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餐飲名企如何低成本訓導員工
引導語(yǔ)：根據中國餐飲行業(yè)協(xié)會(huì )調查數據，中國餐飲企業(yè)人才結構大專(zhuān)以上比例不超過(guò)3%，人才流動(dòng)性在所有行業(yè)里排在前3名。中國餐飲企業(yè)重視人才培養的比例不超過(guò)3%，引進(jìn)現代餐飲管理模式的也不超過(guò)3%。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的餐飲名企如何低成本訓導員工，希望對你有所幫助。
而在這些大數據之下，餐企面臨的實(shí)際管理問(wèn)題則是：高薪經(jīng)理缺少職業(yè)精神，大堂主管缺少服務(wù)經(jīng)驗;餐廳人員流動(dòng)性大，員工跳槽頻繁;菜品口味變化無(wú)常，客戶(hù)滿(mǎn)意度直線(xiàn)下降;廚房管理混亂，點(diǎn)菜組和傳菜組矛盾不斷;員工服務(wù)意識不強，服務(wù)效率低下，客戶(hù)經(jīng)常投訴;老板越來(lái)越忙，凡事親力親為……
一切的一切，都是人的問(wèn)題。
烏合之眾不能成事，不學(xué)無(wú)術(shù)者難當責任，士氣低落的餐廳難以客似云來(lái)、財源廣進(jìn)。而要提升員工的效能，就必須重視人才培養與培訓。
有的餐飲企業(yè)在員工培訓上花了功夫，自己研發(fā)出一套培訓辦法，但效果不明顯;還有很多餐廳缺乏內部培訓的能力，就只能尋求外部講師，但這種方式成本較高，對于需要持續漸進(jìn)地培訓難以做到。
因為針對性強、有系統性易掌控，許多知名餐企還是以?xún)炔颗嘤枮橹饕呐嘤柺侄�。管理者如果理解了名企的培訓�?jīng)驗，結合自身實(shí)際情況靈活運用，相信可以大大提升企業(yè)的運行效能。
招式一：分級培訓，與薪酬體系和升遷體系聯(lián)動(dòng)
代表企業(yè)：海底撈
海底撈一直以服務(wù)作為品牌核心，其曾經(jīng)公布的全套培訓體系也讓業(yè)界矚目。其中的細則不再贅述，但今天筷玩思維(ID：kwthink)要說(shuō)說(shuō)其中的體系邏輯。
一般的餐廳培訓，往往是老總培訓店長(cháng)，店長(cháng)培訓領(lǐng)班，領(lǐng)班培訓員工，經(jīng)過(guò)層層傳遞，最后效果離最初的目標和理念都很可能相差甚遠。
海底撈搭建了一個(gè)培訓體系，從初級員工、中級員工、領(lǐng)班到大堂經(jīng)理，每個(gè)級別都有培訓。
海底撈的新員工是由片區人事部負責統一招聘、集中培訓，在系統內挑選一名最優(yōu)秀的培訓人員做培訓工作;對于中層如大堂經(jīng)理，主要通過(guò)考核制度學(xué)習更高一層的溝通技巧;對于管理者如店長(cháng)，則要求門(mén)店45個(gè)崗位必須全部都通曉。培訓的一個(gè)重要功能是讓上級發(fā)現最有潛力成為管理者的人。
培訓體系還與薪酬體系和升遷體系聯(lián)動(dòng)，沒(méi)有通過(guò)培訓考核就不能升遷并拿到更高的薪酬。
招式二：專(zhuān)業(yè)人才引進(jìn)門(mén)，各部門(mén)負責人應該是老板的老師
代表企業(yè)：西貝
由于對廚師烹調技能的培訓非常重視，西貝經(jīng)常派青年廚師去外地學(xué)習實(shí)踐，還經(jīng)常邀請全國各地的各式名廚，在西貝店現場(chǎng)傳授絕技。
對公司管理人員的再培訓，也是西貝重要的管理方式。
賈國龍說(shuō)：“各職能部門(mén)的負責人應當是各自領(lǐng)域的專(zhuān)家，是老板的老師。”
