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企業(yè)文化和領(lǐng)導力
企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導力是關(guān)鍵。培育卓越的領(lǐng)導力，首先要求企業(yè)必須構筑一個(gè)強有力的核心團隊并使它高效運轉。其次，作為企業(yè)的領(lǐng)導人，應根據實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導方式。
一、構筑企業(yè)核心團隊
企業(yè)要發(fā)展，需要建立一個(gè)穩定、可靠的核心團隊，這就是平時(shí)大家所說(shuō)的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導人，搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團隊是你的第一要務(wù)，也是領(lǐng)導力的一個(gè)重要體現。反過(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)強有力的核心團隊能夠促成企業(yè)領(lǐng)導力的提升，而搭建一個(gè)失敗的核心團隊則會(huì )迅速削弱你的領(lǐng)導力。
1.選擇核心團隊成員
如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問(wèn)題，這也是班子建設的基礎工作。從來(lái)源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式，但無(wú)論是你自己帶大的還是從外面聘請來(lái)的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長(cháng)，這樣才能使成員之間取長(cháng)補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。試想一下，如果在一個(gè)核心團隊里大家的專(zhuān)長(cháng)、能力和經(jīng)驗類(lèi)似，那就意味著(zhù)整個(gè)團隊在其它很多重要的地方專(zhuān)長(cháng)就越少，就會(huì )產(chǎn)生管理學(xué)著(zhù)名的“木桶理論”所說(shuō)的“短板”，永遠也達不到最大的儲水量。
除了專(zhuān)長(cháng)、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時(shí)，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng )業(yè)時(shí)期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來(lái)人，這時(shí)候就應該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉，這樣可以很好的避免核心隊成員之間因為相互不熟悉而造成的各種矛盾或糾紛，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營(yíng)企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng )業(yè)團隊中的5人均是復旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng )業(yè)之初就能夠根據每個(gè)成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個(gè)戰斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng )造了近百億凈資產(chǎn)的神話(huà)。
而當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能局限于創(chuàng )業(yè)時(shí)期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會(huì )為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展埋下致命的隱患。譬如，如果一個(gè)企業(yè)的核心團隊成員大部分都來(lái)自同一所大學(xué)或地區，一方面，不利于吸引來(lái)自其他大學(xué)的優(yōu)秀人才;另一方面，在企業(yè)內部很容易形成不良的非正式組織或小利益集團，給企業(yè)的決策和日常管理帶來(lái)諸多不利因素。更為可怕的是，倘若其中的某位核心成員離開(kāi)公司，很可能會(huì )引發(fā)“集體辭職”事件的發(fā)生，企業(yè)苦心經(jīng)營(yíng)的核心團隊隨之毀于一旦，很可能給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。例如，某跨國公司的中國區經(jīng)理、人事總監、財務(wù)總監、渠道總監、代理商部總監、售后服務(wù)部總監，以及上海、成都、廣州等重點(diǎn)區域的總經(jīng)理全部來(lái)自于臺灣，當總經(jīng)理由于業(yè)績(jì)不佳被迫辭職后，在不到1個(gè)月的時(shí)間里，這些部門(mén)總監或區域經(jīng)理大部分都隨原來(lái)的總經(jīng)理而去，使得公司辛辛苦苦打造了十年之久的核心團隊幾乎散盡。這樣的教訓是非常慘痛的，企業(yè)的領(lǐng)導人應該引以為戒。
2.建立信任關(guān)系
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績(jì)效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，那么這個(gè)團隊怎么有可能進(jìn)行有效的合作?怎么有可能形成一個(gè)高效率的、富有凝聚力和戰斗力的團隊?因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導人，應該在團隊內部營(yíng)造相互信任的氛圍。
營(yíng)造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過(guò)加強溝通、增進(jìn)了解、相互支持對方的正確觀(guān)點(diǎn)等來(lái)建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，除了可以使用上述方法來(lái)增進(jìn)與核心成員之間的信任外，有效的授權也是必須的，這是建立你與下屬之間信任關(guān)系的最佳方式。
從領(lǐng)導者方面來(lái)說(shuō)，有效授權一方面能夠讓你的核心團隊成員得到鍛煉的機會(huì )，在實(shí)踐中培養他們的領(lǐng)導能力;另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專(zhuān)注于戰略決策等重大事情上來(lái)。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來(lái)說(shuō)，獲得授權能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導對自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。
授權是一門(mén)藝術(shù)，需要講究一些方法，否則可能會(huì )適得其反，不僅達不到增進(jìn)信任的目的，反而會(huì )引出不必要的誤會(huì )。
授權時(shí)要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒(méi)有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會(huì )使他們無(wú)所適從，甚至引起不必要的誤會(huì )。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會(huì )給你豐厚的獎勵。”那他可能就會(huì )一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會(huì )懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個(gè)授權，如果你明確對他說(shuō)說(shuō)：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場(chǎng)占有率，公司將給你50萬(wàn)元獎勵。”他可能就會(huì )為能得到這個(gè)富有挑戰性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調動(dòng)起來(lái)。
千萬(wàn)不要重復授權，授權時(shí)也千萬(wàn)不能猶豫不決、反復無(wú)常，否則會(huì )摧毀團隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時(shí)，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺(jué)，在審批權回收的第三天就離開(kāi)了公司。當然，我舉這個(gè)例子并不是說(shuō)授權后不能將權力回收，而是要告誡領(lǐng)導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來(lái)的風(fēng)險及制定相應的控制措施，這或許會(huì )比授權后再回收權力更為有效吧!
