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如何管理好項目范圍
項目管理是一個(gè)很復雜的過(guò)程，你知道如何管理好項目范圍嗎？下面是小編為大家帶來(lái)的關(guān)于如何管理好項目范圍的知識，歡迎閱讀。
啟動(dòng)過(guò)程
啟動(dòng)是指組織正式開(kāi)始一個(gè)項目或繼續到項目的下一個(gè)階段。啟動(dòng)過(guò)程的一個(gè)輸出就是項目章程。項目章程是一個(gè)重要的文檔，這個(gè)文件正式承認項目的存在并對項目提供一個(gè)概覽。
啟動(dòng)過(guò)程明確指定這一過(guò)程有一個(gè)重要的輸出文檔——項目章程，項目章程將粗略地規定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續工作的重要依據。項目章程中還將規定項目經(jīng)理的權利以及項目組中各成員的職責，還有項目其他干系人的職責，這也是在以后的項目范圍管理工作中各個(gè)角色如何做好本職工作有一個(gè)明確的規定，以致后續工作可以更加有序地進(jìn)行。因此，千萬(wàn)不能忽略項目的啟動(dòng)過(guò)程。
范圍計劃過(guò)程
范圍計劃是指進(jìn)一步形成各種文檔，為將來(lái)項目決策提供基礎，這些文檔中包括用以衡量一個(gè)項目或項目階段是否已經(jīng)順利完成的標準等。作為范圍計劃過(guò)程的輸出，項目組要制定一個(gè)范圍說(shuō)明書(shū)和范圍管理計劃。
古語(yǔ)云：“預則立，不預則廢！”。一個(gè)項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒(méi)有必要的技術(shù)和好的方法是肯定不行的。
要做好一個(gè)項目首先強調的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項目工作（項目范圍）漸進(jìn)明細和歸檔的過(guò)程。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信息的，比如產(chǎn)品描述，首先要清楚最終產(chǎn)品的定義才能規劃要做的工作，項目章程也是非常主要的依據，通常它對項目范圍已經(jīng)有了粗線(xiàn)條的約定，范圍計劃在此基礎上進(jìn)一步深入和細化。
前面講到這個(gè)過(guò)程有一個(gè)輸出是范圍說(shuō)明書(shū)，那么范圍說(shuō)明指的是什么呢？范圍說(shuō)明是在項目參與人之間確認或建立了一個(gè)項目范圍的共識，作為未來(lái)項目決策的文檔基準。
范圍說(shuō)明中至少要說(shuō)明項目論證、項目產(chǎn)品、項目可交付成果和項目目標。項目論證是商家的既定目標，要為估算未來(lái)的得失提供基礎；項目產(chǎn)品是產(chǎn)品說(shuō)明的簡(jiǎn)要概況；項目可交付成果一般要列一個(gè)子產(chǎn)品級別概括表，如：為一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)項目設置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機交互學(xué)習程序等。任何沒(méi)有明確要求的結果，都意味著(zhù)它在項目可交付成果之外；項目目標是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進(jìn)度表和質(zhì)量檢測。項目目標應該有標志（如：成本、單位）和絕對的或相對的價(jià)值。盡量避開(kāi)不可量化的目標（如：“客戶(hù)的滿(mǎn)意程度”），因為它將讓你的項目承擔很高的風(fēng)險。
范圍計劃又是什么呢？范圍管理計劃是描述項目范圍如何進(jìn)行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問(wèn)題的。它也應該包括一個(gè)對項目范圍預期的穩定而進(jìn)行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計劃也應該包括對變化范圍怎樣確定，變化應歸為哪一類(lèi)（當產(chǎn)品特征仍在被詳細描述的時(shí)候，做到這點(diǎn)特別困難，但絕對必要）等問(wèn)題的清楚描述。
范圍定義過(guò)程
范圍定義是指將項目主要的可交付成果細分成較小的、更易管理的組分。這個(gè)過(guò)程中，項目組要建立一個(gè)工作分解結構（WBS）。
WBS的建立對項目來(lái)說(shuō)意義非常重大，它使得原來(lái)看起來(lái)非�；\統、非常模糊的項目目標一下子清晰下來(lái)，使得項目管理有依據，項目團隊的工作目標清楚明了。如果沒(méi)有一個(gè)完善的WBS或者范圍定義不明確時(shí)，變更就不可避免地出現，很可能造成返工、延長(cháng)工期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。
制定好一個(gè)WBS的指導思想是逐層深入。先將項目成果框架確定下來(lái)，然后每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是結合進(jìn)度劃分直觀(guān)，時(shí)間感強，評審中容易發(fā)現遺漏或多出的部分，也更容易被大多數人理解。
范圍核實(shí)過(guò)程
范圍核實(shí)是指對項目范圍的正式認定，項目主要干系人，如項目客戶(hù)和項目發(fā)起人等要在這個(gè)過(guò)程中正式接受項目可交付成果的定義。
這個(gè)過(guò)程是范圍確定之后，執行實(shí)施之前各方相關(guān)人員的承諾問(wèn)題。一旦承諾則表明你已經(jīng)接受該事實(shí)，那么你就必須根據你的承諾去實(shí)現它。這也是確保項目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。
PMBOK里面的說(shuō)法與上面的說(shuō)法有點(diǎn)不同。核實(shí)的范圍是正式已經(jīng)提交的成果，而不是成果的定義。是與客戶(hù)或者發(fā)起人一起審查交付的成果，確保正式完成并且獲得客戶(hù)或者發(fā)起人的正式驗收。這涉及到的是項目結束或者階段結束過(guò)程組。
范圍變更控制過(guò)程
范圍變更控制是指對有關(guān)項目范圍的變更實(shí)施控制。主要的過(guò)程輸出是范圍變更、糾正行動(dòng)與教訓總結。
再好的計劃也不可能做到一成不變，因此變更是不要避免的，關(guān)鍵問(wèn)題是如何對變更如何進(jìn)行有效的控制�？刂坪米兏仨氂幸惶滓幏兜淖兏芾磉^(guò)程，在發(fā)生變更時(shí)遵循規范的變更程序來(lái)管理變更。通常對發(fā)生的變更，需要識別是否在既定的項目范圍之內。如果是在項目范圍之內，那么就需要評估變更所造成的影響，以及如何應對的措施，受影響的各方都應該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項目范圍之外，那么就需要商務(wù)人員與用戶(hù)方進(jìn)行談判，看是否增加費用，還是放棄變更。
因此，項目所在的組織（企業(yè)）必須在其項目管理體系中制定一套嚴格、高效、實(shí)用的變更程序。
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