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企業(yè)信息化管理創(chuàng )新的途徑
在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)必須充分利用信息技術(shù)進(jìn)行管理創(chuàng )新，才能在競爭對手如林的市場(chǎng)站穩一席之地。國內很多企業(yè)在信息系統建設上雖然投資很大，但是并沒(méi)有取得預期的效果，下面整理了一些企業(yè)信息化管理創(chuàng )新途徑 ，歡迎大家參考!
1、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的內涵
“業(yè)務(wù)流程優(yōu)化”，即對業(yè)務(wù)流程這個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程的創(chuàng )新與優(yōu)化，是指從根本上對原來(lái)的管理業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設計，把垂直的直線(xiàn)職能型管理業(yè)務(wù)流程結構轉變成平等的流程網(wǎng)絡(luò )型結構。它強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過(guò)去的被各種職能部門(mén)割裂的、不易看見(jiàn)也難于管理的破碎性流程。
2、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的原則
企業(yè)信息化建設要求進(jìn)行流程優(yōu)化，企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應遵循以下原則：重視流程最優(yōu)，不重部門(mén)職能的原則;整體最優(yōu)原則;顧客滿(mǎn)意原則;利用信息技術(shù)手段協(xié)調矛盾原則。
3、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的實(shí)施
企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的不同決定了各企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的具體方案也不盡相同，但總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)流程優(yōu)化可分為四個(gè)階段。
(1)識別流程，即改變思維習慣，樹(shù)立企業(yè)運作的流程觀(guān)，把各種各樣的流程識別出來(lái)。識別流程可以通過(guò)流程圖來(lái)實(shí)現，通過(guò)流程圖可以直觀(guān)反映各個(gè)流程中各項活動(dòng)的關(guān)系。
(2)確定關(guān)鍵流程，在企業(yè)眾多的流程中，應該對哪些流程進(jìn)行優(yōu)化是需要選擇的。根據經(jīng)驗，依據以下三條原則比較容易確定關(guān)鍵流程：?jiǎn)?wèn)題嚴重、機能失調的;舉足輕重，影響巨大的;切實(shí)可行的。
(3)重新設計流程，識別出關(guān)鍵流程后，就進(jìn)入了流程優(yōu)化的重要階段，對現行流程進(jìn)行重新設計獲得一個(gè)全新的流程，這是流程優(yōu)化過(guò)程中最困難和最富挑戰性的環(huán)節。在這個(gè)過(guò)程中，識別關(guān)鍵要素是非常重要的，關(guān)鍵要素即流程的“瓶頸”，是對流程運作起決定性作用的要素。
(4)實(shí)施和運行新流程，即企業(yè)在確定實(shí)施方案后，應先在小范圍內試驗，發(fā)現問(wèn)題，隨時(shí)調整。經(jīng)過(guò)審慎的試驗之后，新的業(yè)務(wù)流程才可以投入實(shí)際運行中。
4、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的成效
通過(guò)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式將產(chǎn)生全方位的變化。流程優(yōu)化雖然只是從業(yè)務(wù)流程著(zhù)手進(jìn)行改革創(chuàng )新，但它的影響卻超過(guò)流程本身，進(jìn)而涉及組織結構變化、人員素質(zhì)和企業(yè)文化的提高等方面。
(1)工作執行單位由職能部門(mén)轉向過(guò)程團隊。傳統組織的業(yè)務(wù)流程是建立在以職能部門(mén)為特征的科層化組織形式上的，各部門(mén)之間缺少交流，使工作效率低下。實(shí)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，可以組成過(guò)程團隊，由于人員在同一團隊中，有利于交流和反饋，容易及時(shí)協(xié)調，團隊精神得以發(fā)揮。
(2)工作從單一轉向多面化。團隊成員的工作不再是傳統組織中人為細化的單一工作，而是面向整個(gè)流程的工作。他們要對流程的結果負責，成員的工作深度、廣度和集成度都得到了提高。
(3)人員角色由受控轉為授權。授權是管理這部分權力的下放，團隊需要有足夠的權力去決定流程如何實(shí)現，資源如何分配，時(shí)間如何安排，實(shí)行內部自主。
(4)績(jì)效評價(jià)關(guān)注點(diǎn)由活動(dòng)轉向結果。傳統評價(jià)看工作量以及員工在組織中的地位，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化后則關(guān)注工作成果，看員工對企業(yè)所作貢獻。
(5)升級標準從工作表現轉向工作能力。優(yōu)化工程重視員工在新的工作崗位上學(xué)習、適應的能力，不只注重當前表現。
(6)領(lǐng)導角色由監督者轉為指導者和支持者。領(lǐng)導者放棄嚴密控制，讓團隊自主、自覺(jué)完成任務(wù)，領(lǐng)導需要起關(guān)鍵性的指導和支持作用。
(7)組織結構從等級制轉為扁平化。由于管理從控制監督轉向指導支持，等級制沒(méi)有存在的必要，因此扁平化就自然成為優(yōu)化的結果。
(8)員工價(jià)值觀(guān)由自保轉向自強。員工不是被動(dòng)完成指令，而是有強烈責任心和主動(dòng)性，出色的完成任務(wù)。
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