hr工作報表怎么做

　　企業(yè)是以盈利為目的、追求利潤最大化的組織。在這個(gè)組織中，其中有三個(gè)職位比較重要：一個(gè)是CEO，我們通常所說(shuō)的首席執行官;一個(gè)是CHO，首席人才官;一個(gè)是CFO，也就是首席財務(wù)官。除掉高大上的首席稱(chēng)謂，實(shí)際上是企業(yè)的總經(jīng)理、人事總監和財務(wù)總監，小的企業(yè)沒(méi)有總監，可能只有經(jīng)理，這三個(gè)人在企業(yè)扮演著(zhù)不同的角色，一個(gè)管事、一個(gè)管人、一個(gè)管錢(qián)，其中人事總監和財務(wù)總監，稱(chēng)為總經(jīng)理的左膀右臂，當然企業(yè)銷(xiāo)售總監(CSO)或生產(chǎn)總監(CPO)也很重要，看企業(yè)的性質(zhì)而定。

　　剛才跟大家說(shuō)了這么多的CXO，可能有些HR新手不是很了解，建議大家多了解這些職位的職責內容。工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，相當長(cháng)一段時(shí)期，企業(yè)最重要的管理職能是CFO，因為企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的導向是以盈利為目的，很多老板認為錢(qián)是CFO管出來(lái)的，所以很多企業(yè)的CFO后來(lái)成為了CEO，缺錢(qián)的企業(yè)CHO很難成為CEO�，F在時(shí)代不同了，大家可能發(fā)現，企業(yè)與企業(yè)的競爭，其實(shí)是企業(yè)人才與人才之間的競爭，CHO已經(jīng)走進(jìn)企業(yè)核心管理層，成為企業(yè)價(jià)值的創(chuàng )造者，企業(yè)CEO的合作伙伴。

　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)離不開(kāi)三種資源，即財務(wù)資源、人力資源和物質(zhì)資源，其中財務(wù)資源與人力資源是最基本的生產(chǎn)要素，財務(wù)資源是死的、被動(dòng)的;人力資源是活的、主動(dòng)的。在工業(yè)經(jīng)濟過(guò)渡到知識經(jīng)濟時(shí)代后，企業(yè)間的競爭，也由財務(wù)資本轉為人力資本的競爭，從這個(gè)意義上講，對人力資本的動(dòng)態(tài)價(jià)值評估，是從工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代向知識經(jīng)濟時(shí)代轉變的一個(gè)重要里程碑。作為一個(gè)企業(yè)的CEO，他應當重視這些資源，成為調配資源的一位高手，更重要的是在一定時(shí)期內，使這些資源增值。

　　在知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源成為決定企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的最為主要的資源，是現代企業(yè)的核心競爭力。所以，過(guò)去企業(yè)總經(jīng)理每月�？簇攧�(wù)報表，關(guān)注的是企業(yè)“現金流”，那是傳統企業(yè)管理者的習慣。而在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)的CEO每月應該關(guān)注創(chuàng )造現金流的人，看看人才報表，看看是哪些部門(mén)?是哪些人?在為企業(yè)貢獻“現金流”，所以CEO應多關(guān)注企業(yè)“人才流”。下面這張人力資源運營(yíng)圖，清晰地告訴我們，由人力資本轉化為財務(wù)資本，由人才變?yōu)殄X(qián)財的演變過(guò)程。

　　從上表可以看出，從人事管理、人力資源管理、人力資本管理到心本管理，這是人力資源管理發(fā)展的四個(gè)階段。人才流反映的是企業(yè)“選才、育才、用才、留才”的過(guò)程，馬云說(shuō)，不賺錢(qián)是不道德的，體現人才價(jià)值的標準是人均利潤貢獻，賺錢(qián)越多，價(jià)值越大，人力資本的存量越多�，F金流反映的是企業(yè)投資、運營(yíng)、獲利、增值的過(guò)程，這些要靠人力資本的投入而帶來(lái)財務(wù)資本的積累，這就是人力資源運營(yíng)之道，那么，如何讓人才變?yōu)殄X(qián)財?接下來(lái)從三個(gè)方面分享：一是講財務(wù)資本與人力資本;二是CEO看報，財報與才報;三是人力資本度量與組織績(jì)效。