3.有效利用沖突
團隊雖然著(zhù)力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見(jiàn)。事實(shí)上，團隊上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設性的，有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績(jì)效。
不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導者應該采取不同的方法來(lái)解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現這個(gè)跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發(fā)掘不同的意見(jiàn)，激發(fā)更多的創(chuàng )意。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見(jiàn)的自由，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見(jiàn)。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過(guò)去的二十多年獲得持續、高速的發(fā)展。
存在沖突可能不是件壞事，團隊里若沒(méi)有任何沖突則是絕對的可怕。如果你的核心團隊里沒(méi)有沖突，大家一團和氣，對你或其他成員提出的議案都舉雙方贊成，聽(tīng)不到任何異議，那么，作為團隊的領(lǐng)導者，你就要當心了。箭牌口香糖執行長(cháng)小威廉·來(lái)格禮曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果兩個(gè)人的意見(jiàn)永遠一致，就表示其中有一個(gè)人是不需要的。”按照這種說(shuō)法進(jìn)行推理下去，是否意味著(zhù)你事實(shí)上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時(shí)，你就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導能力了，是信任危機?是獨斷專(zhuān)行的領(lǐng)導方式?還是管理制度出現了問(wèn)題?
二、靈活運用領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格
隨著(zhù)領(lǐng)導學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導實(shí)踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格。例如，管理學(xué)家懷特和李皮特認為存在專(zhuān)斷獨裁方式、民主方式和放任方式3種基本領(lǐng)導方式;吉米·道南和約翰·麥克斯韋爾將領(lǐng)導作風(fēng)歸納為居高臨下式、與人商量式、耐心說(shuō)服式、以身作則式和下放權力式5種;丹尼爾·戈爾曼則以全球2萬(wàn)個(gè)職業(yè)經(jīng)理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導方式，即強制型領(lǐng)導、權威型領(lǐng)導、聯(lián)盟型領(lǐng)導、民主型領(lǐng)導、帶頭型領(lǐng)導和教練型領(lǐng)導。
就領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風(fēng)格本身而言，并無(wú)好壞之分，只要對完成任務(wù)有好處，同時(shí)達到效率、效果最大化就好。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成你自己獨有的領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格，進(jìn)而影響你的員工潛力的發(fā)揮，影響整個(gè)企業(yè)的績(jì)效。從國內外眾多領(lǐng)導者的實(shí)踐來(lái)看，成功的領(lǐng)導者應該根據實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉換，才能充分發(fā)揮出卓越的領(lǐng)導力。
1.與企業(yè)的發(fā)展相匹配
一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者應根據公司發(fā)展的不同階段、規模大小和管理對象，隨時(shí)調整自己的領(lǐng)導風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說(shuō)：“當我的員工有l00名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬;當員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助;當員工達萬(wàn)人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可。”
不同的發(fā)展階段和規模應該采用不同的領(lǐng)導方式。比如說(shuō)，小企業(yè)和初創(chuàng )企業(yè)，由于員工數量較少，企業(yè)的領(lǐng)導者可以身先士卒，以行動(dòng)來(lái)樹(shù)立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導風(fēng)格;也可以結合“耐心說(shuō)服式”領(lǐng)導風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽(tīng)每個(gè)成員的報怨并加以說(shuō)服。隨著(zhù)公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說(shuō)服式”的領(lǐng)導風(fēng)格也許就不再切合實(shí)際，這時(shí)就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。
不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應該采用不同的領(lǐng)導方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導力就會(huì )大打折扣，甚至會(huì )把企業(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說(shuō)，高科技企業(yè)面對的是一個(gè)多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時(shí)就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng )新，如果企業(yè)采用“強制型”的領(lǐng)導方式就可能會(huì )抑制創(chuàng )新;而傳統企業(yè)面對的是相對穩定、發(fā)展緩慢的市場(chǎng)，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來(lái)減少消耗、降低成本，此時(shí)“強制型”的領(lǐng)導方式就可能成為比較理想的選擇。
2.與文化背景相適應
