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項目經(jīng)理全方位解讀
項目經(jīng)理的角色定位是討論的熱點(diǎn)，項目經(jīng)理的工作目標是什么?項目經(jīng)理應該對誰(shuí)負責?項目經(jīng)理在工作中應當獲得怎樣的授權?什么樣的人適合做項目經(jīng)理?下面我們一一了解!
項目經(jīng)理做什么?
項目經(jīng)理的工作目標是什么?要回答這個(gè)問(wèn)題，首先必須弄明白什么是項目。關(guān)于項目的定義很多，其中以項目管理專(zhuān)家James P.lewis(美)的說(shuō)法比較有代表性：項目是一次性、多任務(wù)的工作，具有明確規定的開(kāi)始和結束日期、特定的工作范圍、預算和要達到的特定性能水平。這里涉及到了4個(gè)要素：P——預期的績(jì)效，C——費用(成本)，T——時(shí)間進(jìn)度，S——指定的工作范圍。這4個(gè)要素相互關(guān)聯(lián)、相互影響。如果C只考慮人力費用，在理想情況下，這4個(gè)要素可以使用以下數學(xué)表達式：
C=2P+3T+4S
這可以用一個(gè)三角形來(lái)形象說(shuō)明：績(jì)效、費用和時(shí)間是三角形的邊，范圍是三角形的面積(如圖1)。通常的項目金三角理論(如圖2)中，項目管理集中考慮的因素是R(資源)、C(費用)、T(時(shí)間/進(jìn)度)、S(特色/范圍)。與之比較，這里的定義在其基礎上著(zhù)重提出了P(績(jì)效)。在軟件公司紛紛進(jìn)行ISO 9000認證和CMM認證的環(huán)境下，重視績(jì)效的意義也就不言而喻了。
了解了項目的含義，那什么是項目管理呢?項目管理是為完成一個(gè)預定的目標，而對任務(wù)和資源進(jìn)行計劃、組織和管理的過(guò)程，通常需要滿(mǎn)足時(shí)間、資源或成本方面的限制。換句話(huà)說(shuō)，項目管理也就是對與項目密切相關(guān)的績(jì)效(P)、時(shí)間進(jìn)度(T)、費用成本(C)、范圍(S)進(jìn)行管理控制的過(guò)程。
總之，項目經(jīng)理是運用一定的方法和工具對項目進(jìn)行實(shí)際項目管理的人。簡(jiǎn)單地說(shuō)，項目經(jīng)理就是項目的實(shí)際控制者。他的工作目標就是成功地對項目的PTCS進(jìn)行管理。
對誰(shuí)負責?
項目經(jīng)理應該向誰(shuí)負責?有人說(shuō)應該向所在公司負責，因為其屬于公司直接管理;有人說(shuō)應該向客戶(hù)負責，因為項目是為客戶(hù)服務(wù)的;也有人說(shuō)要向項目綜合利益負責，因為項目涉及到各個(gè)方面，項目經(jīng)理偏重那方都不對。哪個(gè)說(shuō)法更準確?這先要弄清楚項目關(guān)系人這個(gè)概念。
項目關(guān)系人也可以稱(chēng)為項目風(fēng)險承擔者，是在項目中有既得利益或者與項目有直接關(guān)系的所有法人和個(gè)人。這包含項目貢獻者、項目管理者、供應商、項目投資方、客戶(hù)等。這些人或者直接推動(dòng)項目的進(jìn)展，或者給項目提供各種援助，或者最終對項目進(jìn)行評價(jià)驗收。項目經(jīng)理要達到工作目標，完成項目，這些人的積極參與是根本保證�？梢哉f(shuō)，項目經(jīng)理實(shí)際控制的項目的權力雖然是由其所在的公司直接授予的，但最終是來(lái)源于這些項目關(guān)系人的。
可以這樣理解：盡管項目經(jīng)理隸屬于其所在的公司，他受公司的委任管理項目時(shí)必須要對公司的利益負責。但是，從其所管理的項目本身角度看，項目涉及的是多方的利益，必須要達到多方共贏(yíng)的目標。項目經(jīng)理必須在保證公司利益的同時(shí)，保證項目關(guān)系人其他各方的利益。否則，在推進(jìn)項目的過(guò)程中，必然會(huì )受到其他各方的壓力和阻撓，從而使項目徘徊不前，甚至走向失敗。
可見(jiàn)，項目經(jīng)理不僅僅需要向委任自己的公司“老板”負責，還必須向其他項目關(guān)系人負責。這也就是說(shuō)，項目經(jīng)理必須向代表所有項目關(guān)系人的綜合利益負責。
這里有人也許會(huì )提出疑問(wèn)：實(shí)際中的項目關(guān)系人都只注重各自的利益，例如：公司管理層、項目投資方注重的是最低成本、最大利潤;客戶(hù)注重以最低價(jià)格獲得項目成果;項目成員注重的是在可接受的時(shí)間和成本范圍內完成項目從而獲得精神上的滿(mǎn)足和經(jīng)濟上的回報。項目經(jīng)理如何對這種相互矛盾的利益負責?