　　第一、財務(wù)資本與人力資本

　　1、財務(wù)資本：

　　財務(wù)資本是指企業(yè)所有者投入企業(yè)的貨幣資本，它所代表的價(jià)值以貨幣數量表示，因此與傳統會(huì )計中的凈資產(chǎn)相同。

　　為何談HR三張報表時(shí)，要談財務(wù)資本呢?因為公司的治理目標是確保公司利益相關(guān)者的利益實(shí)現最大化，也就是要為股東賺錢(qián)，不能賺錢(qián)的CEO，董事會(huì )會(huì )讓人力資源部給其下免職書(shū)的，財務(wù)資本的不斷增值和積累是實(shí)現這一目標的根本保證。

　　財務(wù)資本在不同行業(yè)、不同企業(yè)以及企業(yè)發(fā)展的不同階段，由于企業(yè)屬性的差異，其在企業(yè)受重視程度會(huì )有不同，制造型企業(yè)，或發(fā)展期、擴張期的企業(yè)，財務(wù)資本的需求強烈些;互聯(lián)網(wǎng)、高新技術(shù)企業(yè)，人力資本更為重要。

　　在知識經(jīng)濟時(shí)代，知識、信息及創(chuàng )新能力成為企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵因素，財務(wù)資本要通過(guò)激活人力資本獲得增值。CEO是人力資本，他的價(jià)值是盤(pán)活企業(yè)人力資本的增值，這都是在強化或提高人力資本的地位。

　　2、人力資本：

　　人力資本是指勞動(dòng)者受到教育、培訓、實(shí)踐經(jīng)驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累，亦稱(chēng)“非物力資本”。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來(lái)工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本。舒爾茨被稱(chēng)為“人力資本之父”。

　　就個(gè)人來(lái)講，財務(wù)資本是指可以拿來(lái)交易的財務(wù)資產(chǎn)，如存款、股票、房屋等。而人力資本，是一個(gè)人在未來(lái)所可能賺取的金錢(qián)。下圖是從網(wǎng)上找到的一張說(shuō)明人生不同階段人力資本與財務(wù)資本的變化圖：

　　3、人力資本管理視角：

　　實(shí)現企業(yè)戰略目標是人力資本管理的價(jià)值體現，人才評價(jià)、人才梯隊建設及人才管理是保證企業(yè)戰略目標實(shí)現的路徑。

　　人力資本管理是企業(yè)管理系統的子系統，根據企業(yè)發(fā)展戰略的要求，通過(guò)有計劃地對人力資源的優(yōu)化配置，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性，提高生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，是人力資本管理的主要任務(wù)。

　　4、人事管理、人力資源管理與人力資本管理：

　　傳統人事管理把人看作為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。人力資源管理把人作為一種“資源”甚至是“資本”，注重產(chǎn)出和開(kāi)發(fā)，取得“資源”的最大使用價(jià)值和“資本”的最大增值效益。人力資本管理則是將人力作為投資對象，作為財富的一部分，是從投入與收益的關(guān)系來(lái)研究人的問(wèn)題。

　　在第一章里，主要是重點(diǎn)分析一個(gè)企業(yè)的CEO所關(guān)注的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，一是錢(qián)財，一是人才，為下一步講才報提供依據。

　　第二、CEO看報：財報與才報

　　一、財報：

　　利潤表、資產(chǎn)負債表、現金流量表， 這“三張表”是一個(gè)企業(yè)財務(wù)管理和動(dòng)態(tài)管理的縮影。要管理好一個(gè)企業(yè)，企業(yè)CEO根據“三張表”提供的財務(wù)信息為企業(yè)管理作決策。

　　資產(chǎn)負債表位于三表之首，反映了企業(yè)的資產(chǎn)狀況，企業(yè)有多少自有資金、多少外債，一看便知。如果你的企業(yè)陷入債務(wù)危機，你的資產(chǎn)負債表就鳴槍警示，那你就要立刻采取行動(dòng)，找到根源，將危機制服。

　　利潤表反映企業(yè)一定會(huì )計期間(如月度、季度、半年度或年度)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的會(huì )計報表。企業(yè)一定會(huì )計期間的經(jīng)營(yíng)成果既可能表現為盈利，也可能表現為虧損，它全面揭示了企業(yè)在某一特定時(shí)期實(shí)現的各種收入、發(fā)生的各種費用、成本或支出，以及企業(yè)實(shí)現的利潤或發(fā)生的虧損情況。

　　現金流量表反映企業(yè)現金來(lái)源、現金使用和現金庫存的情況�，F金流量對企業(yè)至關(guān)重要，它是企業(yè)順暢運行、獲取競爭力的根本保證。

