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對于企業(yè)人力資源預警的思考
人力資源管理一直是企業(yè)管理者重點(diǎn)思考的問(wèn)題，如果缺乏人力資源預警,一旦發(fā)生重大人力資源問(wèn)題,將給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。
一、企業(yè)人力資源預警管理分析
1.企業(yè)人力資源預警管理的分類(lèi)。一般可以按人力資源管理中的各環(huán)節對預警進(jìn)行分類(lèi),如招聘預警、績(jì)效考評預警、工作評估預警、薪金預警管理、員工培訓預警、員工預警管理等等。對高新技術(shù)企業(yè)來(lái)講,招聘預警、績(jì)效考評預警、薪金預警管理、員工預警管理等顯得更為重要。作為人力資源管理工作者,更要從自己的職責出發(fā),分析、評估工作中可能產(chǎn)生的各種預警,建立相應的應急預案。
2.預警的一般步驟。第一,對企業(yè)人力資源現狀進(jìn)行分析評價(jià)。第二,識別影響業(yè)務(wù)、公司和設備的潛在風(fēng)險。第三,評估這些風(fēng)險在公司發(fā)生的概率,具體可分為1-5級,記為c。第四,如果風(fēng)險確實(shí)發(fā)生了,評估相應的業(yè)務(wù)過(guò)程和與它們關(guān)聯(lián)的資源和設備受到的影響,根據影響程度同樣可分為1-5級,記為e。第五,評估降低風(fēng)險發(fā)生概率和減小風(fēng)險影響的對策的有效性,根據風(fēng)險攻擊力的大小及相應對策作用的大小可分為1-5級,記為f。第六,c加上e 乘以f 可計算出每一件主要威脅事件的綜合風(fēng)險率,根據綜合風(fēng)險率的區間范圍可以將預警分類(lèi)。 綜合預風(fēng)險率在12以下被認為是最小預警。綜合風(fēng)險率在14-25之間被認為是一般預警,必須由管理者進(jìn)行評估決定是否可以接受這個(gè)風(fēng)險,或者是否采取必要的措施來(lái)減小突發(fā)事件發(fā)生的可能性。綜合風(fēng)險率在27-50被認為是非常危險的,必須通過(guò)減小危險事件發(fā)生的可能性或者減小危險事件對公司的攻擊性來(lái)減輕綜合風(fēng)險。
3.人力資源預警管理的風(fēng)險識別。要想做好預警,首先要進(jìn)行風(fēng)險因素識別,識別風(fēng)險就是主動(dòng)地去尋找風(fēng)險因素。企業(yè)人力資源的風(fēng)險預兆主要有以下幾個(gè)方面:一是企業(yè)人力資源組織缺陷。這里的風(fēng)險因素主要有管理層次過(guò)多、人員配備不當、職責分工不清、勞動(dòng)定額不合理、科室機構設置重疊等。二是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理問(wèn)題。這里的風(fēng)險因素主要有:人際關(guān)系影響過(guò)大、員工考核方法不當、員工評價(jià)機制不合理、人才招聘或選拔不當、人事制度不健全等。三是企業(yè)人力資源激勵機制效果低下。這里的風(fēng)險因素主要有工資激勵制度力度不夠、員工權利與義務(wù)不對等、員工獎懲制度不合理等。四是企業(yè)領(lǐng)導者能力不足。這里的風(fēng)險因素主要有企業(yè)領(lǐng)導者創(chuàng )新能力不足、企業(yè)領(lǐng)導者協(xié)調能力不足、企業(yè)領(lǐng)導者組織能力不足、企業(yè)領(lǐng)導者計劃能力不足、企業(yè)領(lǐng)導者技術(shù)能力不足、企業(yè)領(lǐng)導者控制能力不足等。五是企業(yè)人才流失嚴重。這里的風(fēng)險因素主要有企業(yè)員工工資待遇不高、員工不受重視、企業(yè)前景欠佳、企業(yè)用人機制僵化等。
4.人力資源預警管理的風(fēng)險評估。風(fēng)險評估是對預警可能造成的災害進(jìn)行分析。主要通過(guò)以下幾個(gè)步驟進(jìn)行評估:一是根據人力資源風(fēng)險多發(fā)環(huán)節有針對性的進(jìn)行調研分析。二是根據調研結果和經(jīng)驗,預測風(fēng)險發(fā)生的可能性。三是根據風(fēng)險嚴重程度進(jìn)行排序。例如,人力資源部長(cháng)可以通過(guò)與當事人交談、發(fā)調查表等形式進(jìn)行調研,并根據調研結果和自己的工作經(jīng)驗,確定該員工在各風(fēng)險多發(fā)環(huán)節中離職的可能性。
5.人力資源預警管理的控制。預警控制是解決預警評估中發(fā)現的問(wèn)題,從而消除預知風(fēng)險。它一般由以下幾個(gè)步驟構成:一是針對預知風(fēng)險進(jìn)行進(jìn)一步調研。二是根據調研結果,草擬消除風(fēng)險的預警方案。三是將該方案與相關(guān)人員討論,并報上級批準。四是實(shí)施該方案。人力資源部長(cháng)可針對公平問(wèn)題和溝通問(wèn)題,進(jìn)行專(zhuān)項交談或調查,找出問(wèn)題的根源,并草擬相應的方案。