每一個(gè)國家或地區都有其獨特的文化背景，比如說(shuō)西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價(jià)值觀(guān)念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領(lǐng)導方式，否則會(huì )影響影響領(lǐng)導力的發(fā)揮，嚴重時(shí)還可能會(huì )引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。
例如，企業(yè)在做決策時(shí)經(jīng)常采用的“頭腦風(fēng)暴法”。在歐美等國家做頭腦風(fēng)暴時(shí)，參與者都把自己的觀(guān)點(diǎn)寫(xiě)在一張紙條上，當著(zhù)大家的面說(shuō)明白己的理念和觀(guān)點(diǎn)，然后大家再把理念和觀(guān)點(diǎn)整理到一個(gè)框架里面去，針對整個(gè)框架進(jìn)行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫(xiě)出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說(shuō)明白己的想法卻很困難，更不用說(shuō)對他人的觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行客觀(guān)的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導方式，比如說(shuō)把大家所提的想法或觀(guān)點(diǎn)私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰(shuí)提的什么意見(jiàn)，討論起來(lái)顧慮就會(huì )少很多。
三、建立企業(yè)文化
文化和領(lǐng)導力是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面，兩者不可能分開(kāi)來(lái)理解。一方面，從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導者要有獨特的能力來(lái)創(chuàng )造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價(jià)值觀(guān)得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會(huì )進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導力。
企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀(guān)，不同類(lèi)型的企業(yè)，需要不同的價(jià)值觀(guān)與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續的創(chuàng )新才能為企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢。著(zhù)名的芯片制造商Intel公司在創(chuàng )新理念的指引下，不斷改進(jìn)芯片的設計，把普通的芯片制造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝，并始終處于行業(yè)領(lǐng)導地位。而對于以流水線(xiàn)生產(chǎn)為主的傳統加工制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，一線(xiàn)員工從事的只是一些整齊劃一、沒(méi)有變數的常規工作，不合時(shí)宜的創(chuàng )新不僅不能帶來(lái)效率上的提高，反而可能會(huì )生產(chǎn)出更多的殘次品，更嚴重者還會(huì )引發(fā)傷亡事故。
一個(gè)企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價(jià)值觀(guān)，更為重要的是能夠始終以這一價(jià)值觀(guān)來(lái)指導行動(dòng)，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導力得到升華。如果只是把企業(yè)的價(jià)值觀(guān)當作口號，領(lǐng)導人在大會(huì )小會(huì )上做做秀，而實(shí)際上并沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值觀(guān)來(lái)指導自己的行動(dòng)，那你只會(huì )給人以虛偽的印象，就會(huì )在員工、客戶(hù)面前喪失威信，久而久之你的領(lǐng)導力就會(huì )蕩然無(wú)存。
全球著(zhù)名的鞋類(lèi)制造商耐克公司有兩條基本價(jià)值觀(guān)：一是創(chuàng )新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂(lè )趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無(wú)上的信念。這種價(jià)值觀(guān)可能對社會(huì )沒(méi)有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽(yù)為美國新經(jīng)濟楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價(jià)值觀(guān)，但它并沒(méi)有始終如一地道循，在高喊誠信的同時(shí)采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價(jià)值觀(guān)、以?xún)r(jià)值觀(guān)來(lái)指導行動(dòng)的能力，因此最終的結局只能是破產(chǎn)。
當然，有些時(shí)候死守團隊的價(jià)值觀(guān)也可能會(huì )給團隊帶來(lái)災難。如果企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)與社會(huì )的價(jià)值觀(guān)發(fā)生中突，這時(shí)企業(yè)就應認識到順應社會(huì )價(jià)值觀(guān)的戰略意義。社會(huì )可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價(jià)值觀(guān)強加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導就應充分發(fā)揮領(lǐng)導力，發(fā)起對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的修正。例如，隨著(zhù)公眾環(huán)保意識的增強，如果你的企業(yè)還沒(méi)有樹(shù)立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會(huì )受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價(jià)值觀(guān)就成為企業(yè)發(fā)展一種戰略需要。
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