要回答這個(gè)問(wèn)題必須探究項目管理目標的量化。一般來(lái)說(shuō)，項目決定開(kāi)始的重要前提之一是項目關(guān)系人對于項目的量化目標取得完全一致的意見(jiàn)。這里涉及的量化目標包含4個(gè)方面：一個(gè)量化的項目可交付結果列表(S);提交項目可交付結果列表必須滿(mǎn)足的質(zhì)量準則(P);確定項目最終完成以及中間里程碑的截止日期(T);項目不能夠超過(guò)的成本限制。
所有項目關(guān)系人必須在量化的目標基礎上形成自己的利益底線(xiàn)。這樣，項目經(jīng)理達到了量化的項目目標，也就實(shí)現了對項目綜合利益的負責。當然，項目經(jīng)理畢竟是受其所隸屬的企業(yè)委任的，由于企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)對短期效益和長(cháng)期效益的側重不同，企業(yè)的行為會(huì )對項目經(jīng)理的實(shí)際管理帶來(lái)一些影響。項目經(jīng)理需要對此進(jìn)行適當的平衡，保障項目關(guān)系人各方的利益，實(shí)現成功的管理。
項目經(jīng)理有什么權?
項目經(jīng)理應該得到怎樣的授權?按照責任和權力對等的原則，談?wù)擁椖拷?jīng)理的授權自然要先考慮項目經(jīng)理的具體責任�，F在，軟件企業(yè)基本都采用項目經(jīng)理負責制。盡管不同的企業(yè)對項目的責任規定各有側重，但一般都包含下面的基本內容：
完成量化后的項目目標;
進(jìn)行有效的計劃管理;
提前規避各種項目風(fēng)險;如果風(fēng)險已經(jīng)無(wú)法避免，及時(shí)把危害降到最小;
協(xié)調項目關(guān)系人各方的關(guān)系;
保持項目團隊的相對穩定�？荚嚧笳�
因這些要求，項目經(jīng)理在實(shí)際工作中應該得到下面授權：
一定的財權。
常見(jiàn)的情況是：項目經(jīng)理被企業(yè)領(lǐng)導拍著(zhù)肩膀說(shuō)，“我們相信你，所以把你放在了項目負責的位置上;不過(guò)，為了慎重，在花費項目經(jīng)費的時(shí)候，必須得到批準。”實(shí)際上，項目經(jīng)理由于在經(jīng)濟上沒(méi)有獲得足夠的直接決定權，項目開(kāi)展起來(lái)總會(huì )感到說(shuō)話(huà)沒(méi)“分量”，處處受制，展不開(kāi)手腳。
那項目經(jīng)理應該被賦予怎樣的財權呢?筆者認為應該滿(mǎn)足以下基本要求：
(1)項目經(jīng)理應該掌握部分的項目獎金，以便于適時(shí)激勵開(kāi)發(fā)團隊。
(2)項目經(jīng)理應該有購買(mǎi)開(kāi)發(fā)工具、項目資源(包含各種服務(wù)，例如技術(shù)培訓、軟件工程培訓等)、辦公易耗品的權利。這里需要特別指出的是：項目經(jīng)理在項目重要資源(例如軟件開(kāi)發(fā)工具、開(kāi)發(fā)需要配置的服務(wù)器、打印設備等)的采購過(guò)程中應該擁有較大的決定權，因為他知道應該選擇怎樣的性能并負責將來(lái)設備的具體使用。
(3)項目經(jīng)理可以直接掌握一定數額的活動(dòng)費用，以便于人員的協(xié)調和管理。
一定的人事管理權。
“人”是整個(gè)項目中最活躍、影響最大的因素;沒(méi)有項目成員的積極參與、努力工作，完成項目也就是天方夜譚了。項目經(jīng)理如果沒(méi)有直接的人事管理權，實(shí)際上也就在很大程度上失去了對項目人力資源的控制能力，這對于項目完成是十分不利的。那么，項目經(jīng)理應該被賦予怎樣的人事管理權呢?一般說(shuō)來(lái)，這應該滿(mǎn)足以下要求：
(1)項目經(jīng)理直接參與項目成員的配備。從項目開(kāi)始，項目經(jīng)理就應該參加項目成員的選擇。他必須針對所有備選人員的工作背景、知識技能、性格特征等因素提出自己的看法。有條件時(shí)，他還應該與每一位候選人進(jìn)行面談。而且，最后的項目成員名單必須得到項目經(jīng)理的同意。