于是引入外來(lái)人才是賈國龍極為重視的手段，西貝經(jīng)常聘請有關(guān)專(zhuān)家學(xué)者講授市場(chǎng)經(jīng)濟理論和最新的企業(yè)管理知識，使管理人員把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，以市場(chǎng)為導向調整經(jīng)營(yíng)管理思路和決策。
招式三：老帶新，邊學(xué)邊用，培養合格接班人
代表企業(yè)：麥當勞
與許多企業(yè)先培訓再上崗的做法不同，麥當勞的新員工一入職就走向工作崗位，每名新員工都由一名老員工帶著(zhù)，一對一訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。
麥當勞新員工從第一天進(jìn)店，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓，工作和培訓合二為一。
在麥當勞看來(lái)，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業(yè)文化——麥當勞QSCV黃金準則(質(zhì)量Quality、服務(wù)Service、清潔Clean和價(jià)值Value)逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。
效果的另一個(gè)保證就是對“師傅”的考核。
如果沒(méi)有培養出自己的接班人，老員工就不能提級晉升，這一原則非常實(shí)用，各個(gè)級別麥當勞的管理者都必須在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時(shí)間，如此機制導向，使得麥當勞的每個(gè)餐廳都成為一個(gè)發(fā)現和培養人才的大課堂，麥當勞的員工也因此快速成長(cháng)。
招式四：高密度培訓、多種形式寓教于樂(lè )
代表企業(yè)：樂(lè )凱撒
連鎖餐飲對服務(wù)的流程管控標準化、有效的團隊培養模式的需求更加迫切。
在披薩連鎖餐廳樂(lè )凱撒內部，每月都有不少于20場(chǎng)的培訓，除了周末和節假日，從單店到儲備干部再到管理組，基本每天都有4小時(shí)的培訓時(shí)間。
創(chuàng )始人陳寧會(huì )帶領(lǐng)團隊去王品、香舍法式餐廳等同行餐廳體驗好的服務(wù)、包下私人影院看勵志電影《當幸福來(lái)敲門(mén)》、聽(tīng)俞敏洪的講座……
樂(lè )凱撒有大量年輕的管理人員，還有幾個(gè)店的店長(cháng)是96年生人。把培訓當做團隊建設來(lái)做，多種形式寓教于樂(lè )，比死板的填鴨式培訓更適合年輕團隊。
招式五：提倡“身心并修”，統一培訓后輸送故鄉
代表企業(yè)：呷哺呷哺
呷哺呷哺有一套“思想、語(yǔ)言和行動(dòng)”三位一體的綜合培訓理念，類(lèi)似于新儒家管理思維中所提倡的“身心并修”，旨在讓員工首先達到把企業(yè)當成自己家的境界。
呷哺呷哺創(chuàng )始人賀光啟認為，人的思想是最難塑造的，而一旦塑造起來(lái)將很難輕易改變，所以其對于員工的人格與尊嚴給予絕對尊重，對于他們的合理訴求給予及時(shí)的答復，對于他們的品德給予高度的信任，通過(guò)三個(gè)給予，確立員工高度的企業(yè)認同感，使之愿意在呷哺呷哺的企業(yè)培訓中充分吸收知識。
筷玩思維注意到，其中一個(gè)最具特色的亮點(diǎn)，就是呷哺呷哺的“送人才回故鄉”計劃。
賀光啟來(lái)到中國大陸投資，堅持的是本土化的思想，在開(kāi)店布局上，呷哺呷哺也是從開(kāi)店的城市提前尋找原籍人才，然后將這些人才進(jìn)行統一培訓，再把他們作為主力輸送到故鄉做店長(cháng)、做主管等進(jìn)行新店的運營(yíng)。
這一策略得人心又有效率，直接保障了呷哺呷哺的快速拓店能夠不掉鏈子。
招式六：設計長(cháng)線(xiàn)培養計劃，以伙伴理念降低流失率
