家族企業(yè)人力資源管理現狀
處于成長(cháng)期的家族企業(yè)，內部管理資源日益缺乏，企業(yè)中的各項管理制度開(kāi)始逐步建立，制度化管理開(kāi)始替代依靠血緣、親緣關(guān)系建立起來(lái)的不規范的情感管理，在企業(yè)的人員構成上，外來(lái)成員占據了相當的比例，但關(guān)鍵崗位仍然由家族成員任職。人力資源管理體系不健全，表現在：缺乏人力資本投資意識，未能科學(xué)制定與企業(yè)發(fā)展相應的人力資源戰略規劃;親情管理多于制度管理;重視人才引進(jìn)，忽視留住優(yōu)秀人員;家族成員與非家族成員待遇與機會(huì )懸殊，員工激勵不到位;獨斷決策風(fēng)險大。
如果成長(cháng)期家族企業(yè)不能夠根據企業(yè)戰略，在對企業(yè)文化、企業(yè)環(huán)境和企業(yè)現有人力資源進(jìn)行深入分析的基礎上，為合理有效地整合和配置人力資源而建立健全的人力資源管理體系，家族企業(yè)良性發(fā)展將受阻，甚至出現“猝死”現象。
2. 成長(cháng)期家族企業(yè)人力資源管理體系改革
對于家族企業(yè)，尤其是處于高速成長(cháng)中的家族企業(yè)，有效構建現代人力資源管理體系非常重要。下面分析怎樣才能在處于成長(cháng)期的家族企業(yè)中有效構建人力資源管理體系。
2.1 建立人力資源戰略規劃
處于成長(cháng)期的家族企業(yè)，人力資源管理滯后，不能適應企業(yè)發(fā)展的需要。最根本的原因在于人力資源規劃方面有問(wèn)題。人力資源管理缺少明確的規劃，沒(méi)有結合企業(yè)戰略目標加以實(shí)施;家族企業(yè)決策者重技術(shù)輕管理，定編定崗比較隨意，沒(méi)有意識到人力資源規劃的重要性;家族企業(yè)雖然具備了一定的經(jīng)營(yíng)規模，但仍擺脫不了家長(cháng)式的管理作風(fēng)，缺少規范的組織架構及明確的管理制度;任人唯親、內外有別，在這種環(huán)境中要開(kāi)展和執行人力資源戰略規劃，困難重重，且沒(méi)有人力資源戰略規劃的專(zhuān)門(mén)人才。
家族企業(yè)應當根據現代企業(yè)人力資源管理理論，依據企業(yè)的實(shí)際要求，制定一套既有戰略遠見(jiàn)又符合實(shí)際的人力資源規劃。在制定具體規劃時(shí)，先進(jìn)行工作分析，定編定崗定員;再根據企業(yè)供需分析確定企業(yè)人力需求，制定招聘策略，得到理想人才;激勵和培訓員工，為員工建立職業(yè)生涯發(fā)展體系，調動(dòng)在崗人員積極性，確保企業(yè)人力資源規劃的有效實(shí)施。結合家族企業(yè)人力資源的實(shí)際情況，制定出包括人力資源管理的總體目標和配套政策的總體規劃、中長(cháng)期內不同職務(wù)或工作類(lèi)型的人員的分布狀況的配備計劃、辭職解聘計劃、人員補充計劃、人員使用計劃、培訓開(kāi)發(fā)計劃、骨干人員的使用和培養方案的職業(yè)計劃、績(jì)效與薪酬福利計劃和勞動(dòng)關(guān)系計劃為主要內容的人力資源規劃并實(shí)施。
2.2 完善入力資源管理制度
處于成長(cháng)期的家族企業(yè)，人力資源制度不到位。當企業(yè)規模日益擴大時(shí)，創(chuàng )業(yè)者及其家族成員很難具備勝任經(jīng)營(yíng)者的條件，很難再駕馭指揮整個(gè)企業(yè)的持續發(fā)展;家族關(guān)系網(wǎng)絡(luò )依然存在，任人唯親，家族成員與非家族成員沒(méi)有公平性;外聘管理人員沒(méi)有收益權和實(shí)際控制權，缺乏完善的員工培訓制度，激勵機制失效。