值得引起注意的是,當舊的預警消除后,可能又會(huì )出現新的預警,所以預警識別、預警評估、預警控制這幾個(gè)環(huán)節要連續不斷地進(jìn)行下去,形成有效的監控機制。在一段時(shí)間以后,要對預警進(jìn)行再分析,確保對預警制定的控制方案能夠切實(shí)有效地進(jìn)行,并且要對執行中的遇到的問(wèn)題進(jìn)行再評估。另外要注意總結經(jīng)驗,為將來(lái)的預警管理提供基礎資料。
二、企業(yè)人力資源管理的預警重點(diǎn):知識型員工在人力資源預警管理中的作用
“知識型員工”的概念是美國學(xué)者彼得·德魯克發(fā)明的,即“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。當時(shí)他指的是某個(gè)經(jīng)理或執行經(jīng)理。但在今天,企業(yè)員工的學(xué)歷大多很高,知識型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴大到大多數白領(lǐng)。這些員工素質(zhì)不錯,同時(shí)頭腦靈活,獨立性強,不易管理并且跳槽頻繁。而且一旦掌握企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)或信息的員工離開(kāi)企業(yè),進(jìn)入同行競爭企業(yè),勢必給企業(yè)帶來(lái)嚴重后果。如何做好這方面的人力資源預警管理就成為一個(gè)研究的重點(diǎn)。對此,筆者認為應該把握以下幾點(diǎn):
其一,管理者應多與員工交流。知識型員工有自己的價(jià)值觀(guān)和抱負,他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識,甚至在某些方面會(huì )超過(guò)他的上級,而且對公司的發(fā)展經(jīng)常會(huì )有很多自己的建議。明智的管理者應該放下自己的架子,把自己擺到與員工相同的位置上,與員工一起來(lái)討論公司未來(lái)的發(fā)展。其二,討論和命令并重。知識型員工不太喜歡被別人命令,而喜歡根據自己的意愿做事。但當大家在一起討論而達不成一致時(shí),就需要管理者進(jìn)行決策并采用命令方式強制執行。其三,敢于批評。不必擔心知識型員工害怕批評,其實(shí)每個(gè)人都不喜歡被別人批評,但知識型員工對待批評能更加理智和客觀(guān)。只要管理者的批評有理有據,員工往往不但不會(huì )生氣,還可能會(huì )佩服你的管理才能。但還應注意表達出以下三個(gè)意思:你的工作做得不錯,但憑你的能力還能夠做得更好;我對你的要求與其他員工的要求是一樣的;你們也可以以同樣的要求對我。其四,制度的公平比合理更重要。由于知識型員工的工作是創(chuàng )新性的,所以對他們的管理和業(yè)績(jì)考評很難制定,或很難讓每個(gè)人都滿(mǎn)意。其實(shí),制度的公正性比合理性更重要,即使某個(gè)制度不盡合理,但只要對每位員工一視同仁,往往不會(huì )產(chǎn)生大的矛盾。其五,上級對下級要誠摯。知識型員工一般不輕易相信任何事物,所以不要試圖以欺騙你的員工,這樣你會(huì )失去下級對你的支持和信任。
三、通過(guò)其他方面的管理配合以共同促進(jìn)人力資源預警管理的實(shí)施
1.優(yōu)化企業(yè)內部環(huán)境,塑造良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成,為全體員工所接受和認同的,為企業(yè)贏(yíng)得發(fā)展和成功的一套文化觀(guān)念。企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂,是企業(yè)精神、企業(yè)制度、企業(yè)道德和價(jià)值取向的總和。以一種無(wú)形的力量規范、引導企業(yè)成員的行為,用高尚的企業(yè)目標、企業(yè)精神、企業(yè)道德塑造人,增強員工對企業(yè)的認同感、歸屬感、信任感,增強企業(yè)活力、凝聚力,可以降低員工的流失風(fēng)險。
2.完善企業(yè)人才招聘機制。企業(yè)應當建立自己的人才儲備庫,以便自己在招聘中更加主動(dòng)。對于高級管理人員、技術(shù)骨干等稀缺人才的招聘也應有更大的投入。并且完善企業(yè)招聘網(wǎng)絡(luò )的開(kāi)發(fā)及維護,保證企業(yè)與人才的溝通渠道。
3.制定合理的績(jì)效標準,并嚴格執行。有效的績(jì)效標準應該做到如下幾點(diǎn):第一,具有較高的可靠性,也就是績(jì)效標準應該產(chǎn)生一致、可信的考核結果。第二,績(jì)效標準應與個(gè)人職位和績(jì)效目標緊密關(guān)聯(lián)。第三,具有較高的辨別性,即標準應該能夠有效地反映出同一崗位上不同的表現水準。第四,可操作性,即任何績(jì)效指標都應該是可以進(jìn)行測量及評價(jià)的。同時(shí)績(jì)效考核不能只是形式,要嚴格按照相關(guān)要求執行。
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