(2)所有項目成員的工作必須直接向項目經(jīng)理或其授權的人匯報。不管項目團隊采用哪種方式組織人員，項目經(jīng)理都應該是工作評定的核心。項目經(jīng)理可以根據員工的工作直接對其進(jìn)行獎勵和懲罰。他對員工的工作評定直接影響其職業(yè)發(fā)展。而且，這種影響不應該伴隨項目的結束而結束。
(3)項目經(jīng)理可以調離員工。盡管激勵員工，使之發(fā)揮出自己最大的力量是項目經(jīng)理進(jìn)行人力資源管理的最重要目標;但是，必須承認將員工調離項目仍然是項目經(jīng)理手中必不可少的“王牌”，是使項目團隊及時(shí)進(jìn)行新陳代謝的保證。
其他權力。
除了必要的財權和人事權以外，還應該根據項目的實(shí)際情況賦予項目經(jīng)理其他一些權力。例如，可以考慮賦予項目經(jīng)理與客戶(hù)進(jìn)行直接溝通的權力。這不僅有利于客戶(hù)及時(shí)了解項目的進(jìn)展，減少許多不必要的誤解;而且這種溝通還非常有利于項目經(jīng)理對產(chǎn)品需求的把握，使產(chǎn)品更好地為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。
這里談了很多項目經(jīng)理應該獲得的授權。但需要注意的是，作為項目經(jīng)理，自己應該明白：要想進(jìn)行成功的管理，權力的使用應該非常慎重。項目經(jīng)理進(jìn)行管理時(shí)通�？梢允褂脙煞N力量：影響力和強制力(權力)。影響力讓員工感覺(jué)到做某事是對的，應該去做;強制力(權力)讓員工感覺(jué)到做某事是沒(méi)有選擇余地的，必須去做。權力的使用對員工的影響要強烈些，可以取得“立竿見(jiàn)影”的效果。但這也容易讓員工產(chǎn)生逆反心理，容易扼殺員工創(chuàng )新的積極性。關(guān)于項目經(jīng)理影響力和權力的使用問(wèn)題，不是本文的側重點(diǎn)，在此不再贅述。
誰(shuí)最適合做項目經(jīng)理?
也許有人會(huì )說(shuō)，“學(xué)而優(yōu)則士”，誰(shuí)的技術(shù)最好，誰(shuí)就可以做經(jīng)理。在過(guò)去(軟件作坊時(shí)代)，很多企業(yè)也的確是這樣來(lái)晉升員工的：技術(shù)人員如果編程很優(yōu)秀，那就可以考慮提升為系統分析/設計人員;如果系統分析/設計能力很優(yōu)秀，那就考慮提升為項目經(jīng)理;如果具有較強的項目管理能力，那就可以考慮提升為部門(mén)經(jīng)理;如果能很好地管理好一個(gè)技術(shù)部門(mén)，那在適當的時(shí)候就可以提升為技術(shù)副總……
由技術(shù)到管理，對于有著(zhù)成為“軟件英雄”理想的程序員而言，確實(shí)是不斷證明自己、不斷超越自己的一條發(fā)展道路。不過(guò)，隨著(zhù)軟件企業(yè)由“作坊”發(fā)展到“工廠(chǎng)”，如果再繼續沿著(zhù)這樣思路走下去，最終往往導致項目進(jìn)度嚴重滯后，甚至項目失敗。這其中最主要的原因是技能缺乏。
由于“軟件工廠(chǎng)”中人員的分工已越來(lái)越細、越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化。對軟件工程師的要求是掌握項目開(kāi)發(fā)所必需的各種軟件技術(shù)，而對項目經(jīng)理的要求卻是掌握進(jìn)行項目管理所必需的各種技能并且具備領(lǐng)導他人的性格特征�？梢哉f(shuō)，再優(yōu)秀的軟件工程師也不見(jiàn)得能夠輕松勝任項目經(jīng)理這個(gè)職位。
那么，誰(shuí)最適合做項目經(jīng)理?筆者認為應該滿(mǎn)足以下基本要求：
具備領(lǐng)導意識。