　　利潤表、資產(chǎn)負債表、現金流量表，是CEO行軍打仗的地圖，沒(méi)有地圖，他就迷失了方向。利潤表代表企業(yè)的能力如何，而現金流量表代表企業(yè)的活力，資產(chǎn)負債表代表企業(yè)實(shí)力，財務(wù)報表也是考核管理人員的數據，同樣也是檢驗CEO管理能力的依據，作用重大。

　　二、才報：

　　人才利潤表、人才負債表、人才流量表， 這“三張表”是一個(gè)企業(yè)人才管理和動(dòng)態(tài)管理的縮影。要管理好一個(gè)企業(yè)，企業(yè)CEO根據“三張表”提供的人才信息為企業(yè)管理作決策。

　　人才負債表位于三表之首，反映了企業(yè)的人才狀況，是企業(yè)人才盤(pán)點(diǎn)之后，對企業(yè)人才的一次診斷。如果你的企業(yè)陷入人才危機，人才負債表就會(huì )告訴你，那你就要立刻采取行動(dòng)，找到根源，補充人才。人才利潤表反映企業(yè)一定周期人力資本投入與產(chǎn)出的收益，對人力成本的分析，得出人均利潤貢獻。人才流量表反映企業(yè)人才引進(jìn)、人才流失及人才結構的情況，通過(guò)員工滿(mǎn)意度及人才發(fā)展情況，說(shuō)明企業(yè)的吸引力。

　　大家知道，年報的同比分析就是用報告期數據與上期或以往幾個(gè)年報數據進(jìn)行對比。它可以告訴投資者在過(guò)去一年或幾年中，上市公司的業(yè)績(jì)是增長(cháng)還是滑坡。但是，年報的同比分析不能揭示公司最近6個(gè)月的業(yè)績(jì)增長(cháng)變動(dòng)情況，而這一點(diǎn)對投資決策更富有指導意義。

　　以上作為企業(yè)的財務(wù)部門(mén)，每月都會(huì )進(jìn)行“財報”分析，報告企業(yè)財金狀況，同樣，企業(yè)的人力資源部門(mén)，通過(guò)績(jì)效考核，效果如何?效率是否有提升?人力成本是否有減少?每月也要作“才報”分析，報告企業(yè)人才狀況。

　　1)人力資本負債表

　　由于績(jì)效考核數據是近期開(kāi)始收集，沒(méi)有往年的數據可以比較，所以一般只作環(huán)比分析，看本月與上月比，通過(guò)績(jì)效考核，取得了哪些進(jìn)步。相比人力資源數據而言，也可分析出在人力資本方面所帶來(lái)的變化。

　�、� 人力資本定性指標分析：人力資本定性指標內容包括員工知識面、員工忠誠度和員工年輕化三個(gè)方面;

　�、� 人力資本定量指標分析：人力資本定量指標內容包括工資總額、福利費用和招培費用三個(gè)方面。

　　人力資本負債表，可以分析企業(yè)各個(gè)年齡段、學(xué)歷段、入職工齡段員工情況，發(fā)現問(wèn)題所在。

　　2)人力資本利潤表

　　從人力資本利潤表中，可以看出企業(yè)人力資本的投資情況和收益情況，分析人工成本含量及人均效益，了解人力資本的投資回報率，分析外部吸引力和內部凝聚力對企業(yè)人均利潤的影響，從而加強人力資源管理。

　�、� 投資分析：主要分析人力投資水平和人力投資結構;

　�、� 收益分析：主要分析直接投資收益和間接投資收益。

　　這部分分析，需要與財務(wù)協(xié)助，了解人員動(dòng)態(tài)怎樣影響財務(wù)運態(tài)，找準人力資源的切入點(diǎn)，以便更好地提煉績(jì)效考核指標，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　　3)人才流量表

　　從人才流量表中，可以發(fā)現關(guān)鍵崗位離職原因，分析人才的穩定性，從組織的吸引力可以看出員工滿(mǎn)意度，以及客戶(hù)滿(mǎn)意度，了解員工福利情況，同時(shí)也了解企業(yè)員工學(xué)習成長(cháng)情況。

　�、偃瞬帕魇�率：分職系、分離職原因、分入職年限分析企業(yè)人才的流失情況;

　�、诮M織吸引力：組織吸引力分為三個(gè)部分，員工需求、培訓開(kāi)發(fā)和企業(yè)文化。

　　人才流量表可以說(shuō)明企業(yè)人才穩定情況，也可分析人才補充情況，通過(guò)人才流量表的分析與改善，加強企業(yè)人才隊伍的建設。

　　才報分析：

　　人力資本負債表、人力資本利潤表、人才流量表中的三組數據，如何激活?如何串聯(lián)?背后的管理邏輯?這是才報分析的重點(diǎn)，每張報表從不同維度反映企業(yè)人才的健康狀況。