代表企業(yè)：星巴克
餐飲員工的起薪不高，特別是新入職者，在職業(yè)培訓中如何讓他們看到未來(lái)就很重要。星巴克的做法是，不斷開(kāi)發(fā)設計多個(gè)“計劃”，在體系中創(chuàng )造機會(huì )。
如“尋找星未來(lái)”計劃，就像參加訓練營(yíng)一樣，全國各地門(mén)店員工會(huì )在業(yè)余參加這個(gè)活動(dòng)，提出工作中的問(wèn)題，再提出解決方法，再通過(guò)實(shí)踐檢驗，公司高管們每年來(lái)?yè)斣u委，評出最佳團隊。
2015年是星巴克在中國推出“伙伴識天下”計劃，開(kāi)放20個(gè)門(mén)店伙伴名額前往新加坡交流工作一年，另外也提供國內各城市輪崗的機會(huì )，讓“伙伴”們既滿(mǎn)足了旅行的需求又可以好好工作，還可以對其它區域的星巴克文化有所了解。
所謂“伙伴”也是星巴克的獨特用人理念，在星巴克，最重要的資產(chǎn)是“伙伴”，伙伴第一，其次是顧客，最后才是股東。
星巴克每年要開(kāi)400到500家店，伙伴的計劃，讓星巴克員工流失率降低，更利于滿(mǎn)足星巴克快速開(kāi)店時(shí)對人員的需求。
招式七：全面培訓，不定期談心，把大眾點(diǎn)評當教材
代表企業(yè)：外婆家
外婆家在放養式人才管理的基礎上，也有專(zhuān)門(mén)的培訓機制，定期組織員工、干部培訓，對其進(jìn)行文化、技能、素質(zhì)等全面培訓。
吳國平有時(shí)候會(huì )親自去和員工“談心”，對中層以上管理崗位，吳國平至少每年每人進(jìn)行三次談話(huà)，并且是不定期安排，防止員工提前準備，這樣可以了解員工的真實(shí)感受。
從2005年大眾點(diǎn)評進(jìn)入杭州，外婆家成為點(diǎn)評的第一批簽約商戶(hù)。從此，外婆家每年都跟大眾點(diǎn)評合作，一年兩次編撰用戶(hù)的點(diǎn)評合集作為內部員工培訓的教材——這種方式既有一定的時(shí)效性，又有統一性和系統性。
吳國平說(shuō)：“對于外婆家來(lái)說(shuō)，這是最好的培訓教材，每年我們都會(huì )把新編入的用戶(hù)點(diǎn)評發(fā)給員工，我們一直非常重視網(wǎng)友貢獻的內容，因為這是最真實(shí)的信息，對我們改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)有非常大的幫助。”
結語(yǔ)
《第三次浪潮》作者托夫勒曾在著(zhù)作中強烈表達觀(guān)點(diǎn)：“現在需要的是培訓、培訓、再培訓。培訓甚至可能成為第三次浪潮中的最大產(chǎn)業(yè)之一，成為一個(gè)重要的出口產(chǎn)業(yè)。”
在國外企業(yè)管理中，將生產(chǎn)效率與員工素質(zhì)(培訓可以提高素質(zhì))的關(guān)系用此公式表示：P=CM。
P指生產(chǎn)效率，C指員工素質(zhì)或員工的合格條件，M指激勵，即生產(chǎn)效率是合格員工與有效管理方式的積。要提高組織的效率，培訓的作用不可忽視。
培訓需要花錢(qián)，有時(shí)效果并非立竿見(jiàn)影，也不能直接產(chǎn)生利潤，所以大多時(shí)候被企業(yè)忽視了。但在激烈的競爭下，也有企業(yè)清晰地認識到培訓的重要性、必要性，紛紛利用自身條件開(kāi)發(fā)培訓，進(jìn)而提升企業(yè)的全員素質(zhì)，提升企業(yè)的生存力，特別是更加依賴(lài)人力的餐飲業(yè)。
在上述名企在還不是名企的時(shí)候，它們就已經(jīng)開(kāi)始摸索如何進(jìn)行培訓，至今已經(jīng)形成適合各自企業(yè)文化、品牌特色的培訓理念和模式。
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