所謂領(lǐng)導意識，是指管理者意識到自己必須在很大程度上依賴(lài)他人才能夠完成自己的工作任務(wù)。項目經(jīng)理作為整個(gè)項目最直接的管理者，必須具備這種意識。
當然，領(lǐng)導他人的方法多種多樣，譬如有的傾向于使用影響力，使被管理者在潛移默化中跟隨自己;有的則傾向于使用權力，使被管理者在“權威”要求下跟隨自己。
具備溝通意識。
很大程度上甚至可以說(shuō)IT項目管理就是對人的管理。一個(gè)不善于與人打交道、總是引起部屬與自己對抗的項目經(jīng)理是很難開(kāi)展工作的。
尊重他人。
不論面對任何人(公司領(lǐng)導、投資人、客戶(hù)、項目員工……)，項目經(jīng)理必須懂得尊重他人。這不是說(shuō)一些表面上的漂亮話(huà)，而是要項目經(jīng)理能夠真正尊重他人的投入，尊重他人的勞動(dòng)，能夠在對方的立場(chǎng)上為其考慮問(wèn)題，解決事情。“謀人之事，解人之危”，“己所不欲，勿施于人”，這些古老的格言仍值得項目經(jīng)理恪守。
懂得團隊建設。
在進(jìn)行“團隊作戰”的今天，項目經(jīng)理的團隊建設能力十分重要。項目經(jīng)理需要懂得如何搭建一個(gè)團隊的組織結構，懂得如何引導和激勵一個(gè)團隊。
掌握一些編程技術(shù)。
項目經(jīng)理應該對項目所涉及的編程技術(shù)掌握到何種程度，這一直是業(yè)界爭論的一個(gè)熱點(diǎn)。這里不妨先分析兩個(gè)看法：
(1)項目經(jīng)理一定要精通技術(shù)，精于編程。
分析：這個(gè)看法對項目經(jīng)理的技術(shù)要求似乎高了一些。不管采取何種軟件項目管理方法(瀑布法、原型法、迭代進(jìn)化法……)，對于某一個(gè)具體階段而言，項目總是處在一個(gè)生命周期管理過(guò)程中：可行性論證→立項→需求分析→系統設計→編碼→測試→版本發(fā)布總結。
項目經(jīng)理作為項目的實(shí)際控制者，最主要的工作任務(wù)是充分考慮與項目相關(guān)的各種要素(PTCS)，制定項目生命周期各個(gè)過(guò)程的詳細計劃，根據不同的階段對相關(guān)人員進(jìn)行有效管理，成功地推動(dòng)項目的進(jìn)行。
顯然，這表明項目經(jīng)理的工作重心是對各種資源的規劃，對項目成員的激勵，而不是技術(shù)研究。所以，項目經(jīng)理并不需要對編程技術(shù)達到精通的程度。
(2)項目經(jīng)理不精通技術(shù)(特別是一些阻礙開(kāi)發(fā)的技術(shù)細節)將難以服眾。
分析：實(shí)際上這個(gè)問(wèn)題可以換一個(gè)說(shuō)法：項目團隊中，誰(shuí)需要向誰(shuí)證明技術(shù)實(shí)力?
按照TSPi(the introductory Team Software Process)的看法，項目小組中有以下角色：小組領(lǐng)導、開(kāi)發(fā)經(jīng)理、計劃經(jīng)理、質(zhì)量/生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)支持經(jīng)理、軟件工程師。由于各種原因，實(shí)際中我國軟件企業(yè)中項目小組典型的角色設定如下：項目經(jīng)理、系統分析員、高級程序員、程序員、測試經(jīng)理、測試人員。
項目小組中系統分析員、高級程序員、程序員是把握技術(shù)問(wèn)題的核心人員，他們向項目經(jīng)理證明其技術(shù)實(shí)力，表明項目已經(jīng)獲得所需的基本技術(shù)資源。
總之，項目經(jīng)理的工作重心是項目管理，而不是編程。項目經(jīng)理對編程技術(shù)需要有一定的掌握，但不必要求很高。當然不可否認，精通技術(shù)的項目經(jīng)理可以在管理過(guò)程中更好的發(fā)揮其影響力。
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