　　HR要通過(guò)三張報表向CEO報告企業(yè)人力資本增值情況、人力資源戰略與企業(yè)戰略的匹配差異、存在的問(wèn)題與瓶頸、解決的方法和途徑、希望得到的幫助與支持，這樣清晰的人力資源管理思路，想必企業(yè)CEO是非常認同的。

　　第三、人力資本度量與組織績(jì)效

　　一、人力資本度量：

　　指用數據說(shuō)明人力資源職能績(jì)效、員工團隊績(jì)效及其對經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)績(jì)效的貢獻，即用數據說(shuō)明組織在人力資本上的投資有效性。

　　1、進(jìn)行度量的意義：

　　1)、像管理有形資產(chǎn)那樣管理無(wú)形資產(chǎn)

　　企業(yè)財務(wù)業(yè)績(jì)的真正原動(dòng)力在于人力資本、結構資本等無(wú)形資產(chǎn)。企業(yè)只有像管理財務(wù)等有形資產(chǎn)那樣管理人力資本，量化人力資本的投入和產(chǎn)出，并采取有效的手段使企業(yè)的人才、結構資本等無(wú)形資產(chǎn)增值，才能使企業(yè)獲得長(cháng)期、可持續的發(fā)展。

　　2)、使人力資源管理真正成為企業(yè)的戰略合作伙伴

　　利用強有力的衡量工具，將人力資本管理的語(yǔ)言轉換為業(yè)務(wù)的語(yǔ)言，并指定具有前瞻性的人力資本戰略，使相關(guān)管理舉措對公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，從而也使人力資源管理真正成為企業(yè)的戰略合作伙伴。

　　3)、通過(guò)衡量分析而增加管理的透明度

　　只有通過(guò)科學(xué)、系統、量化的人力資本衡量及標桿比較方法，企業(yè)才能分析人力資本對業(yè)務(wù)的影響，形成完善、系統的人力資本管理報告，增強信息透明度，并在此基礎上進(jìn)行人力資本管理決策。管理層需要一套度量基準模式，對員工的成本曲線(xiàn)和生產(chǎn)曲線(xiàn)進(jìn)行描述和預測。

　　舉例：如果我們看到成本或交貨時(shí)間增加，就可能發(fā)現問(wèn)題的源頭在于質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量不佳導致返工，因而延長(cháng)了交貨期限。推遲交貨，就會(huì )引起客戶(hù)的不滿(mǎn)，客戶(hù)不滿(mǎn)，就可能找其他供應商;而失去客戶(hù)，就會(huì )導致銷(xiāo)售成本上升，因而增加了生產(chǎn)成本。

　　2、進(jìn)行度量的方式：

　　1)定量指標

　　定量指標是可以準確數量定義、精確衡量并能設定績(jì)效目標的考核指標。在定量評價(jià)指標體系中，各指標的評價(jià)基準值是衡量該項指標是否符合生產(chǎn)基本要求的評價(jià)基準。

　　定量指標分為絕對量指標和相對量指標兩種，絕對量指標如銷(xiāo)售收入，相對量指標如銷(xiāo)售收入增長(cháng)率。

　　定量指標的五要素是指：指標定義、評價(jià)標準、信息來(lái)源、績(jì)效考核者和績(jì)效目標。定量指標有兩種制定評價(jià)標準的方法：一種是加減分法，另一種是規定范圍法。定量測量：側重于成本、產(chǎn)量和時(shí)間，告訴我們發(fā)生了什么。

　　2)定性指標

　　定性指標是指無(wú)法直接通過(guò)數據計算分析評價(jià)內容，需對評價(jià)對象進(jìn)行客觀(guān)描述和分析來(lái)反映評價(jià)結果的指標。對一個(gè)定性工作的考察，不外乎通過(guò)時(shí)間、質(zhì)量、數量、成本和風(fēng)險等五個(gè)角度，這就為我們確定定性指標的考核維度提供了很有價(jià)值的思考方法。

　　例如：考核維度舉例：計劃完成率、及時(shí)性、滿(mǎn)意度、準確性、達成率、合格率、周轉次數、費用額、預算達成率、出錯率、失誤次數等。定性測量：側重于價(jià)值和人的各種反應，告訴我們發(fā)生的原因。

　　3、進(jìn)行度量的流程：

　　1)、內部與外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境評估：關(guān)注人力資本、組織資本的關(guān)系資本;