企業(yè)要發(fā)展，就必須走規范化道路，完善人力資源管理制度。在家族企業(yè)中一切按制度辦事，形成能者上、平者讓、庸者下的人才競爭激勵機制，沒(méi)有能力的家族成員逐步地退出崗位由有能力的非家族人員頂替的用人制度;家族企業(yè)結合自身實(shí)際情況，建設能凝聚家族外成員的特色企業(yè)文化;通過(guò)建立企業(yè)內部培訓制度與員工職業(yè)規劃，使員工個(gè)人利益與企業(yè)目標一致，提高人力資源管理制度的執行力與實(shí)用性。
2.3 提高人力資源技術(shù)
2.3.1 實(shí)行目標管理，建立以績(jì)效為導向的激勵機制
任人唯賢、任人唯才、公平對待，這應該成為成長(cháng)期家族企業(yè)用人最重要的原則。推行目標管理，建立關(guān)鍵績(jì)效指標，以業(yè)績(jì)論英雄，建立有效的激勵機制。進(jìn)行科學(xué)合理的崗位分析、績(jì)效考評和素質(zhì)評估，并以此為依據公平的實(shí)施獎酬。不論是否家族成員，同崗同酬。家族成員可以通過(guò)股份拿年終分紅，不應在工資上比非家族成員多拿，這樣可以調動(dòng)外聘人員的工作熱情。實(shí)行利潤分享計劃和員工持股計劃，把企業(yè)發(fā)展與員工利益捆綁在一起，發(fā)揮員工最大潛力�？己四繕吮仨毩炕�，不能量化的就要細化;考核標準統一;工作業(yè)績(jì)、技能考核的評定規則統一，任何人都是平等的，不能因為是家族成員就特殊對待�？己酥性u定不合格者，無(wú)論是否家族成員，該辭退的均要辭退。任用制度上，根據能力與業(yè)績(jì)，建議遵循逐級提名，隔級任命的原則。以上方法都有利于激勵員工，發(fā)揮員工潛能。
2.3.2 完善招募甄選體系
家族企業(yè)的快速發(fā)展增加了對管理資源的需求，由于沒(méi)有人力資源規劃，經(jīng)常招不到合適的高管人員和技術(shù)骨干或者招到了留不住，留住了不盡心盡力，人力資源供不應求，企業(yè)發(fā)展后勁不足。很多家族企業(yè)正面臨著(zhù)人才瓶頸，缺乏專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員、熟練技術(shù)工人和職業(yè)管理人員等核心員工。為了改變面臨的困境，企業(yè)必須打破人力資本的運作體系，使得人力資源社會(huì )化。招聘工作要求遵循人人平等、擇優(yōu)錄取、按計劃招聘、考核平等四項原則制度化，并要求招聘工作程序化，保證企業(yè)人員招聘錄用工作質(zhì)量，為企業(yè)選拔合格人才。針對經(jīng)營(yíng)者選擇面窄的問(wèn)題，可以從外引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人;實(shí)行本土化招聘策略，增強企業(yè)對新來(lái)人員的可融性：在向社會(huì )招聘時(shí)，不以文憑論人才，對應聘人進(jìn)行知識和技能，動(dòng)機和態(tài)度、工作偏好測試看是否符合任職要求，再予吸納;在此基礎上建立一整套人才引進(jìn)管理辦法。
2.3.3 完善員工培訓開(kāi)發(fā)體系
家族企業(yè)一般不注重人才培養，認為市場(chǎng)隨時(shí)可以獲得。而處于成長(cháng)期的家族企業(yè)，業(yè)務(wù)不斷擴大，技術(shù)變化速率加快;如果不內部培養，人才鏈斷裂，所需人才匱乏，阻礙企業(yè)發(fā)展。所以，需要從管理、技術(shù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、品質(zhì)管理方面開(kāi)發(fā)完善的培訓體系;建立優(yōu)秀的內部培訓師團隊;采用師帶徒、工作輪換多種技能培訓方式;保證家族企業(yè)成員與非家族企業(yè)成員有均等培訓機會(huì )。從而保證員工素質(zhì)跟上企業(yè)發(fā)展步伐，滿(mǎn)足企業(yè)用人需求，實(shí)現企業(yè)快速和穩步發(fā)展。
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