　　2)、聚焦核心問(wèn)題：業(yè)務(wù)發(fā)展與運營(yíng)，競爭優(yōu)勢保持與提升;

　　3)、洞悉原因：人才、HR流程、政策等;

　　4)、設計解決方案：監控指標、未來(lái)影響及領(lǐng)先指標、預測未來(lái)結果值;

　　5)、績(jì)效監控：投資與評估、持續閉環(huán)。

　　4、人力資本度量體系：

　　1)、人力資源指標分析：從人力資源數量、流動(dòng)和結構分析現狀;

　　2)、人力資本能力度量：從人才與成本、投資與收益、流失與補充，進(jìn)行人力資本監控與優(yōu)化;

　　3)、人力資源管理體系分析模型：從基礎、智能和效能指標，進(jìn)行人力資源管理體系優(yōu)化。

　　當CHO完成人力資本規劃體系后，就可面對CEO報告人力資源在企業(yè)的價(jià)值，通過(guò)人力資本度量數據，說(shuō)明企業(yè)人力資本的增值績(jì)效。

　　二、組織績(jì)效：

　　組織績(jì)效是指組織在某一時(shí)期內組織任務(wù)完成的數量、質(zhì)量、效率及贏(yíng)利情況。

　　一個(gè)企業(yè)的CEO需要對企業(yè)組織績(jì)效負責，實(shí)現組織戰略目標，與管理者共同參與績(jì)效計劃制定、績(jì)效監控溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的閉合循環(huán)過(guò)程管理，為此要建立“五化”體系：

　　1)著(zhù)眼于目標量化，建立目標指標體系，推動(dòng)企業(yè)資源全優(yōu)化聚焦，解決“干什么，干到什么程度”的問(wèn)題;

　　2)著(zhù)眼于職責細化，建立職能責任體系，推動(dòng)公共部門(mén)全戰線(xiàn)行動(dòng)，解決“誰(shuí)來(lái)干”的問(wèn)題;

　　3)著(zhù)眼于督導“動(dòng)”化，建立跟蹤反饋體系，推動(dòng)企業(yè)全過(guò)程調控，解決“干到什么進(jìn)度”的問(wèn)題，建立跟蹤反饋體系的重點(diǎn)是動(dòng)態(tài)跟蹤和過(guò)程控制，是保證目標完成、達成績(jì)效的關(guān)鍵環(huán)節;

　　4)著(zhù)眼于對標優(yōu)化，建立評估改進(jìn)體系，推動(dòng)各項工作全方位超越，解決“怎么干，干到什么標準”的問(wèn)題;

　　5)著(zhù)眼于兌現硬化，建立考核激勵體系，推動(dòng)管理人員全身心投入，解決“干好干壞對責任者怎么樣對待”的問(wèn)題。

　　當然，上述“五個(gè)體系”閉環(huán)管理推行也有一些客觀(guān)與主觀(guān)難度，但作為一種科學(xué)的管理工具，可以在推行中不斷修正與完善。

　　小結今天我們一起分享企業(yè)的財務(wù)資本與人力資本、“財報”與“人報”、人力資本度量與組織績(jì)效三個(gè)方面的內容

　　第一、企業(yè)的預警工具。

　　•–HR度量體系，應該主要是一個(gè)告訴團隊何時(shí)必須采取糾正措施的工具，能為高層經(jīng)理提供干預的途徑，而不僅僅是用來(lái)控制。

　　•–比如薪資總額和職位空缺率、員工流失率等均是企業(yè)組織狀況和人力資本開(kāi)發(fā)狀況的監測指標。

　　第二、預測和決策依據。

　　•–通過(guò)HR度量主動(dòng)發(fā)現存在的問(wèn)題以及背后的原因，使HR決策給予數據而不是傳聞。

　　•–管理層一般愛(ài)看趨勢，并且希望知道正在發(fā)生什么?什么即將發(fā)生?為什么會(huì )發(fā)生?這樣采取何時(shí)的干預行動(dòng)遠比到時(shí)候看糟糕的財務(wù)報表要強。

　　•–高層在作出管理層重組、薪酬決策、組織變革、團隊領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)、士氣激勵、員工挽留等重要的人事決定的時(shí)候，都需要這些。

　　中國的人力資源管理發(fā)展可分為四個(gè)階段，那就是人事管理、人力資源管理、人本管理及心本管理，目前，中國大部分民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理還處于“初級階段”，中國民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理還有很長(cháng)的路要走。

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